Взаимодействие человека и организации. 4

Введение 

Раздел 1: Взаимодействие человека и организации. 

1.1. Подходы к построению  взаимодействия человека и организации. 

1.2.Способы установления  взаимодействия человека и организации. 

1.3.Организация и  ее структура. 

1.3.1 Система управления  организацией. 

1.3.2  Распределение  управленческих решений. 

1.4 Создание эффективной  системы мотивации. 

1.5 Создание эффективной  системы контроля. 

 Сущность и  назначение финансового анализа. 

Раздел 2: Организация  эффективного управления ЗАО «СЕРТОВ» 

2.1 Характеристика  предприятия. 

Заключение 

Список использованной литературы 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     В настоящее  время фирмы в условиях жесткой  конкуренции, быстро меняющейся  ситуацией  должны концентрировать  внимание на внутреннем состоянии  дел в компании, на взаимодействии  человека и организации, также  организация должна четко распределить  управленческие полномочия и  организационные схемы руководства.  Все эти проблемы, я и постараюсь  раскрыть в своей курсовой  работе. 

     Менеджмент  представляет собой управление  хозяйственной деятельностью организации,  функционирующих в рыночных условиях. В данной курсовой работе я  проведу анализ коммерческой  организации, преследующую цель- получение прибыли. Прибыль - конечный  финансовый результат производственно-хозяйственной  деятельности организации, показатель  её эффективности, источник средств  для осуществления  инвестиций, формирование специальных фондов, а также платежей в бюджет. Получение прибыли возможно при  эффективном управлении.  

Эффективное управление складывается из следующих элементов: 

1.     Эффективное  планирование 

2.     Построение  эффективной структуры управления 

3.     Создание  эффективной системы мотивации 

4.     Создание  эффективной системы контроля 

     Опросы, проводимые среди руководителей, однозначно свидетельствуют, что наиболее сложным элементом в их работе, наряду с планированием и увольнением, является текущая координация деятельности подчиненных и направление её в нужную сторону. 

 Осуществляя управление  подчиненными, руководитель использует  несколько групп методов: 

-Авторитарные методы  основываются на отдаче распоряжений  подчиненным при отсутствии всяких  объяснений их связи и общими  усилиями и задачами деятельности  фирмы и стремления узнать  их мнение или получить одобрение. 

- Демократические  методы - подчиненные «самостоятельно»  принимают решения и ищут пути  их реализации, а руководитель  заранее задает лишь основные  параметры работы 

- Создание стимулирующих  условий- пассивное поведение.  Руководитель только ставит общую  задачу, разрабатывает правили игры  и контролируют их соблюдение. 

     Наряду  с группой методов управления  руководителя над подчиненными, есть методы управления воздействующие обычно комплексно на все виды мотивов, поэтому не следует противопоставлять эти методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные: 

- экономические методы управления предполагают экономическую мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. 

- организационно-распорядительные  методы управления базируются  на властной мотивации (основана на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности). 

- социально-психологические  методы управления, воздействуют  на сознание работников, на соц., этические, религиозные и др. интересы  людей и осуществляют моральное  стимулирование трудовой деятельности. 

Каждый руководитель, стремящийся к максимальной эффективности  своей работы и желающий получить от подчиненных наибольшую отдачу, должен научиться пользоваться всеми  стилями и методами влияния на них, используя те, которые отвечают конкретной ситуации. Все это можно  реализовать при условии, что  руководитель-личность. 

    Главной  задачей курсовой работы  является  решение проблемы наиболее эффективного  управления фирмой, создание эффективной  системы контроля, отражающей взаимодействие  человека и организации, а также   построение и анализ сбалансированной  финансовой деятельности предприятия. 

     Целью  работы является получение выводов  при изучении  взаимодействия  человека и организации, в различных  возникающих ситуациях, подходы  к построению взаимодействия  человека и организации, способы  установления взаимодействия человека  и организации. 

    Задачей  исследования курсовой работы, я  отметила, те направления повышения  эффективности управления фирмой, которые наиболее актуальны в  системе управления рассматриваемой  мной организацией: 

-построение эффективной структуру управления; 

- создание эффективной  системы мотивации; 

- создание эффективной  системы контроля. 

    Эти направления  необходимо рассмотреть для подведения  в конце правильных выводов  и итогов, которые дадут необходимые  навыки во взаимодействии человека  и организации, а также эти  направления помогут, сделать  выводы, как они влияют на финансовую  деятельность предприятия.

