Управління мотивацією персоналу

Управління мотивацією персоналу

Вступ

Сутність мотивації

Формування мотивів праці

Стимулювання праці персоналу

Висновок 

Список використаної літератури

Вступ

Мотивація праці, керівництво  і взаємодія з людьми — вирішальний  фактор успіхів в управлінні підприємством  та результативності роботи, і в  цьому розумінні вона становить  основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність.

 Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами. Мотивована діяльність — це вільна, обумовлена внутрішніми спонуканнями діяльність людини, спрямована на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. У мотивованій діяльності працівник сам визначає міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов зовнішнього середовища.

Сутність мотивації

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих  цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

 Мотивація персоналу  має цілу низку складових мотивацій, а саме: до трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди й задовольняє наявні потреби; до стабільної та продуктивної зайнятості; до розвитку конкурентоспроможності працівника; до володіння засобами виробництва; до вибору нового місця роботи тощо.

 Безумовно, ефективність  трудової діяльності залежить  від мотивації. Проте ця залежність  досить складна й неоднозначна. Буває так, що людина, яка під  впливом внутрішніх і зовнішніх  чинників-мотиваторів дуже заінтересована  в досягненні високих кінцевих  результатів, на практиці матиме  гірші результати, ніж людина, яка  має значно менше мотивів працювати  ефективно. Відсутність однозначного  взаємозв’язку між мотивацією та кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

 Численні дослідження  й накопичений практичний досвід  свідчать, що між активністю людини  та результатами її діяльності  існує певна залежність у вигляді  кривої лінії. Спочатку з підвищенням  активності результати зростають.  Згодом у певному діапазоні  активності результати підвищуються  незначно або ж залишаються  на незмінному рівні. Цей етап  можна розглядати як оптимальний  діапазон активності, за якої  досягаються найкращі результати. Коли рівень активності перевищує  оптимальні межі, результати діяльності  починають погіршуватися. Звідси  випливає, що керівник має добиватися  від підлеглих не максимальної  активності, а нарощувати їхню  активність до оптимального рівня.  При цьому принципово важливо,  щоб активність поєднувалась  зі спрямованістю дій, які узгоджуються  з потребами людини й цілями  організації. Адже людина може  старанно працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих  цілей роботи через незадовільні  комунікації в організації, помилкове  розуміння поставлених завдань  тощо.

 Неоднозначність залежності  між мотивацією та результатами  праці породжує вагому управлінську  проблему: як оцінювати результати  роботи окремого працівника та  як його винагороджувати? Якщо  рівень винагороди пов’язувати  лише з результатами праці,  то це буде демотивувати працівника, що отримав дещо нижчий результат,  але виявляв ретельність, докладав  більше зусиль. З іншого боку, якщо винагороджувати працівника  лише «за добрі наміри», без  повного врахування реальних  результатів його праці, —  це може бути несправедливо  щодо інших працівників, продуктивність  праці яких вища. Зрозуміло, що  розв’язання цієї проблеми має  ситуаційний характер. Менеджери повинні пам’ятати, що такі проблеми на практиці виникають досить часто, а їхнє вирішення потребує комплексного підходу.

Формування мотивів праці

 Велике значення для  формування мотивів праці має  оцінка імовірності досягнення  цілей. Якщо одержання шуканого блага не вимагає особливих особистих зусиль або це благо дуже важко одержати, тобто вимагаються надзусилля, то мотив праці найчастіше не формулюється.

 Мотив праці формулюється  тільки тоді, коли трудова діяльність  є якщо не єдиною, то основною  умовою одержання блага. Якщо  ж критерієм у розподільних  відносинах служать статусні  розбіжності (посада, кваліфікаційні  розряди, ступені, звання й  ін.), стаж роботи, приналежність  до певної соціальної групи,  то формуються мотиви службового  просування, одержання розряду, закріплення  за робочим місцем і т.д., що  не обов'язково припускають трудову  активність працівника, оскільки  можуть досягатися за допомогою  інших видів діяльності.

