Виды и функции страхового менеджмента

Виды и функции  страхового менеджмента.

Страхование, как и любой вид  коммерческой деятельности, начинается с создания органа, выполняющего страховые  операции, т.е. страховой компании. Эта  задача решается через организационное управление, объекты которого: 1) формирование структуры и системы управления; 2) механизм реализации управленческих функций; 3) разработка регламентов и т.п. Функции страхового управления реализуются посредством административных, экономических и социально-психологических методов.

Принятые решения могут быть объектами перспективного и текущего управления. При перспективном управлении ставятся долгосрочные цели, определяющие основные пути их достижения, обеспечения будущей жизнеспособности страховой организации.

При текущем управлении решаются конкретные задачи; координируется процесс их решения, обеспечения  необходимыми людскими, материальными, информационными и финансовыми  ресурсами; обеспечиваются контроль и  анализ достигнутых результатов; в  случае необходимости корректируются принятые решения.

Объекты текущего и перспективного управления страховой деятельностью:

1. управление страховой организацией; выбор основных параметров деятельности страховой организации; определение объемов и видов страховых услуг; необходимые людские и материальные ресурсы, методы исследования и освоения страхового поля; основные направления маркетинговой деятельности; взаимодействие структурных подразделений; система управления региональной сетью; наработка новых страховых продуктов; контрольные функции; другие вопросы;
2. управление маркетингом, занимается вопросами изучения страхового рынка, существующей и перспективной конъюнктуры, сбором, анализом и обработкой информации о конкурентах, сбором информации и предложений по новым видам страховых услуг, рекламы, созданием имиджа страховой организации;
3. управление персоналом: подбор, расстановка, обучение, повышение квалификации кадров, вознаграждение и стимулирование труда, улучшение условий труда и быта работников;
4. управление рисками: определение цели, выяснение риска, оценка риска, выбор места управления риском, осуществление управления риском, оценка результатов, правовые аспекты управления риском;
5. управление устойчивостью страховой компании: составление бюджета и финансового плана страховой организации; формирование и распределение ее финансовых ресурсов; система начисления и размещения страховых резервов; инвестирование средств; оценка текущего и перспективного финансового состояния и принятие необходимых мер по их укреплению; выполнение нормативных соотношений, рекомендованных органами государственного страхового надзора; проведение грамотной тарифной политики и системы перестрахования;
6. управление страховой безопасностью: отработка показателей, являющихся коммерческой тайной страховой организации; подбор, проверка и инструктаж работников; система охраны офиса и работников компании; отработка системы защиты информации от несанкционированного доступа к ней, защита носителей информации.

Главная функция менеджмента  — планирование. В процессе выполнения этой функции разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы их реализации. Достижение поставленной цели осуществляется в результате совместной деятельности людей, т.е. координации их деятельности (координационная функция).

Интерес в выполнении поставленной цели как руководителя, так и любого работника обеспечивает достижение определенных результатов. В решении этой задачи помогает мотивация  труда (мотивационная функция).

Работа всех звеньев  страховой компании должны подвергаться систематическому или периодическому контролю с целью корректировки их деятельности и всей организации в целом. Контроль позволяет предотвратить негативные результаты, обнаружить ошибки (или упущения) в работе, дать рекомендации по улучшению и совершенствованию деятельности страховой компании.

Методы управления страховой компанией.

Управлять деятельностью  страховой компании — значит побуждать  других к достижению цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Для подготовки решений  необходимы сбор и анализ информации. Принятое решение должно быть доведено до исполнителей с конкретной постановкой задач и сроками исполнения, т.е. вступает в силу следующий этап: управление реализацией решения.

1. Распорядительное воздействие с целью воспитания у работников основы трудового поведения.

Фактически это авторитарный стиль руководства. Руководитель отдает приказание, сам единолично принимает  решение, считая его единственно  правильным, и требует его неукоснительного исполнения. Управление осуществляется методом властной мотивации с ориентиром либо па прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах страховой компании, либо на создание возможности такого вмешательства. Особенность организационно-распорядительных методов — отсутствие альтернатив для работников. При успешном выполнении работы исполнитель может получить поощрение, при неуспешном — взыскание, в том числе экономического характера.

