Управління трудовою кар'єрою працівників

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

“КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ імені ВАДИМА ГЕТЬМАНА” 
 
 

РЕФЕРАТ

З дисципліни “УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ”

На тему: “ Управління трудовою кар'єрою працівників ” 
 
 

Виконала:

Студентка 4-го курсу ФЕ та У

Спец.6601/2     групи ЕМО-408

Геращенко Оксана Сергіївна 
 
 
 

Київ 2011

     ПЛАН 

Вступ

1. Фактори, які  впливають на вибір кар’єри

2. Управління трудовою кар’єрою

3. Програми підтримки та розвитку трудової кар’єри

Висновки

Список використаної літератури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП 

     Традиційно  ідеальною формою кар'єрного процесу  вважається його розвиток по зростаючій (прогресивний тигі), коли кожна наступна стадія змін у цьому процесі відрізняється від попередньої більш високим рівнем здатностей і можливостей життєдіяльності. Вона містить у собі досягнуті раніше результати й підготовляє необхідність більш пізньої стадії. Зміни, що відбуваються при цьому, неповоротні, оскільки кожна дія має наслідок, що йде у майбутнє, здобуває знання й досвід накопичує й вплітає людину в мережу соціальних зв'язків, які, розвиваючись у зростаючому потоці соціального життя, захоплюють індивіда й доходять до рівнів, що досягаються у процесі загального зростання. Рідко яка кар'єра обходиться без спадів, станів різної тривалос-ті. Характер спаду відбивається у формі спадаючого руху кар'єрного процесу (регресивний тигі). Такі спади відбуваються при невідпові- дності здібностей й активності людини вимогам його статусу, структурним реорганізаціям у сфері діяльності, захворюванням і т. д. Процеси зазначених напрямків можуть розвиватися з безперервною послідовністю (по лінії) - це лінійна версія кар'єрного процесу. До такого типу кар'єри відноситься, наприклад, процес професійного росту.

          Протилежністю лінійних процесів є розви-ток, що характеризується стрибками або проривами після трива-лих періодів кількісного росту (нелінійний тип). У графічному зображенні такі процеси мають вигляд східчастої функції зростаючої або спадної спрямованості. Сходи, що ведуть нагору, у кар'єрному процесі мають місце, коли накопичення професійних знань і досвіду призводять до нового рівня статусу. Коли спостерігається подібність процесів, але при цьому вони розрізняються рівнем складності, можна говорити, що процес іде по спіралі. Так, наприклад, процеси послідовного освоєння посад при просуванні по ієрархічних сходах. Окремий випадок процесів, коли в стані системи протягом якогось часу не відбувається істотних змін, визначається як ста-гнація (застій).

       Під трудовою кар'єрою розуміється індивідуальна послідовність найважливіших змін праці, пов'язаних зі зміною положення працівника по вертикальній шкалі, складності праці або соціа-льним сходам робочих місць. Однак свою кар'єру працівник порівнює не тільки зі службовим просуванням, але й з життєвими цілями.

     Зокрема, цілі кар'єри з позиції працюючого полягають у тому, щоб:

     - професія (вид діяльності) або займана  посада відповідали самооцінці  й тому доставляли моральне  задоволення; -

       робота носила творчий характер  і дозволяла досягти пев-ного  ступеня незалежності;

     - праця добре оплачувалася або  була б можливість одержу-вати  більші побічні доходи;

     - робота дозволяла продовжувати  активне навчання, займа-тися вихованням  дітей і домашнім господарством  та ін.

       Кар'єра - просування вперед по один раз обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення. Наприклад, одержання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Кар'єра це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру як про рід занять, діяльність (кар'єра менеджера, спортивна кар'єра, військова кар'єра, артистична кар'єра). 
 
 
 
 
 

1. Фактори, які впливають  на вибір кар’єри

     Прагнення особи виразити, реалізувати себе через професійні досягнення, формальним підтвердженням яких є кар'єрне просування, стає невичерпним джерелом активності в професійній діяльності. Діяльність людини в обраній професії є частиною життєвої стратегії, тобто індивідуальної організації і регулювання ходу життя згідно з цінностями особи. Розвиваючи свою професійну діяльність на основі життєвої стратегії, досягаючи  визнання через кар'єру, людина відчуває задоволення, що підіймає її професійну діяльність на новий рівень, поглиблює  трудову мотивацію, впливає на інші сфери життя особи. Соціальна  оцінка професійної діяльності людини у вигляді кар'єрного просування, окрім визнання вже досягнутих успіхів, дозволяє особі розкрити в собі нові якості та здібності, пізнати і реалізувати  себе на новому рівні. Таким чином, планування і здійснення кар'єри, задовольняючи  потреби працівників у самоповазі і самореалізації, стає одним з  найпотужніших чинників, що мотивують  їх трудову діяльність.