 Мотивування працівників  здійснюється відповідно до потреб  організації і працівників у  ній залежно від необхідності, обумовленої навколишнім середовищем.  Звідси потрібно проаналізувати  зміст вимог, висунутих навколишнім  середовищем, у якому діє компанія, а також потреби організації;  крім того, індивідуальні потреби,  що дуже різні в різних людей.  Одні прагнуть до безпеки, інші  жадають визнання і престижу, третіх хвилює рівень зарплати, четверті прагнуть до самореалізації.

 Існує три основних  підходи до вибору мотиваційної  стратегії:

 стимул і покарання  — люди працюють за винагороду: тим, хто працює добре і багато, платять добре, а тим, хто  працює ще більше, платять теж  більше. Тих, хто не працює якісно, карають;

 мотивування через  саму роботу — дайте людині  цікаву роботу, що приносить їй  задоволення, і якість виконання  буде високою;

 систематичний зв'язок  з менеджером --- визначайте мету  роботи разом з підлеглим, забезпечуйте  позитивний зворотний зв'язок, коли  він діє правильно, і негативний, коли він помиляється.

 Мотиваційна стратегія  базується на аналізі, ситуації  і застосовуваному стилі взаємодії  керівника з іншими людьми. Характерні  такі мотиваційні методи:

 використання грошей  як інструмент винагороди і  стимул;

 накладення стягнень;

 розвиток почуття причетності;  мотивування через саму роботу;

 винагорода і визнання  досягнень;

 участь у керівництві;

 заохочення і винагорода  групової роботи;

 спілкування і розвиток  працівників; лімітування обмежувальних  факторів.

Рівень заробітної плати  значною мірою визначає можливості повноцінного відтворення робочої  сили, а відтак — і силу мотивації. Штучне заниження вартості робочої сили протягом багатьох століть було могутнім дестабілізувальним і демотивувальним фактором. Людству потрібно було пройти тривалий шлях усвідомлення суперечності між розвитком його економічної й соціальної сфер і необхідності розв’язати її підвищенням рівня життя трудящих (насамперед збільшенням заробітної плати).

 Ці ідеї, що їх послідовно обстоювало багато вчених і фахівців-практиків, підривали класичні уявлення про чинники розвитку виробництва й суспільства, роль особистого фактора й методи його мотивації, готували психологію підприємців і громадську думку до радикальних змін. Одним з перших, хто послідовно доводив неефективність і порочність обмежувальної політики стосовно заробітної плати, був відомий американський вчений М. Портер, який писав: «Політичні рішення, що спрямовані на уповільнення зростання заробітної плати, часто виявляються помилковими. Слід допускати зростання заробітної плати, що йде в ногу з продуктивністю праці або дещо випереджає її. Це створює сприятливі стимули до пошуку передовіших джерел переваг у конкуренції та впливу на неї в галузях і сегментах з виробництвом складнішого характеру. Зростання заробітної плати приводить також до підвищення купівельної спроможності, яка дає можливість купувати більше товарів вищої якості» .

 У ХХ столітті, особливо  в його другій половині, у свідомості  більшості політиків і підприємців  стався переворот стосовно доходів  населення, їхньої ролі в розвитку  суспільства. «Висока заробітна  плата — висока ефективність»  — таким є один з девізів  сучасного менеджменту.

 Видатний менеджер  сучасності Лі Якокка писав,  що базою всієї демократії  є працівник, який заробляє 15 доларів  за годину. Це саме та людина, яка купує дім, автомобіль, холодильник.  Саме вона втілює собою пальне, яке приводить у рух мотор  економіки .

 Взаємозв’язок високої  заробітної плати, ефективності  та зростання доходів показано на рис. 1 Рис. 1 Взаємозв’язок заробітної плати, ефективності та доходів

Функція заробітної плати — це її призначення та роль як складової сфери практичної діяльності щодо узгодження й реалізації інтересів головних суб’єктів соціально-трудових відносин — найманих працівників і роботодавців.