2. Воздействие на духовные интересы работников, совершенствование корпоративной культуры, создание духа единой команды, проявления в каждом работнике творчества и инициативы.

Этот подход присущ демократическому стилю управления. Руководитель активно  вовлекает подчиненных в решение  поставленных задач; использует их опыт, знания в проработке и поиске оптимальных вариантов, что в конечном счете значительно облегчает и ускоряет процесс реализации принятого решения. При этом руководитель вместе с коллективом вырабатывает решение, прислушиваясь к мнению и советам коллектива, и только после его обсуждения оно принимается. В этом случае повышается значимость каждого члена коллектива. Часто его предложения ложатся в основу принимаемого решения и он будет его исполнителем.

3. Воздействие на отдельную личность и персонал в целом через их материальные интересы.

Организационно-распорядительные и экономические методы управления дополняют друг друга. Их правильное сочетание позволяет достигать более высоких результатов в управлении страховой компанией: за счет стимулирования инициативы работников экономическими методами; за счет быстрого проведения управленческих решений организационно-распорядительными методами.

 Эффективное применение экономических  методов управления требует высокой  экономической и управленческой  культуры.

Замыкающий этап процесса управления — контроль, как текущий в процессе реализации принятого решения и при необходимости его корректировки, так и заключительный с подведением итогов, при котором оцениваются факторы, положительно или отрицательно влияющие на реализацию принятого решения. Результаты подведения итогов используются при принятии очередных решений.

Управленческий цикл страховой  компании представлен на рисунке  ниже:

При стратегическом управлении учитывается общая ситуация в  экономике страны. В практике зарубежных страховщиков стратегическое управление рассчитывается на 10-15 лет.

На тактическом уровне общие цели конкретизируются, отрабатываются детальные оперативные планы и программы, просчитываются финансово-экономические показатели.

В основном идет отработка  годовых планов с разбивкой по кварталам и месяцам на основе маркетинговых исследований изменяющейся экономической ситуации. Разработанные  планы доводятся до конкретных отделов, филиалов и исполнителей. Фактически в этих планах определяются конкретные задачи на предстоящий период; определяются людские и материальные ресурсы, необходимые для решения поставленных задач.

Разрабатываются финансовый план; планы маркетинговых исследований освоения страхового поля, разработки новых видов страховых услуг, подготовки и переподготовки кадров и др.

Подразделения страховой  компании полученные планы конкретизируют по конкретным исполнителям и показателям. На оперативном уровне решаются текущие задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка, при помощи календарного планирования и принятия решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Каждый из рассматриваемых  уровней управления ставит и решает свои определенные задачи и оказывает соответствующее воздействие на характер управления кадрами страховой компании. Их подбор, воспитание, создание нормального психологического климата и успех в достижении поставленной цели зависят от складывающихся взаимоотношений в коллективе, от того, кто и как будет руководить коллективом, как будут использовать свои возможности формальные и неформальные лидеры.

Одной из важнейших в  управлении является проблема лидера.

Должность формально  создает для руководителя необходимые  предпосылки быть лидером коллектива в силу прав и обязанностей, предписанных ему должностными инструкциями, по автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в страховой компании, но не являться фактическим лидером коллектива, ибо тот должен быть не утвержден приказом или распоряжением, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и найти выход из, казалось бы, безвыходной ситуации. Исходя из вышесказанного, в коллективе могут складываться формальные и неформальные отношения.

Формальные или служебные  отношения определяются функциями, правами и обязанностями работников, ответственных за тот или иной участок деятельности страховой  компании.

Неформальные отношения  — результат межличностных психологических отношений, складывающихся между членами коллектива в процессе их деятельности, и по сути они формируют социально-психологический климат коллектива.

Расхождения между формальными  и неформальными структурами  коллектива страховой компании могут  быть следствием ошибок при принятии управленческих решений менеджерами.

В этих случаях возникают  конфликтные ситуации, требующие  оперативных мер управления. Принимаемые  меры могут быть реализованы различными способами управления. Один из них  — предложение неофициальному лидеру официальной должности, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Другой метод — удовлетворение экономических и социальных потребностей коллектива. Не исключен метод и правового воздействия. Состав методов управления постоянно расширяется и обновляется, обусловлен ростом масштабов оперативно-хозяйственной деятельности страховой компании, усложнением задач и другими факторами.