     Кар'єра  — це швидке, успішне, прогресивне просування обраним трудовим (професійним) шляхом, що передбачає досягнення поваги, популярності, слави у своєму колі або матеріальної вигоди власними силами, за рахунок максимального використання своїх здібностей, професійної майстерності та особистих якостей. Цього визначення зрозуміло, що поняття кар'єра в сучасному розумінні має лише позитивне значення, без того негативного відтінку, який тривалий час вкладався у слово "кар'єрист".

Розрізняють два  види кар'єри: професійну і внутріорганізаційну.

Професійна  кар'єра характеризується проходженням конкретним працівником у процесі професійної діяльності різних стадій розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, послідовний розвиток своїх індивідуальних професійних здібностей, припинення трудової діяльності та перехід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в різних організаціях.

Внутріорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій професійного розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується в трьох основних напрямках:

· вертикальний означає рух до вищого рівня професійної  ієрархії в організації, що, як правило, супроводжується розширенням повноважень  працівника;

· горизонтальний напрямок означає розширення або  ускладнення завдань на тій самій  сходинці службової ієрархії (з адекватною матеріальною винагородою) чи переміщення  в іншу функціональну галузь діяльності (ротацію), що сприяє розширенню професійного досвіду і підтриманню інтересу до трудової діяльності;

· доцентровий  напрямок внутріорганізаційної кар'єри  неформальний і найменш очевидний, хоча дуже привабливий для співробітників. Він означає набуття авторитету і поваги серед колег і керівників.

Така класифікація видів кар'єри має сенс з погляду  завдань планування кар'єрного просування працівників на підприємстві.

Кар'єра може бути динамічною (пов'язаною зі зміною робочих місць) або статичною (здійснюється шляхом кваліфікаційного зростання  на одному місці або за однією професією).

За швидкістю  переходів (наприклад, за кількістю  переходів з посади на посаду за визначений термін трудової діяльності) кар'єра може бути повільною, нормальною або стрімкою.

     Успішність  кар'єри формується під впливом  ряду чинників, серед яких виділимо такі:

• реальний підхід до вибору;
• повне використання можливостей, які виникають у сім'ї — освіта, зв'язки тощо;
• знання своїх сильних та слабких сторін;
• чітке, систематизоване планування та старанне виконання своїх планів.

     Не  можна не враховувати й значення щасливого випадку, який дає людині шанс, однак покладатися потрібно передусім на свої сили.

     Кар'єра  співробітників, врахування їх потенційних  можливостей значною мірою визначається структурою управління на підприємстві, соціальними ієрархіями, організаційними  формами використання персоналу, морально-етичними нормами тощо.

     Формування  трудової кар'єри здійснюється з  урахуванням таких основних її етапів протягом трудового життя людини:

1. Підготовчий етап (до 25 років). Цей етап передбачає отримання людиною середньої чи вищої освіти, професії. В цей період відбувається пошук такого виду діяльності, який би задовольняв потреби людини та відповідав її можливостям. Якщо така діяльність знайдена, то починається процес самоствердження працівника як особистості та реалізація професійних та особистих планів.

2. Етап становлення (25—ЗО років). На цьому етапі працівник освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, досвіду, формується кваліфікація, виникає потреба у незалежності, турбота про добробут. У цьому віці створюються сім'ї, тому виникає необхідність отримувати вищі доходи.

3. Етап просування (30—45 років). Цей етап характеризується процесом росту кваліфікації, просуванням по службі, зростанням потреби в самоствердженні, досягненні вищого статусу та більшої незалежності. Все більше проявляється потреба у зростанні заробітної плати та турбота про добробут.

4. Етап збереження (45—60 років). Для цього етапу характерне закріплення здобутих результатів, досягнення найвищого рівня кваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності, можливість підйому на нові службові сходинки та найповнішого творчого самовираження. На цьому етапі працівник зацікавлений у задоволенні таких своїх потреб, як підвищення рівня доходів, причому з урізноманітненням джерел їх отримання (участь у прибутку, в капіталі, купівля цінних паперів тощо).