Вплив високої заробітної плати на мотивацію трудової діяльності та підвищення ефективності виробництва  багатоплановий. По-перше, більш високий  рівень заробітної плати (у порівнянні з середньоринковим її значенням) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, формуванню стабільного трудового  колективу. За умови зниження плинності  персоналу роботодавець має змогу  скоротити витрати на наймання та навчання персоналу, спрямувати вивільнені кошти на розвиток виробництва, що у  свою чергу забезпечує підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає  змогу відібрати на ринку праці  найпідготовленіших, найдосвідченіших, ініціативних, орієнтованих на успіх  працівників, продуктивність праці  яких потенційно вища середнього рівня. У цьому разі досягається також  економія коштів на навчання, перекваліфікацію знову прийнятих на роботу. По-третє, висока заробітна плата є чинником підвищення старанності, відповідальності, інтенсивності праці. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звільненим та втратити вигідніші умови продажу послуг робочої сили.

 Рівень матеріальної  мотивації значною мірою залежить  від наявності прямого зв’язку  між трудовим внеском і винагородою  за послуги праці. Цей зв’язок  досягається належною організацією  заробітної плати, яка на практиці  є організаційно-економічним механізмом  оцінки трудового внеску найманих  працівників і формування параметрів  заробітної плати відповідно  до цієї оцінки, вартості послуг  робочої сили та стану ринку  праці. Відсутність інформації  про результати власної роботи  також позначається негативно.  Більшість людей хоче знати,  яких результатів вони досягають  своєю роботою. Менеджер зобов'язаний  уміти висловити свою вдячність  працівникові саме тоді, коїш  той її заслужив. Це варто зробити  без затримок, щоб викликані в  працівника приємні емоції асоціювалися  з якісним і своєчасним виконанням  роботи. Це діє тим ефективніше,  чим менший відрізок часу відокремлює  вчинок, що заслуговує нагородження, від отриманого заохочення.

 Мотивація - не питання  роздачі нагород. Людям важливо  знати, що їх очікує у випадку  некомпетентного чи несумлінного  виконання своїх обов'язків, які  стягнення можуть бути на них  накладені за те чи інше  порушення. Метод стягнень, якщо  він застосовується справедливо  і не є несподіванкою для  працівника, мотивує його до поліпшення  своєї роботи.

 Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні виробничих завдань. Заохочення досягнень може бути різноманітним: система зарплати; заохочення людей через підвищення їхньої відповідальності і самостійності (внутрішня нагорода); створення можливості підвищення статусу; просування в кар'єрі (зовнішня нагорода). Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Уміле керівництво сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Велике значення має особистість і стиль управління керівника. Останній повинен орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці працівникові доручають "більш складну" чи "вищого порядку роботу", більш різноманітну, значиму, самостійну і т.д. Важлива співучасть чи залучення працівників до управління.

Стимулювання праці персоналу

 Стимулювання праці  є основою мотивації трудової  активності людини.

 Стимулювання праці  — це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що  впливає на поведінку людини  у сфері праці. Матеріальна  оболонка мотивації персоналу.  Разом з тим вона несе в  собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє реалізувати працівникові  себе як особистість і працівника  одночасно. Вона виконує економічну, соціальну і моральну функції.

 Економічна функція  виражається насамперед у тому, що стимулювання праці сприяє  підвищенню ефективності виробництва,  яке виражається в підвищенні  продуктивності праці і якості  продукції.

 Моральна функція визначається  тим, що стимули до праці  формують активну життєву позицію,  високоморальний клімат у суспільстві.  При цьому важливо забезпечити  правильну й обґрунтовану систему  стимулів з урахуванням традиції  й історичного досвіду.

 Соціальна функція  забезпечується формуванням соціальної  структури суспільства через  різний рівень доходів, що значною  мірою залежить від впливу  стимулів на різних людей.

 У свою чергу, стимули  можуть бути матеріальними і  нематеріальними.

 Матеріальні стимули:

 а) грошові: заробітна плата; премії і т.д.;

 б) негрошові: путівки; лікування; транспорт та ін.

 Нематеріальні стимули:

 а) соціальні: престижність праці; можливість росту;

 б) моральні:

 повага з боку друзів, родичів; нагороди;

 в) творчі:

 можливості самовдосконалення; самореалізація.

 Стимулювання праці  — досить складна процедура.  Існують певні вимоги до його  організації: комплексність, диференційність,  гнучкість і оперативність.

 Комплексність має  на увазі єдність моральних  і матеріальних, колективних і  індивідуальних стимулів, значення  яких залежить від системи  підходів до управління персоналом, досвіду і традицій підприємства. Комплексність припускає наявність  також антистимулів.