Принципы управления страховой компанией.

Деятельность любой  коммерческой организации, в том  числе и страховой, начинается с постановки цели. Цель — чем хочу заняться? что от этого получить? какие основные интересы удовлетворить? каких клиентов обслуживать? каким методом предлагается решать поставленные вопросы? Цель поставлена.

Следующий этап — как  претворить эту цель в действительность? что для этого необходимо иметь? какие имеются финансовые, материальные, кадровые и организационные возможности для достижения поставленной цели?

Для решения перечисленных  выше вопросов необходимо выстроить  их в стройную последовательную систему. Затем наступает этан планирования, этап исследования и определения путей достижения цели.

 При планировании  определяются:

• ответственные исполнители в целом за всю программу и за отдельные ее направления;
• последовательность достижения поставленной цели;
• средства, обеспечивающие ее выполнение.

При планировании выделяются направления по формированию позиций  на страховом рынке, определяются стратегические направления деятельности страховой  компании, формирования команды единомышленников и имиджа компании.

Успех деятельности страховой  компании зависит от:

• правильного выбора коммерческой проблемы, нуждающейся в страховой защите;
• способности выдерживать конкуренцию при решении этой проблемы;
• обеспечения известности о своей деятельности и компетентности в принятии решений.

Любая поставленная задача нуждается в организаторе ее исполнения — менеджере. Поэтому необходим  подбор менеджера, способного организовать и возглавить страховое дело. Работа менеджера заключается в разработке плана достижения согласованных целей. Выполняя свои обязанности, менеджер встречается с людьми разных профессий, взглядов и убеждений. Он должен находить контакт с ними па доброжелательной основе, быть ровным во взаимоотношениях со всеми, не выделять работников но личным симпатиям, избегать предпосылок к трениям и конфликтам в коллективе.

В зарубежной практике широкое  применение получила «Школа человеческих отношений». Ее представители исследуют  проблемы мотивации труда, поведение  людей, их интерес к выполняемой  работе. Ученые дают рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности, проведению политики по созданию благоприятного морально-психологического климата, стимулирующего груд каждого члена коллектива.

В практической деятельности страховой компании умелого, грамотного руководителя-менеджера отличает его способность правильно выбрать цель деятельности компании, умело управлять и контролировать процесс реализации поставленной цели и давать объективную оценку достигнутых результатов.

В деятельности страховой  компании важно, чтобы руководители и подчиненные ясно представляли цель, к которой они должны стремиться. Ясность цели побуждает людей к инициативе, творчеству, поиску наиболее оптимальных решений.

Организационная структура страховой компании.

Стратегия любой компании опирается на ее организацию. В то время как стратегическое планирование страховой компании определяет, что  именно компания будет делать, каковы ее цели, задачи, организационная структура  определяет, каким образом распределяются задачи и ресурсы компании.

Организационная структура  страховой организации - это формальные правила, разработанные ее менеджерами  для разделения труда и распределения  должностных обязанностей между  работниками, определения нормы  управления и линий соподчинения, а также для координации задач организации.

Организационная структура  важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании и получать удовлетворение от своего вклада в ее деятельность.

Кроме того, структура - это  единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без структуры  невозможна координация действий сотрудников  и самые лучшие планы никогда  не смогут быть выполнены.

Страховые компании делятся на организационные структуры по управлению (менеджменту) и по сферам деятельности.

Наиболее  широкое распространение в мире получила организационная структура по менеджменту «Руководство в соответствии с сотрудничеством», опирающаяся на такие принципы как:

1. Решения  в страховой компании не принимаются  односторонне, то есть сверху, одним  лишь руководством;

2. Сотрудники  страховой компании не только  руководствуются распоряжениями  начальства, но и имеют свои  сферы деятельности в соответствии  со своими полномочиями и компетенциями;

3. Ответственность  не концентрируется на верхнем  уровне управления организацией, она является частью компетенции  других сотрудников по сферам  деятельности.

4. Вышестоящая  инстанция в организационной  структуре страховой компании  имеет право принимать те решения, которые нижестоящие инстанции не вправе принимать;

5. Ведущим  принципом структуры менеджмента  является делегирование полномочий  и ответственности сверху до  низу. Это означает, что каждому  сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно, а так же нести ответственность за принятые решения. Руководитель структурного подразделения не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных, если не возникли серьезные проблемы, он должен главным образом осуществлять контроль за работой своих подчиненных.

