Власть и управление в организации

Власть  и управление в  организации 

     Власть  – способность и возможность  оказывать определяющее воздействие  на деятельность, поведение людей  с помощью какого-либо средства - воли, авторитета, права, насилия…

     Управление  – элемент, функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. 

Управление  как власть.

     Руководство состоит в использовании власти. Власть-это способность заставить  других выполнять вашу волю.

     Объединение власти в организации осуществляется с помощью иерархической структуры  командования и подчинения, в которой  каждой должности даны полномочия: руководитель второго уровня имеет  в подчинении группу руководителей  первого уровня и в свою очередь подчиняется руководителю третьего уровня, которому подчиняются все руководители.

     В дополнение к формальным полномочиям  руководителю требуется власть , так  как он зависит от людей как  в пределах своей цепи команд , так  и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

     В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предлагать все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации, к сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

     Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Как  заметил Честер Барнард, подчиненные  могут отказаться выполнять просьбу  руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смирятся с традиционной властью, чем их предшественники. даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

     Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий  персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными ”неуправляемыми” силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и 
Деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. 

Различные формы власти.

     Власть  может принимать разнообразные формы. Френч и Рейвен - исследователи в области власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная  на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может создать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная  на вознаграждении. Исполнитель  верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или помочь в каком-либо деле.

3. Экспертная  власть. Исполнитель верит, что  влияющий обладает специальными  знаниями, которые позволят удовлетворить  потребность.

4. Эталонная  власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий  имеет право отдавать приказания  и что его или ее долг  – подчиняться им. Он или она выполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют ”традиционной властью”. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

     Если  руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая является условием успешной деятельности организации.

       Как утверждает социолог Роберт  Бирстед, ”власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”. 

     Управленческая  мысль XX века делает упор на превращение  управления в науку. И по мере продвижения  к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности.

     С другой стороны, многие специалисты  выдвигали мысль о том, что  управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители – практики, включая целый ряд людей, добившихся больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организации.

     Действительно, некоторые аспекты управления невозможно описать количественно, измерить, либо точно проанализировать.

     Руководители  – практики увидели, что действительно  можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удастся заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он объективно измерял собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителю приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже выявить, не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.

     То  же самое можно сказать и о  бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и  о сложном их определении настолько, что порой даже невозможно выявить наличие этих факторов.

     Управляющие должны учится на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает однако, что теория в области управления бесполезна. 
Скорее это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований и пользоваться ими только там где это уместно.

     Предметную  область теории управления как комплекса  можно определить, рассматривая управление как всеобщий вид человеческой деятельности во всех сферах общества. Предметная область теории управления в широком аспекте охватывает социально-экономические, социально-психологические и организационно-технические категории, отражающие свойства субъекта и объекта и отношений между ними.

     Можно сделать вывод, что для эффективного управления менеджеру естественно  потребуются не только власть, личные качества, владение информацией, знания теории управления, экономической теории, многих других научных дисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы, а также огромное количество других непохожих друг на друга качеств и объединение этих качеств в систему, естественно выполнение этих условий потребует от менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно частично, но является искусством. 

Этапы процесса планирования 

     Планирование  как управленческое решение. Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

     Согласно  концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный  в будущее систематический процесс  принятия решений. В его книге  описано планирование в концернах "Даймлер - Бенц" и "Сименс". Таким образом, решения в области планирования - частный вид управленческих решений.

     Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. 

     Обычно  выделяют восемь этапов в процессе планирования.  

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.  

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные?  

Этап 3. Составление перечня  необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей? 

Этап 4. Составление программы  работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой? 

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?  

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1. 

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? 

Этап 8. Контроль за выполнением  плана, внесение необходимых  изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

     Результаты  планирования часто оформляют по определенным правилам в виде специального документа. Иногда его называют "бизнес-план".

     Ясно, что реально используемые фирмами  технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения, например, отделы планирования. Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.  
 

     Основные  виды организационных  структур

     Решение о выборе организационной структуры  принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации  на укрупненные блоки по горизонтали,  в соответствии осуществляемыми направлениями деятельности; 
- установление соотношения полномочий должностей;  
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Виды  организационных структур:

- Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

- Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

- Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

- Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

- Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

- Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

- Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

- Конгломератная. Она предполагает соединение различных отделов и подразделений, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

   Важную  роль играет степень централизации  организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации  деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией. 
 

      Теория  – ожиданий и теория справедливости      

    Процессуальные  теории мотивации. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.

    Т а б л и ц а 1

    Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

       Подход к мотивации  с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.  

    Подход  к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.        

    Теория  ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется "теория предпочтения-ожидания", разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация^* зависит от трех факторов:

1. ожидания возможного результата;
2. ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3. ожидаемой ценности вознаграждения.

       Схематично эту  теорию можно представить формулой (рис.1.1).

    Рис. 1. 1       

    Практический  вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.        

    Теория  справедливости. Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.        

    Модель  Портера-Лоулера. Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.        

    Один  из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а  не наоборот, как было принято считать.        

    Мотивации работников постоянно изменяются и развиваются. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных служащих, и преуспевающие организации используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.  
 
 

Практическая  часть

      Практическое  задание будет рассмотрено на основе торговой организации: Гипермаркет Real,-. Данный магазин находится в г.Липецк. Сфера деятельности – торговля. В гипермаркете работает – 160 человек.

      Пример  конфликтной ситуации в кассовой зоне. Конфликт покупателя возник с  кассиром: на ценнике в овощном  отделе 1 кг томатов "краснодарских "стоил 80 руб, в чек же была пробита цена 120 руб за кг. Покупатель обратился к кассиру с требованием объяснить в чем причина такой разницы.

      В данной ситуации есть несколько вариантов  выхода из этой ситуации:

1 –  кассир может сослаться на не знание всех цен в магазине и отправить покупателя к работникам отдела, чтобы там подтвердили что на самом деле цена томата 120 руб и продавец не успел поменять ценник, либо это сбой в системе кассы и томат на самом деле стоит 80 руб.

2 –  кассир вызывает старшего кассира который возвращает разницу в цене составляющей 40 руб.

3 –  кассир вызывает дежурного менеджера  и покупатель пишет жалобу  на магазин за такое не соответствие  в ценнике и чеке.

  На мой взгляд наиболее рациональным решением в данной ситуации будет второй вариант, так как возвратив разницу в цене, покупатель будет удовлетворен что ему вернули сумму которую он не рассчитывал потратить. И на этом конфликт будет исчерпан.