 Диференційність означає  індивідуальний підхід до стимулювання  різних шарів і груп працівників.

 Гнучкість і оперативність  виявляються в постійному перегляді  стимулів у залежності від  змін, що відбуваються в суспільстві  і колективі. Заохочення самостійності  і підприємливості працівників  для надання можливості повної  реалізації творчого потенціалу  включає:

 а) фактори, що створюють  такі можливості:

 максимальне делегування  повноважень;

 право висловлювати  і відстоювати власну думку;

 надання єдиного статусу  всім працівникам;

 підтримка ентузіастів;

 терпимість до невдач;

 б) стимулюючі фактори:

 формування у співробітників  фірми почуття переможців;

 груповий принцип організації  всієї роботи, взаємний контроль (який вважається більш ефективним, ніж адміністративний) колег, зацікавлених  у результатах спільної праці;

 система щорічних атестацій  у формі співбесіди начальника  і підлеглого.

 Наукові дослідження  і практика дозволили виробити  правила мотивації, дотримання  яких дає змогу підвищити ефективність  мотиваційних заходів:

 похвала ефективніша  за осудження і неконструктивну  критику;

 заохочення повинне  бути відчутним і бажано негайним:

 непередбачені і нерегулярну  заохочення мотивують більше, ніж

 очікувані і прогнозовані;

 постійна увага до  працівника і членів його родини  — найважливіший мотиватор;

 людям подобаються  перемоги, тому частіше давайте  людям почувати себе переможцями;

 заохочуйте за досягнення  не тільки основної мети, а  й проміжної;

 дайте працівникам  відчуття свободи дії, можливість  контролювати ситуацію;

 не обмежуйте самоповаги  інших;

 великі нагороди, які  рідко кому дістаються, звичайно  викликають заздрість, невеликі  і часті задовольняють більшість;

 розумна внутрішня  конкуренція — двигун прогресу.

 Таким чином, стимулювання  — це дія, спрямована на  активізацію мотиваційного процесу.  Однак стимулювання може бути  не тільки зовнішнім, а й  внутрішнім. Прийоми самостимулювання, самопереконання, самонавіювання  і самосхвалення.

Висновок: Потреби — це те, що неминуче виникає та супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, і разом з тим виявляється індивідуально в кожної людини. Потреби — це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення та підтримання нормальних умов життя й функціонування людини.

Сила мотиву праці визначається ступенем актуальності тієї чи іншої  потреби для працівника. Особливістю  мотивів праці є їхня спрямованість "на себе" і "на інших".

 Можна виділити кілька  груп мотивів праці, які утворюють  у сукупності єдину систему.  Це мотиви змістовності праці,  її суспільної корисності, статусні  мотиви, пов'язані із суспільним  визнанням плідності трудової  діяльності, мотиви одержання матеріальних  благ, а також мотиви, орієнтовані  на визначену інтенсивність роботи.

 Стимулами, що спонукають до трудової активності, можуть бути будь-які блага, котрі задовольняють значимі потреби людини, якщо їхнє одержання припускає трудову діяльність. Благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці.

 Стимулювання праці  припускає створення умов, при  яких активна трудова діяльність, що дає певні результати, стає  необхідною і достатньою умовою  задоволення значимих і соціально  обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів  праці.

 Практичні вимоги до  роботи обумовлюють конкретну  мотивацію, що, на відміну від  ціннісної свідомості, котра визначає  зміст і перспективні цілі  трудової діяльності, визначає в  основному вибір шляхів і способів  їхньої реалізації.

Список використаної літератури

1. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2000. — 512 с.
2. Менеджмент персоналу: навч. посіб. / за заг. ред. В.М. Данюка В.П. Петюха. К.:КНЕУ,2004. - 398c.
3. Портер М. Международная конкуренция. —М.: Междунар. отношения, 1993. — 896 с.

4. Управління персоналом фірми: навч. посіб. / за ред. Крамаренко В.І. Холода Б.І.. К.:ЦУЛ,2003. - 272c.

5. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. — М.: ЭКМОС, 1999. — 255 с.

6. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. —Минск: Попурри, 2001. — 416 с.