Взаимодействие человека и организации

РЕФЕРАТ

по  курсу "Менеджмент"

по  теме: "Взаимодействие человека и организации"

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и возросли. При этом человек стал не только самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Более того, сотрудники организации становятся собственниками значительной части так называемого "неосязаемого" капитала фирмы. Ноу-хау для многих компаний является одним из важнейших активов, которым она обладает. Но носителями этих знаний являются сотрудники компании. Ушел человек из организации - и унес часть ее активов. И восполнить этот актив зачастую почти невозможно.

Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и  размах деятельности, говорят не о  размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе  работников в организации. Хорошая  организация стремится максимально  эффективно использовать потенциал  своих работников, отдавая все  условия для наиболее полной отдачи, получаемой от coтрудников на работе, и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации.

Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая  отражает то, как человек смотрит  на организацию, на то, какую роль она  играет в ее жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в  свое взаимоотношение с организацией.

Подавляющее большинство  людей почти всю свою сознательную жить проводят в организациях. Начиная  с яслей и кончая домом для  престарелых, человек сознательно  или бессознательно, добровольно  или по принуждению, заинтересованно  или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими  членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее также  что-то в обмен.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах  он должен делать в организации, в  каких условиях функционировать  в организации, с кем и сколько  времени взаимодействовать, что  будет давать ему организация  и т.п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Установление органичного  сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают  воздействие на включение человека в деятельность организации.

1. Подходы к установлению  взаимодействия человека  и организации

1.1 Модель взаимодействия  человека и организационного  окружения

Системно поведение  человека в организации может  быть представлено с двух позиций: (1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в  этом случае человек находится в  центре модели) и (2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое  является исходной точкой рассмотрения).

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие  воздействия;

человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны  организационного окружения осуществляет определенные действия;

действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие  на организационное окружение.

В данной модели организационное  окружение включает те элементы организационной  среды, которые взаимодействуют  с человеком. Стимулирующие воздействия  охватывают весь спектр возможных стимулов; которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая -- это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая -- что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь  и выход, взаимодействуя с внешним  окружением определенным образом, соответствующим  характеру и содержанию этого  взаимодействия, включает человека как  элемент организации в процесс  организационного и материального  обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается  как составная часть входа  и выступает в роли ресурса  организации, который она, наряду с  другими ресурсами, использует в  своей деятельности.

1.2 Проблема установления  взаимодействия человека  и организационного  окружения

Работа человека в  организации представляет собой  процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это  очень сложный и многоплановый  процесс, являющийся исключительно  важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным  для обеих сторон. Отладить его  очень нелегко. Каждый человек, входя  в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном  окружении, так как оно обязательно  претерпевает деформации и изменения  с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев  это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении  напряжения в отношениях между человеком  и организацией и в возможном  разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение - это  та часть организации, с которой  человек сталкивается во время своей  работы в ней. В первую очередь  это рабочее место и его  непосредственное окружение, Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную, работу. То есть организационное окружение всегда персонально. Оно в очень большой степени зависит от индивидуальных характеристик члена организации. Поэтому возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали. Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение -- до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут  быть найдены конкретные, соответствующие  данной ситуации причины, породившие эти  проблемы. Однако несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

ожидания и представления  индивида об организационном окружении  и его месте в нем;

ожидания организации  в отношении индивида и его  роли в ней.

Имея определенное представление о себе самом и  своих возможностях, обладая определенными  знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации  и, наконец, исходя из своих целей  и текущих возможностей, индивид  вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием  работы предполагает взять работника, обладающего необходимыми квалификационными  и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который ему дается определенное вознаграждение.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так  как они складываются из множества  отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

содержания, смысла и  значимости работы;

оригинальности и  творческого характера работы;

увлекательности и  интенсивности работы;

степени независимости, прав и власти на работе;

степени ответственности  и риска;

престижности и  статусности работы;

степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

безопасности и  комфортности условий на работе;

признания и  поощрения хорошей работы;

заработной платы  и премий;

социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых  организацией;

гарантий роста  и развития;

дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

отношений между членами  организации;

конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и  относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких  факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой  он находится, характеристики организации  и т.п.

Организация ожидает  от человека, что он проявит себя как:

специалист в определенной области, обладающий определенными  знаниями и квалификацией;

член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

человек, обладающий определенными личностными и  моральными качествами;

член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

член организации, разделяющий ее ценности;

работник, стремящийся  к улучшению своих исполнительских  способностей;

человек, преданный  организации и готовый отстаивать ее интересы;

исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с  должной отдачей и на должном  качественном уровне;

член организации, способный занять определенное место  внутри организации и готовый  взять на себя соответствующие обязательства  и ответственность;

сотрудник, следующий  принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для  организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных  организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации  по отношению к различным индивидам  могут создаваться различные  комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.

Для того чтобы стыковать  ожидания человека и организации  по отношению друг к другу и  тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают  между человеком и организационным  окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации  претендует человек, какие роли он может  и готов выполнять и какую  роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением. Одной из наиболее распространенных форм разрешения противоречия между ролью и местом является наделение сотрудника определенным статусом. Однако данная форма не устраняет этого противоречия окончательно. Это связано с тем, что статус по своей сути это не только мера возвышения, но также и мера принижения.

