Управління людськими ресурсами в міжнародному бізнесі

1. Управління людськими ресурсами в міжнародному бізнесі

1. Особливості управління персоналом в міжнародних організаціях.

Менеджмент персоналу  в МНК – це особливий вид  управлінської діяльності, сукупність принципів, норм і методів управління міжнародним колективом організації, що здійснює діяльність у світовому масштабі.

Особливості менеджменту  персоналу в МНК:

• Культурні фактори та етичні проблеми (які накладають відбиток на дії персоналу міжнародної фірми);
• Різна практика управління людськими ресурсами в різних філіях;
• Відмінності ринків праці в різних країнах;
• Необхідність переміщення співробітників між підрозділами компанії, які знаходяться в різних країнах;
• Відносини між працівниками, профспілками та підприємцями;
• Національна орієнтація персоналу;
• Ускладнення контролю виконання.

Наявність цих та інших  особливостей менеджменту персоналу  в міжнародній сфері та управлінські проблеми, які виникають в міжнародній фірмі у зв’язку з цим, вимагають створення в міжнародній організації єдиної корпоративної культури.

Корпоративна  культура – це система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.

В системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми корпоративна культура відіграє виключно важливу роль. Вона забезпечує тісні контакти між штаб-квартирою та філіями та між керівниками філій з різних країн. Переміщення менеджерів із однієї країни в іншу розширює уявлення цих людей і підвищує їх відданість системі цінностей і цілей корпорації. Люди, які пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, мислять і діють, як її співробітники.

На глобальному рівні на формування і розвиток культури фірми впливає мегасередовище міжнародного бізнесу.

Макросередовище – відповідає національному рівню.

Відповідно корпоративний  рівень визначає мікро середовище зі своєю культурною специфікою.

І на персональному рівні працівника культура визначається метасередовищем (особистими культурними цінностями людини, які поєднують в собі елементи всіх середовищ).

Багаторівнева структура  корпоративної культури МНК визначає наявність двохярусної структури  управлінських кадрів:

1) На рівні філій комплектуються кадри, здатні керувати діяльністю підприємств в кожній з країн, де розміщена фірма.

2) На рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати і керувати різними зарубіжними та регіональними операціями фірми.

Проте співвідношення між першим і другим пунктами в різних фірмах визначається по-різному в залежності від багатьох факторів, але в першу чергу – від стратегічної орієнтації топ-менеджерів фірми, які визначають в тому числі і підходи до підбору персоналу.

2. Відбір персоналу для МНК та формування міжнародного колективу.

Підходи до відбору персоналу, що використовують МНК:

1) Етноцентризм – управлінський  персонал на всі ключові посади як дома, так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників. Цей підхід використовується в фірмах з підвищеною централізацією управління.

2) Поліцентризм – призначаються  на керівні посади в країні базування і в країнах-реципієнтах представники національності даної країни. Цей підхід ґрунтується на довірі до місцевих керівників і кращому розумінні ними місцевих ринків, людей та політики в країні перебування.

3) Регіоцентризм – передбачається, що глобальні ринки повинні  управлятись регіонально, і призначення  на ключові посади визначається  специфікою регіону.

4) Геоцентризм – призначення  на ключові посади визначається  кваліфікацією працівника і не  залежить від національності, культури, оточення.

Джерела людських ресурсів для МНК:

1) місцеві громадяни

2) експатріанти (-громадяни країни походження; - громадяни третіх країн)

Кожне з цих джерел має  свої переваги:

Місцеві громадяни: адаптація до місцевих умов; призначення на ключові посади є стимулом до праці; місцевий імідж (довіра до фірми, яка цінує місцевих робітників); довготривалі; мобільність; низькі затрати.

Країни походження: технічна компетенція (нові техніка чи технології); висока кваліфікація, знайомство з передовим досвідом управління; контроль і краще розуміння цілей МНК.

Громадяни третіх країн: надійна експертиза;є компромісом між місцевими громадянами і експатріантами.

Підбір кадрів для МНК здійснюється на основі визначення здатності менеджера до міжнародного бізнесу.