5. Завершальний етап (60—65 років). На цьому етапі відбувається пошук заміни, передача знань, умінь молоді, підготовка до виходу на пенсію. Працівник зацікавлений у збереженні високого рівня оплати праці та прагне збільшити інші джерела доходів, які б замінили заробітну плату з виходом на пенсію.

6. Пенсійний етап (після 65 років). Кар'єра працівника в цій організації завершена, однак з'являються можливості для саморе-алізації в інших сферах людського життя.

     На  кожному з зазначених вище етапів трудової кар'єри людина задовольняє  різні потреби та керується різними  мотивами, врахування яких важливе  для процесу управління персоналом підприємства, зокрема кар'єрою співробітників. 
 

2. Управління трудовою кар’єрою

     Управління  кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри. Планування кар'єри – це визначення цілей  розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове  обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання  посади з врахуванням побажань і  особистих якостей працівника. Розвитком  кар'єри називають ті дії, які  здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри  проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні. Як правило, в  кожній великій організації є  стандартні кар'єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва .

     Планування  й управління розвитком кар'єри  вимагає від організації і  працівників зусиль і разом з  тим надає цілий ряд переваг  як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:

1. Потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя.
2. Більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.
3. Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності.
4. Підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

     Організація ж одержить:

1. Мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці.
2. Можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів.
3. Плани розвитку кар'єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку.
4. Групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

     Управління  розвитком кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

1. Шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей.
2. На основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляті – на основі нормативного рейтингу посад .

   Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар'єри необхідні  професійні навіки, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

     Добре організоване просування працівників  виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного  конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись  з врахуванням таких принципів:

1. Послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації.
2. Планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи.
3. Безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників.
4. Першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці.
5. Надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства.
6. Інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення.
7. Матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.

     Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з  впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією  і профдобором кадрів. Підбір керівника  або просування фахівця на керівну  посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Тому в організаціях створюється  система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і  це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники  вищої ланки.

     Основні завдання формування кадрового резерву  такі:  
- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад; 
- підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад; 
- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників; 
- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами .

     Більшість організацій в резерв виділяють  дві групи:  
1) дублери, заступники, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі – це оперативний резерв;  
2) молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років – стратегічний резерв.

     Етапи формування резерву керівників у  організації відображено на рис.1.

Рисунок 1 – Етапи процесу формування резерву керівників у організації

     Відбір  кандидатів у кадровий резерв проводиться  на основі такої інформації: 
- матеріали останньої атестації;  
- підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення; 
- матеріали особових справ;  
- результати співбесіди;  
- відгуки безпосередніх керівників.

     Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами  висування і призначення. Відбір у резерв керівників здійснюється вищим  керівництвом організації і відділом управління людськими ресурсами  конфіденційно і на конкретну  посаду. На кожну посаду в резерві  потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається  для трьох рівнів управління - вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх  посад і особливостей організації .

     Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника  організації. Після затвердження персонального  складу резерву складаються індивідуальні  плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

     Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

1. Індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника.
2. Стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому числі і за кордоном.
3. Навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації.
4. Надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник.
5. Короткотривалі семінари протягом 5-6 днів.
6. Постійно діючі курси для керівників різних рівнів.
7. Самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення.
8. Робота в складі колективних органів.

     У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників середнього рівня управління .

     Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані  з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану  систематично контролюється, а склад  резерву переглядається щорічно  і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

     Особливу  увагу слід приділяти виявленню  й розвитку молодих фахівців з  вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву  керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-20 років ключових посад в  організації.

     Багато  зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього  представники компанії виїжджають у  провідні університети, академії та бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми ви¬пускниками .

     Формування  резерву керівників у організації  потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у  навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення.

3. Програми підтримки та розвитку трудової кар’єри

     Дослідження ранніх проблем кар'єри у молодих менеджерів показують, що ті, хто частіше за інших випробовують стан тривожності, занепокоєння і пригніченості, зазвичай є жертвами «шоку від реальності». Річ у тому, що вони відчувають розрив між своїми уявленнями про організацію і тим, чим вона насправді є. Декілька чинників впливають на цей стан, і тому поважно, як для молодих фахівців, так і для їх керівників, уникати їх.

     1. Первинна ініціатива. Робота молодих  менеджерів часто вимагає від  них куди менше того, на що  вони здатні. Звідси приходить  відчуття неможливості продемонструвати  повною мірою свої можливості. Це відбувається тому, що підприємець  дуже старанно рекламував своє  підприємство.

