Власть и формы влияния

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА  (РОСЖЕЛДОР)

 

 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (СГУПС)

 

Кафедра “Менджмент на транспорте”

 

 

 

 

РАЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ  РАБОТА №1

По дисциплине “Теории менеджмента”

Тема: «Власть и формы влияния»

 

 

 

Выполнил:			Проверила:
________________ подпись	Студент группы МЛ-212 Хлебников А.В.		________________ подпись	Старший преподаватель Ударцева Л.В.
________________ дата			________________ дата

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новосибирск - 2013г.

 

Аннотация

В своей работе я постарался дать определения понятиям: власть и смежным ей. Я описал различные  формы власти, описал их сильные  и слабые стороны.

 

 

 

 

 

Аннотация 2стр.

1. Введение. 3 – 6 стр

2. Классификация форм власти и влияния. 7 стр

2.1. Власть, основанная на принуждении. 8 – 10 стр

2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.  11 стр.

2.3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы 12 стр.

2.4. Власть эксперта. Влияние через разумную веру 13 – 15 cтр.

2.5. Законная власть. Влияние через традиции. 16 – 17 стр.

2.6. Убеждение и участие 18 стр.

2.6.1 Влияние путем убеждения 18 – 20 стр.

2.6.2. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении 20 стр.

Заключение. 21 стр.

 

 

 

1. Введение.

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или  она влияют на других. Иногда эффективное  лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный  неформальный лидер может сделать  так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или  производить товары или услуги низкого  качества.

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации  — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности  вести за собой людей тоже можно  увеличить путем делегирования  полномочий.

 

Первостепенный интерес  для фирмы представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером  и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким  образом, чтобы они выполняли  работу, порученную организации. «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». Определение лидерства применительно к управлению следующее: «Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

 

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое  вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные сродства, с помощью которых  одно лицо может влиять па другое, могут  быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации  таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

 

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять  напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий  персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не могут выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность  как индивидуального трудового  вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты  лидерства, являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не смогут получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает  ее структуру. Без власти нет организации  и нет порядка».

 

Баланс власти. Концепция  зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного  мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает  возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и  способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней  мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую  оказывается влияние, а также  от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

 

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет  тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его  формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем  больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей  формулой: уровень влияния облеченного  властью лица А на лицо Б —  степень зависимости лица Б от лица А.

 

Обычно руководитель имеет  власть над подчиненными потому, что  последние зависят от него в таких  вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение  по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные  имеют власть над руководителем, так как последний зависит  от них в таких вопросах, как  необходимая для принятия решений  информация, неформальные контакты с  людьми в других подразделениях, чье  содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут  оказывать на своих коллег, и способности  подчиненных выполнять задания.

 

Суммируя факторы, которые  способствуют появлению власти у  подчиненных, Дэйвид Механик заключает:

 

“В той же степени, в  какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и  инструментарию, которые мы определяем следующим образом:

 

Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.

 

Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.

 

Инструментарий — это  любой аспект физических средств  организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)”.

 

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что  даже у вспомогательного персонала  больниц есть власть, так как лечащие  врачи зависят от них. Эта зависимость  создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой  административной работы и малой  заинтересованности в ней со стороны  врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный  персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении  больных в обмен на выполнение некоторых административных функций  за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности  в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской  информации, необходимой врачу для  каждодневной лечебной работы.

 

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой  степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право  подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного  начальства впечатление, что надзиратели  не в состоянии добиться повиновения  и поддерживать порядок. Поэтому  надзиратели допускают некоторые  нарушения тюремных правил со стороны  заключенных в обмен на более  покорное поведение.

 

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто  тоже обладают властью, использование  им или ею в одностороннем порядке  своей власти в полном объеме может  вызвать у подчиненных такую  реакцию, при которой они захотят  продемонстрировать свою собственную  власть. А это, в свою очередь, может  принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения  достижения целей, но не вызывающей у  подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Кроме  подчиненных, над руководителем  могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит  от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет  иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров  в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов  обработки данных. Чем больше необходимой  информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари  начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы  получить конкретную информацию, то они  также часто держат в руках  значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может  увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они  зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти  ресурсы могут означать доступ к  важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

 

Дэйвид МакКлеланд, чьи  исследования показывают, что эффективный  руководитель имеет большую потребность  во власти, также замечает, что эффективный  руководитель никогда не будет проявлять  свою власть в приказной, ожидающей  подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в  их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для  каждого объем его компетенции.

 

 

 

 

2. Классификация форм власти и влияния.