Загальні критерії для  міжнародних призначень менеджерів:

1) Технічні та управлінські  навички

2) Мотиви та прагнення  (інтерес до країни перебування)

3) Соціальні навички (уміння взаємодіяти з людьми)

4) Дипломатичні навички  (здатність взаємодіяти з урядовими  чиновниками, політичними лідерами, організаціями)

5) Зрілість та стабільність (проявляти себе як зріла людина, здатна реагувати на різноманітні ситуації раціонально і знаходити прийнятні рішення)

6) Сімейні фактори (здатність  сім’ї менеджера адаптуватись до вимог)

Додаткові критерії для міжнародних призначень

Відбір кадрів є початковим етапом процесу формування міжнародного колективу організації.

Міжнародний колектив –  це група людей у складі організації  або організація в цілому, персонал якої складається з представників  різних країн.

Основні принципи організації  МК:

• Створення осередку групи, навколо якого формується коллектив;
• Компліментарність (члени колективу доповнюють один одного);
• Пропорційність (не повинні відчувати себе дискримінованими представники жодної країни і національності);
• Культура та психологічна сумісність членів міжнародної корпорації.

1.3. Розвиток персоналу в ТНК

Звичайно, знайти людей, які  відразу відповідають усім вимогам, часто буває надзвичайно важко. Проблеми з підбором кадрів та постійне розширення зарубіжної діяльності міжнародних фірм вимагає постійної уваги до навчання та підвищення кваліфікації працівників МНК.

Підготовка менеджерів за кордоном ведеться безперервно, у відповідності з концепцією безперервного навчання.

Концепція безперервного  навчання – це комплекс заходів, який дає людині можливість навчатись  протягом всього життя за принципом: цінною є будь-яка освіта, в будь-якому місці та будь-якого змісту.

Підготовка менеджерів здійснюється: У ВУЗах; на підприємствах.

1.4. Основні моделі управління персоналом у світовому менеджменті.

Принципи добору кадрів різноманітні в різних країнах.

США - основна увага приділяється спеціалізованим знанням і фаховим навичкам. Особливості добору кадрів у США: орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів; просування по службі в зв'язку з цим відбувається тільки по вертикалі; для потенційних кандидатів обов'язковим є тестування для виявлення рівня фахової підготовки; прийнятого робітника знайомлять із його обов'язками в рамках його спеціалізації і повноважень і не знайомлять із діяльністю фірми в цілому.

Японія - виходять із передумови, що керівник повинен бути спеціалістом, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми, тому при просуванні по службі він повинен вибирати нову незнайому сферу діяльності.

Критерії добору робітників: суміщення професій; здатність працювати в колективі; розуміння значення своєї праці для загальної справи; уміння вирішувати виробничі проблеми і погоджувати вирішення різноманітних задач.

Метод досліджень Чикагської школи бізнесу (США) - навчання шляхом розробки реальних проектів для реально  діючих фірм на основі створення мікрогруп  із студентів і викладачів.

Переваги: високий рівень фундаментальної підготовки; гнучкість програм і змісту навчання; конкуренція серед слухачів; конкуренція серед викладачів ; формування надійних практичних навичок аналізу, обговорення концепції прийняття рішень; співробітництво з компаніями, що розробляють для них комплекти пропозицій; розвиток самостійності, відповідальності за результати, уміння працювати в складі тимчасових проектних груп.

Недоліки: необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін; підвищені вимоги до викладачів, що повинні сполучити навички в педагогіці, дослідницькій діяльності, консалтингу і практичне уміння; надмірна індивідуалізація навчання, як результат - різний рівень кваліфікації; складність встановлення і підтримки взаємовигідних відносин із компаніями.

Підхід Кейп-Таунского університету (Південна Африка) - полягає в тому, щоб залучити до викладання не окремих тим, а цілих курсів менеджерів-практиків, що мають певні педагогічні здібності, часто - прямо в них на робочому місці.

Переваги: практична спрямованість: вивчається те, що корисно і відноситься до справи; гарне знання студентами проблем і реального досвіду, інструментів менеджменту; економія витрат на утримання викладачів; проведення значної кількості занять безпосередньо в компанії; діючі зв'язки навчального закладу з компанією.