При такой  организационной структуре управления каждый сотрудник, независимо от того, на каком уроне он работает, отвечает только за то, что он сделал или не сделал в рамках своих полномочий. За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил свои обязанности руководителя, то есть если не достаточно тщательно подобрал сотрудников, не провел с сотрудниками соответствующего инструктажа, не проконтролировал действия своих сотрудников. Четкое разделение ответственности - за руководство и за действия - является важным фактором при определении, кто отвечает за ошибки. Анализ деятельности сотрудников на всех уровнях представляет собой учет интеллектуального потенциала страховой компании.

Функциями, которые должно выполнять высшее руководство страховой компании являются:

• определение общей цели страховой компании на данном этапе;

• разработка соответствующей стратегии и планирование работы страховой компании;

• разработка структуры менеджмента;

• разработка концепции маркетинга;

• определение финансовой политики, формирование сфер деятельности (личное страхование, имущественное страхование, страхование ответственности и т.д.);

• координация между собой сфер деятельности;

•  решение кадровой и социальной политики.

Организационная структура  страховой компании по сферам деятельности означает, что функции страховой  компании формируются вне зависимости  от способностей сотрудников (их квалификации), а в соответствии с данной организационной структурой. При этом руководствуются следующим: во всех подразделениях и на всех уровнях имеются сотрудники, превосходящие по своим способностям уровни занимаемых ими положений и полномочий; вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответствуют или частично соответствуют требованиям занимаемой должности.

Общие принципы формирования организационной системы (структуры) управления страховой организацией предусматривают создание центров  управления по двум основным признакам - иерархическому и функциональному.

Иерархическое построение центров управления страховой организацией (вертикальная структура) предусматривает  выделение различных уровней  управления. В настоящее время  наиболее распространены двух- или трехуровневые структуры управления, где первый уровень представлен аппаратом управления страховой организацией в целом, а последующие - службами управления отдельными ее структурными единицами и подразделениями.

Функциональное построение центров управления страховой компанией (горизонтальная структура) основано на разделении их по функциям управления или видам деятельности. В рамках этой системы носитель функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников, одновременно о своей деятельности он информирует не одного человека, а определенное число сотрудников, которые работают в той же области. Но в рамках дисциплинарной ответственности он подчиняется лишь одному начальнику.

Каждая вертикальная структура имеет определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. Распределяя задания, полномочия и обязанности, вертикальная структура формирует систему соподчиненности - направления, по которым распределяются властные полномочия между различными уровнями организационной структуры.

Наиболее простая и  распространенная система соподчиненности  называется линейной организационной  структурой. В ней четко определены направления реализации полномочий от высшего уровня управления к низшим. Здесь право давать указания предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функциям, которые они осуществляют.

Более сложная система, известная под названием линейно-штабной  организационной структуры, возникла в силу необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников (штабные органы), находящихся под началом административного аппарата. Они дополняют линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги, но не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Иначе говоря, они не могут давать указания другим подразделениям организации.

Такие "штабы" существуют в основном для:

- установления связей  с общественностью;

-осуществления контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих данной страховой компании, но не входящих в ее структуру (дочерние фирмы);

- осуществления работ  по планированию;

- предоставления правовых и налоговых консультаций.

Потребностям сегодняшнего дня в наибольшей мере соответствует  функциональная структура, поскольку  организации нуждаются в системах координации и делового общения  между работниками различных  отделов на различных уровнях. Функциональная структура координирует деятельность страховой организации, облегчая общение и обмен информацией между отделами.

Управление (отдел) личного  страхования осуществляет работу, связанную  с разработкой, ценообразованием и  продвижением на рынок всех видов личного страхования.

Управление (отдел) имущественного страхования осуществляет аналогичную  деятельность в отношении покрытия имущественных рисков и рисков гражданской  ответственности.

В составе названных  управлений могут существовать операционные отделы, отделы андеррайтинга, экспертные группы, занимающиеся вопросами подготовки страховой документации, учета договоров страхования, оценки рисков и расчета страховых резервов, оценки ущерба и организации выплат страховых сумм и возмещений и т.п.