 

Для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что для того, чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать  под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость  от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете  вы. Это «что-то» есть у нас  всех. По определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические  потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности  в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

 

Все формы влияния побуждают  людей исполнять желания другого  человека, удовлетворяя неудовлетворенные  потребности или препятствуя  их удовлетворению, или они побуждают  исполнителя ожидать, что потребность  будет или не будет удовлетворена  в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что  может произойти, если они будут  вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек  начинает представлять в уме воздействие  его или ее поведения на состояние  его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния  на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель  усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. [1]

 

Власть может принимать  разнообразные формы. Френч и  Рэйвен, исследователи в области  власти и лидерства (руководства), разработали  удобную классификацию основ  власти. Согласно их классификации, имеется  пять основных форм власти.

 

1. Власть, основанная на  принуждении. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность  наказывать таким образом, который  помешает удовлетворению какой-то  насущной потребности, или вообще  может сделать какие-то другие  неприятности.

2. Власть, основанная на  вознаграждении. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность  удовлетворить насущную потребность  или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает  специальными знаниями, которые  позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть  примера). Характеристики или свойства  влияющего настолько привлекательны  для исполнителя, что он хочет  быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания, и что его  или ее долг — подчиняться  им. [3]

 

 

 

2.1. Власть, основанная на принуждении.

 

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так  представляют себе власть люди, критикующие  ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла  бы из организаций после того, как  эмансипация отменила кнут Саймона  Легри. Жестокость часто служит посредником  страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что  напрямую угрожают его фундаментальной  потребности — выживанию или  защищенности.

 

Методика принуждения, как  правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно  что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий  пример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь  любимого человека. Но есть множество  примеров, имеющих менее экстремальные  свойства. Многие люди испытывают острейшее  беспокойство по поводу того, что они  могут лишиться защищенности, любви  или уважения. Поэтому даже в тех  ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно  или бессознательно — разрешают  на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем  принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность  оказать или не оказать эмоциональную  поддержку другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать  или отказывать в любви другим».

 

Страх на рабочем месте. Рабочее  место дает богатые возможности  развивать власть, используя страх  и принуждение, потому что множество  наших потребностей удовлетворяются  именно так. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко  и эффективно использовать страх, что  некоторые руководители часто прибегают  к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или  понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

 

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят ни к  чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как  правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного  воздействия, унижение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную должность, от которой  не отказываются; выделение менее  удобного кабинета. Это лишь малая  доля имеющихся способов вселить  в руководителя страх, что он или  она не пользуются должным уважением  и им, возможно, следует работать более напряженно.

 

Слабые  стороны метода влияния через  страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует. [1]

 

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант  предложил свой вариант решения  проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и  Бобы». Директоры, которые не могли  выполнить намеченные для них  задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук  и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти  сразу же отреагировала: возросла эффективность  продаж. И все же, несмотря на эти  видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами  компании, удалось обнаружить причину  происходившего. Директоры магазинов, зная неэффективность финансового  планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

 

В компании У.Т. Гранта страх  не достиг поставленных целей по той  же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство  руководителей — из-за отсутствия доверия и слишком высоких  затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется  довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную  систему контроля. Но эффективную  систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный  контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

 

Даже если представляется возможность создать эффективную  систему контроля при умеренных  затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности  удовлетворить его более высокие  потребности на работе, он или она  могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее  высокой производительностью труда  и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных  управляющему, который использовал  власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей  работой.

 

В другом исследовании, опирающемся  на опрос более чем 100 руководителей  хозяйственных и государственных  организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К  ней прибегали лишь тогда, когда  несколько руководителей приходили  к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

 

Организации, где страх  используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в  условиях частного предпринимательства  и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение  и может привести к временной  покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты  — скованность, страх, месть и  отчуждение. Это, в свою очередь, может  привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой  и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом  мире, где так неодобрительно относятся  к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх  как способ влияния. [5]

 

2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

 

Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто  самых эффективных способов влияния  на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».



 

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. [1]

 

2.3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. И б) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.



 Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто  является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические  личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться  услугой. Руководитель, слывущий харизматической  личностью, также может иметь  и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения  для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и  манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она  проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что  «уважаемому и обожаемому линейному  руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались  бы его потому, что любят его  и отождествляют себя со своим  начальником. [4]

 

2.4. Власть эксперта. Влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у  большинства людей со своим лечащим  врачом. Доктора время от времени  используют такой инструмент как  страх, но они не могут принудить  пациента принять лечение. Мы следуем  указаниям нашего врача потому, что  верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать  болезни. Поскольку у нас самих  нет медицинских знаний, мы не знаем  наверняка, способен ли наш врач удовлетворить  эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию  медика.

Личность может  использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению  других, помогут организации или  подразделению достигнуть цели или  принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны  экспертные знания для достижения своих  личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что  один из них является экспертом в  определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям  этого человека. Это верно даже тоща, когда у данного лица отсутствует  приписываемая ему компетенция.