Недоліки: складності формування команди викладачів; різний рівень викладання і методика; порушення логіки оволодіння навчальним планом через зайнятість викладача; недостатній рівень фундаментальної підготовки студентів.

Японський підхід до навчання менеджменту - орієнтований переважно на підготовку спеціалістів у навчальних центрах в окремих компаніях, орієнтуючись переважно на власний досвід фірми.

Переваги: чітка орієнтація навчання на практику роботи в конкретній компанії; висока мотивація навчання; відсутність бар'єрів між навчанням і практикою; висока віддача від навчання, оскільки воно здійснюється під визначені посади; сприятливі матеріально-технічні і фінансові умови для навчання.

Недоліки: недостатня фундаментальна підготовка, перевищення ролі прикладних дисциплін; вузький світогляд навчання, складності застосування знань і умінь в інших країнах і на більш високих рівнях менеджменту; висока вартість навчання в розрахунку на одного студента.

Моделі управління людськими  ресурсами

2. Контроль і звітність м/н організацій.

2.1. Особливості контролю в м/н середовищі.

Контроль - це особливий вид  діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці. Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Три складові контролю:

• установлення стандартів;
• оцінка виконання;
• коригування.

Контроль є таким типом  діяльності щодо управління м/н фірмою, який дає змогу вчасно виявити  проблеми, розробити і здійснити  заходи, спрямовані на коригування  ходу та змісту робіт в організації  до того часу, коли проблеми набудуть ознак  кризи. Одночасно контроль дає можливість виявити та поширювати позитивні  починання, підтримувати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю: сприяти  зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання  завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.

Контроль як управлінська діяльність має відповідати таким  вимогам:

бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне  відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

орієнтуватися на кінцеві  результати, в цьому контексті  контроль розглядається як засіб  досягнення цілей;

повинен мати безперервний та регулярний, незворотній характер;

бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи;

відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не тільки кількість і термін, а й якість роботи;

бути зрозумілим для тих, кого контролюють та перевіряють;

бути своєчасним, щоб мати змогу втручання і коригування  процесів, що відбуваються;

забезпечувати перевіряючих необхідною повною, зрозумілою та лаконічною інформацією;

бути економічним, тобто  відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть бути більшими, ніж  ті результати, яких досягають у  процесі контролю;

має бути дієвим, тобто не обмежуватися виявом фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

Найбільш об’єктивним  та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей).

Стандарти, чи нормативи, - це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираз  у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків.

Типи стандартів:

• фізичні стандарти - виробництво, продаж;
• цінові стандарти - маркетинг, збут;
• стандарти капіталу - фінанси;
• стандарти доходів - фінанси;
• програмні стандарти - виробничі підрозділи;
• невловимі стандарти - менеджери всіх рівнів;
• цілі як стандарти - лінійні підрозділи;
• стратегічні плани як контрольні точки для стратегічного контролю.

Контроль і перевірка  виконання стратегічних планів і  програм потребують вироблення взаємозв’язаних  систем контролю на підприємствах, які охоплюють підсистеми контролю за: технологічними процесами; якістю продукції та праці; додержанням чинного законодавства, що регулює діяльність підприємства; виконанням окремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому; виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства; додержанням установлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Класифікація систем контролю

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція  контролю набуває додатковий ступінь  складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює  ситуацію з контролем, пов’язаний з  можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами.

Менеджерам, що спіткнулись  з проблемами здійснення контролю на м/н рівні, можна порадити скористатись наступними прийомами:

періодично проводити  наради у штаб-квартирі фірми з  відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій;

здійснювати візити керівництва  центрального офісу корпорації у  зарубіжні філії і дочірні  компанії;

назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;

вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описанням  результатів діяльності по окремим  напрямкам робіт;

здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1) стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.

2) інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.

3) управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

-цілі зовнішньоекономічних  операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерів СП  суперечать корпоративному менеджменту;

-досвід і компетенція  в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

-філософська природа  конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

2.2.Основні типи контролю в МНК

Прямий контроль: наради в штаб-квартирі; відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень; контроль поточної діяльності персоналу; контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль: щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження; додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети); фінансові співвідношення.