Управление (отдел) перестрахования  и международных отношений проводит работу, связанную с передачей  части ответственности страховой  компании по объектам страхования другим страховщикам, в том числе и  иностранным компаниям, с организацией взаимодействия с последними.

Финансово-аналитическое  управление (отдел) проводит работу по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций страховщика, ведения его финансовой и статистической отчетности, по организации взаимодействия со службой внешнего аудита, внебюджетными фондами, государственной налоговой инспекцией; занимается вопросами текущего и перспективного планирования деятельности страховой компании, вопросами инвестиционной деятельности и т.п.

Управление (отдел) маркетинга занимается вопросами, связанными с исследованием рынка, разработкой новых страховых продуктов, ценовой политикой страховой компании, организацией продвижения страховых продуктов компании на рынок, а также с организацией, координацией и рационализацией деятельности региональной сети страховой компании и т.п.

Управление (отдел) кадров осуществляет работу по подбору, аттестации, повышению квалификации кадров страховой  компании, рационализации их численности.

Юридический отдел обеспечивает юридическое обеспечение деятельности страховщика, связанное с выставлением претензий, представлением интересов страховщика в суде и арбитраже, разработкой внутренних нормативных документов страховой компании и др.

Управление (отдел) личного  страхования осуществляет работу, связанную  с разработкой, ценообразованием и продвижением на рынок всех видов личного страхования.

Управление (отдел) имущественного страхования осуществляет аналогичную  деятельность в отношении покрытия имущественных рисков и рисков гражданской  ответственности.

В составе названных управлений могут существовать операционные отделы, отделы андеррайтинга, экспертные группы, занимающиеся вопросами подготовки страховой документации, учета договоров страхования, оценки рисков и расчета страховых резервов, оценки ущерба и организации выплат страховых сумм и возмещений и т.п.

Управление (отдел) перестрахования  и международных отношений проводит работу, связанную с передачей  части ответственности страховой  компании по объектам страхования другим страховщикам, в том числе и  иностранным компаниям, с организацией взаимодействия с последними.

Финансово-аналитическое  управление (отдел) проводит работу по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций страховщика, ведения его финансовой и статистической отчетности, по организации взаимодействия со службой внешнего аудита, внебюджетными фондами, государственной налоговой инспекцией; занимается вопросами текущего и перспективного планирования деятельности страховой компании, вопросами инвестиционной деятельности и т.п.

Управление (отдел) маркетинга занимается вопросами, связанными с исследованием рынка, разработкой новых страховых продуктов, ценовой политикой страховой компании, организацией продвижения страховых продуктов компании на рынок, а также с организацией, координацией и рационализацией деятельности региональной сети страховой компании и т.п.

Управление (отдел) кадров осуществляет работу по подбору, аттестации, повышению квалификации кадров страховой  компании, рационализации их численности.

Юридический отдел обеспечивает юридическое обеспечение деятельности страховщика, связанное с выставлением претензий, представлением интересов страховщика в суде и арбитраже, разработкой внутренних нормативных документов страховой компании и др.

Как было отмечено, организационная  структура страховой компании зависит от многих факторов, в том числе и от масштабов ее деятельности.

Отдел андеррайтинга  и выплат занимается разработкой  страховых программ, стандартных  страховых продуктов, правил страхования, оценкой страхового риска при  принятии на страхование, определением размера ущерба при страховом случае, урегулированием ущерба и осуществлением страховых выплат.

Операционный отдел  осуществляет подготовку страховой  документации, прием и выдачу стандартных  полисов, учет договоров страхования.

Отдел продаж занимается продвижением страхового продукта компании (реклама, стимулирование сбыта, личные продажи, связи с общественностью), подготовкой коммерческих предложений, заключением договоров страхования и т.п.

Финансово-экономический  отдел проводит работу по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций компании, его финансовой и статистической отчетности, взаимодействия со службой внешнего аудита, внебюджетными фондами, государственной налоговой инспекцией, и др.; занимается вопросами текущего и перспективного планирования деятельности страховой компании, вопросами инвестиционной деятельности страховщика.

Хозяйственная служба организует ведение хозяйственной деятельности страховщика.