В практике менеджмента  используется два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого  соответствия, при втором подходе  исходной точкой является место, на которое  претендует человек, и его потенциал  исполнения ролей. При первом подходе  человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления  определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При  втором подходе работа подбирается  человеку таким образом, чтобы она  лучше всего соответствовала  его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При том, несмотря на повышенную сложность реализации второго подхода, наблюдается тенденция к расширению использования в практике менеджмента ряда его идей и элементов. Ключевым условием, которое делает возможным использование элементов второго подхода, является групповая форма организации труда. В связи с тем, что в последние десятилетия эта форма получила мировое распространение, можно считать, что во многих компаниях сложились базовые основы для распространения принципов второго подхода к управлению персоналом. Однако все-таки по-прежнему в практике менеджмента доминирует идеология первого подхода. Поэтому в данном учебнике далее будут рассматриваться идеи и практическая реализация первого подхода к включению человека в организационное окружение.

2. Ролевой аспект  взаимодействия человека  и организации

Организация ожидает  от человека, что он будет выполнять  определенную роль. Если член, организации  успешно выполняет свою роль и  если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации  и своего взаимодействия с организационным  окружением, то не возникает конфликтных  противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в  отношении содержания, сущности и  места данной роли в системе организации.

Сформулировать предпосылки  относительно роли таким образом, чтобы  роль, с одной стороны, соответствовала  целям, стратегии и структуре  организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно, Двумя необходимыми условиями этого являются ясность  и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и  способы ее осуществления, но и связь  его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек  готов ее вы поднять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего  положительного результата, который  не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в  организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и  функционирование организации. Очень  часто в организациях с формальными  организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко  определено, человек, выполняющий эту  роль, может проинтерпретировать  ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы  коммуникаций и обратных связей в  организации могут привести к  тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

При отдельных обстоятельствах  выполнение определенной роли может  быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть между руководством и работником, если первое считает, что он неверно  выполняет свою роль, или второй считает, что ему предъявляются  необоснованные требования, претензии  и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть тогда, когда  ожидания коллег не соответствуют действиям  члена организации. Часто это  происходит в ситуации, когда новый  член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его  коллеги. Ролевое противоречие может  возникнуть, если цели члена организации  противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям  группы, в которой он трудится, и  т.п.

Ролевые конфликты -- достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие, как организации, так и индивидов. В организации с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли. В гибких организациях, там, где распространены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Можно указать на несколько  типовых ситуаций, приводящих к возникновению  конфликтов данного рода. Знание о  существовании этих ситуаций может  быть полезно для предсказания возможности  возникновения конфликта. Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает  тогда, когда индивид одновременно выполняет несколько различных  взаимоисключающих в отдельные  моменты ролей. К ролевому конфликту  приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая  одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого  при выполнении данных правил. Проблемы осуществления роли возникают тогда, когда член организации должен играть роль, занимающую двойственную или  пограничную позицию в организации, по отношению к которой существуют взаимоисключающие ожидания, Сильным  источником проблем исполнения роли является противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой  им роли. К конфликту приводят изменения  содержания роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление  новой ролевой деятельности.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении  роли, является так называемая перегруженность  роли. Она состоит в том, что  по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие  за рамки ожиданий, соответствующих  его роли. В результате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки  роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально  определенные рамки их роли. Перегруженность  роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в  состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Обобщение сказанного относительно источников ролевых конфликтов позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины  конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны  с противоречиями между человеком  и определенной ему ролью в  организации. Третья группа состоит  из причин, вызванных противоречием  между ролью и ее восприятием  организационным окружением. И наконец, четвертую группу составляют причины  конфликтных ситуаций, порождаемых  противоречием между данной ролью  и некоторыми другими ролями.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение  содержания и способа осуществления  роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснение  причин и факторов, заключенных в  роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне  противоречива, то необходимо исключить  из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной  и интенсивной. Поэтому ее следует  облегчить или разгрузить. В зависимости  от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации  ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю  работы возможность для творческого  и самостоятельного труда.

Второй подход состоит  в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять  закрепленную за ним роль и справляться  с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое -- это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе -- это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье -- развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к  предотвращению ролевых конфликтов являйся перестановка работников с  одной роли на другую в зависимости  от их способностей справляться с  конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного  статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который  придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли творит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его  положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут  иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь  различный статус в зависимости  от того, какую позицию занимает отдел в организации.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально  определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может  обладать особыми личностными чертами  либо же возрастными и квалификационными  характеристиками, которые будут  вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское  положение, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного  человека с данной роли ее статусное  положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они обретают существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли. Такими могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и возможным негативным последствиям.

Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит  из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может  быть разбита на отдельные работы, имеющие определенные содержанием  спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет  на себя определенные обязательства  перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек  воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий  определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками. Однако даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя  определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к  профессиональным квалификационным характеристикам. Человек -- не машина, и при выполнении любой работы он присутствует полностью со всем набором своих личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, чем только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией.

3. Личностный аспект  взаимодействия человека  и организационного  окружения