Три комплекти фінансових звітів зарубіжних відділень до штаб-квартири:

1.Звіти, що грунтуються  на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і  професійними організаціями в  країні господаря.

2.Звіти, що пов’язують  принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження.

3.Консолідовані фінансові  звіти з урахуванням вимог  країн походження.

2.3.Особливості контролю в різних м/н корпораціях.

Корпорації США: наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень; контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії; централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів; істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК: (тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій; контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей; переважно децентралізований характер виробничого контролю; ороткі вертикальні відстані у каналах звітності).

Японські МНК: (менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю; наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів).

2.4.Вимірювання виконання.

-Фінансове виконання  (прибуток, фінансові коефіцієнти).

-Контроль якості (гуртки  контролю якості, системи контролю  якості).

-Особистий контроль (групова  та індивідуальна орієнтація).

2.5.Системи обліку країн світу.

Існують різні методи трансляції звітності, які застосовуються м/н компаніями. Вони відрізняються по країнам. Їх застосування залежить від того, для кого поставляється бухгалтерська інформація - для акціонерів, інвесторів або держави в особі податкових органів.

Існують різноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах. Причинами відмінностей в облікових системах країн є соціально-економічні, політичні і географічні фактори.

До соціально-економічних факторів належать: характер розвитку ринків капіталу; кількість інвесторів і кредиторів; участь країни в м/н ринках капіталу; рівень інфляції; загальний рівень освіти; типи законодавчих систем.

Так, ринки цінних паперів  особливо розвинуті у США і  Великобританії. Тому для більшого числа некрупних інвесторів необхідна  постійна і повна інформація про  діяльність компаній для прийняття  рішень про інвестування. У Германії і Японії історично сильні позиції банків при кредитуванні компаній. Інформація про діяльність компанії орієнтована перш за все на них. У Франції і Швеції орієнтація облікової інформації пов’язана із задоволенням вимог держави.

У цілому, в слабо розвинутих країнах облікові системи більш прості, як наслідок невеликих розмірів підприємств і невисокого рівня освіти. У високо розвинутих країнах облікова інформація значно більш складна, що відображає різноманітну економічну реальність.

Облікові системи експортуються так як і інші товари. Вплив облікових правил однієї країни на облікові правила іншої країни може бути обумовлено політичною і економічною залежністю країни, її географічним положенням. Так, облікова система Індії близька до англійської, що є наслідком тривалої колоніальної залежності Індії від Великобританії; облікова система Канади знаходиться під сильним впливом американської практики ведення обліку із-за географічного положення цих країн.

Хоча абсолютно однакових  систем обліку у країнах не має, виділяють 3 основні групи країн, що дотримуються однотипних підходів до побудови систем обліку:

1.Англо-американська модель (Великобританія, США, Нідерланди, Канада, Австралія і т.п.).

2.Континентальна модель (Німеччина, Австралія, Франція, Швейцарія, Італія).

3.Південно-американська модель (Бразилія, Аргентина, Чилі і т.п.).

Англо-американська модель функціонує в умовах розвинутого  фінансового ринку. Облік орієнтований, у першу чергу, на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи і правила ведення обліку і складання звітності регулюються національними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежними професійними організаціями бухгалтерів, а не встановлюються національним законодавством.

У США такими стандартами  є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП), у Великобританії - Закон про компанії, Положення про стандартну практику ведення обліку і ряд інших документів, які інколи називають Загальноприйнятою практикою обліку. У Канаді бухгалтерські стандарти оформляє Комітет по дослідженням в області бухгалтерських стандартів.

Таким чином, у країнах  з даним типом ведення обліку існує багато варіантів обліку в рамках професійно загальноприйнятої бухгалтерської методології.

Континентальна модель бухгалтерського  обліку орієнтована на державні інтереси оподаткування і макроекономічне планування громадських ресурсів. Вона має юридичну основу. Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і обов’язкові у виконанні. Однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють меншу роль, ніж у Великобританії і США. Таким чином, у країнах з даною моделлю обліку превалює державна методологія.