     2. Первинна задоволеність роботою.  Новачки-менеджери з вищою освітою  часто вважають, що вони здатні  виконувати роботу більш високого  рівня, ніж той, на який вони  призначені. В результаті приходять  розчарування и незадоволення. 

     3. Первинна оцінка виконання. Оцінка  виконання – важливий управлінський  обов'язок. Проте багато менеджерів  недостатньо підготовлені для її виконання, вони не знають, як оцінювати роботу своїх підлеглих .

     Програми  і практика подолання ранніх проблем, пов'язаних з кар'єрою. Керівники, що бажають зберегти і розвинути  молоді таланти, мають перед собою  декілька альтернативних можливостей.

     1. Реалістична попередня інформація  про роботу. Один із способів  уникнути нереалістичних очікувань  біля новачків – дати їм  об'єктивну інформацію в ході  найму. 

     2. Ініціативне призначення. Керівники  знов найнятих фахівців можуть  заохочувати їх призначення найбільш  важкі, по можливості, ділянки.  Більшість керівників вважають  за краще не ризикувати і  просувати своїх підлеглих повільно, доручаючи їм завдання, що поступово  ускладнюються, і те лише після  того, як вони продемонструють  свої можливості.

     3. «Присмачене» призначення як  стала практика. Якщо робота, на  яку призначений молодий менеджер, не вимагає сама по собі  особливої ініціативи, тоді слід  «присмачити» це призначення,  надавши фахівцеві велику автономію,  владу, відповідальність, дати можливість  безпосередньо взаємодіяти с  покупцями і клієнтами, дозволити  самому упроваджувати свої ідеї (а не просто повідомляти про  них шефові).

     4. Вимогливий керівник. Такі керівники  підтримують в молодих розуміння  того, що від них чекають високих  результатів, з одного боку, а  з іншою, що не менш важливий, показується готовність керівника  (шефа) завжди допомогти радою  або справою. 

     5. «Плоскість» в середині кар'єри.  Цей момент доводиться на фазу  «збереження» кар'єри, коли просування  йде досить повільно по двох  причинах. По-перше, чим ближче  до вершини організаційної піраміди, тим менше місць, і навіть  якщо менеджер може працювати  на новому рівні, то немає  вакансій. По-друге, вакансії можуть  бути в наявності, але менеджер  або втратив можливість, або бажання її займати . 
 

ВИСНОВКИ

     В управлінні персоналом велике значення мають питання, що пов’язані з  дією на трудовий потенціал робітників в процесі їх роботи для досягнення високої продуктивності праці і розвитку робітника як особистості. Служба управління персоналом повинна вибрати такий тип кадрової політики, що дозволятиме робітнику рости професійно, тобто прагнути зробити кар’єру.

     Планування  трудової кар’єри дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо придбають відповідний позитивний досвід в конкретних початкових умовах. Плани кар’єри не направлені на конкретні робочі місця, а відображають тільки професійну діяльність на підприємстві.

     Планування  кар’єри потрібно розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, що визначають перспективу його росту, допомагають  кожному робітнику розкрити свої здібності й застосувати їх ліпшим образом для цілей організації. Планування кар’єри це ще і розробка найбільш вірогідної системи заміщення  посад для конкретного керівника  або спеціаліста за час його роботи.

     Досвід  зарубіжних і вітчизняних підприємств  свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації.  
 
 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Савченко В.А.  Управління розвитком персоналу.  – К.: КНЕУ, 2002.  
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.  
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособ./ Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2000.  
4. Управління персоналом: Навч. посіб./ Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. – К.: ВД „Професіонал”, 2006. – 512 с. 
5. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор. – 2003. –296 с. 
6. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом. – М.: Мир, 2004. – 406 с.: ил. – (Учебники и учеб. Пособия для студентов средних специальных учебных заведений).  
7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Управленческо-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 – 336 с. 
8. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О.Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с. 
9. Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799 с. 
10. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. – 320 с. 
11. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Управління персоналом. 2-ге видання: Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 502 с. 
12. Вознесенский И. Учимся управлять карьерой [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://www.physcareer.ru/articles/9/76.html  
13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000. – 662 с.  
14. Ивахов В., Искусство взамодействия // Управление компанией. – 2004. – №1. 
15. Лук'янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – Суми: ВТД „Університетська книга”, 2004. – 592 с. 
16. Мартынова А. Остаться нельзя уйти. Где поставить запятую в карьерном вопросе? [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-31485/  
17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. – 480 с. 
18. Управление персоналом. Технологии: Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом» / Ю.Н.Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 192 с.