РАЗДЕЛ 1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ. 

1.1  Подходы к  построению взаимодействия человека  и организации. 

    Одной  из важнейших задач эффективного  управления является обеспечение  гармоничного и эффективного  включение сотрудников в жизнь  организации. Для этого важно  правильно построить взаимодействие  человека и организационного  окружения. Это требует огромной  работы и спец. знаний. 

  Для того чтобы  понять, как строится взаимодействие  человека с организацией, необходимо  уяснить не только в чем  суть проблемы этого взаимодействия, но и то , что в личности человека  определяет его поведение в  организации и какие характеристики  организационного окружения влияют  на процесс включения человека  в деятельность организации. 

    Если исходным  в рассмотрении взаимодействия  человека и организационного  окружения выступает человек,  то это взаимодействие описано  следующим образом: 

1.     Человек,  вступая во взаимодействие с  организационным окружением, получает  от него стимулирующие воздействие; 

2.      Человек  под влиянием этих стимулирующих  сигналов со стороны организационного  окружения осуществляет определенные  действия; 

3.     Действия, осуществляемые человеком. Приводят  к выполнению им определенных  работ и одновременно оказывают  воздействие на организационное  окружение. 
 

Модель включения  человека в организационное окружение  с позиции индивида:                  

Организационное окружение

Стимулирующие воздействие

Человек

Реакция на стимулирующие

воздействие

Действие, поведение

Результаты работы

    При таком  рассмотрении в организационное окружении включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействует с человеком. Стимулирующие воздействия охватывает весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком их оценку и осознание или неосознанное принятие решения об ответных действиях.  

     Действия  и поведения включают в себя  мышление, телодвижение, речь, мимику, возгласы, жесты и т.д. Результаты  работы состоят из двух составляющих. Первая – это то, чего человек  добился для себя, регулируют  на стимулы, какие собственные  проблемы, вызванные стимулирующие  воздействия, он решил. Вторая- это то, что он сделал для  организационного окружения, для  организации в ответ на стимулирующие  воздействия, которые организация  применила к отношению к нему.  

      При  рассмотрении взаимодействии человека  с организационным окружением  с позиции организации в целом,  описание взаимодействия дано  в следующем виде. Организация,  как единый организм, имеющий  вход, преобразователь и выход,  взаимодействия с внешним окружением, определенным образом, соответствующим  характеру и содержанию этого  взаимодействия, включает человека  как элемент организации в  процесс информационного и материального  обмена между организацией и  средой. В данной модели человек  рассматривается как составная  часть входа и выступает в  роли ресурса организации, который  она наряду с другими ресурсами  использует в своей деятельности.  

1.2  Способы установления  взаимодействия человека и организации. 

      Процесс  взаимодействия  человека с организационным  окружением очень сложный и  исключительно важный для обеих  сторон, и это взаимодействие  играет важную роль в эффективном  управлении фирмой. Отладить его,  сделать безболезненным и взаимоприемлемым  очень нелегко. Входя в новую  организацию, человек сталкивается  с множеством проблем взаимодействия  с организационным окружением, что  может повлиять на сбой  управления  фирмой. В организационном окружении  т.к. оно обязательно претерпевает  деформации и изменения с появлениями  нового члена, также возникает  множество конфликтов. И хотя  может быть налажено безболезненное  взаимодействие личности  и окружения,  в большинстве случаев это  взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникновения  напряжения  между человеком и организацией и возможном разрыве их взаимодействия. 

        Обычно под организационным окружением  подразумевается та часть организации  , с которой  человек сталкивается  во время работы. В первую очередь  это рабочее место и его  непосредственное окружение. Каждый  организации имеет свое окружение,  т.к., во-первых , он выделяет для  себя те  характеристики и аспекты  организации , которые для него  важны, и, во-вторых, он сам обычно  занимает вполне определенное  место в организационном окружении,  выполняет определенные функции  осуществляет определенную работу. 

       Взаимодействие человека с организацией  всегда шире, т.к. человек не  может быть низведен до состояния  машины, а организационное окружение-  до  рабочего места. И именно  из этого исходит стратегического  управления в той же части,  которая касается управления  людьми в организации. 

1.3. Организация и  её структура. 

     С управленческой  точки зрения под организацией прежде всего понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий. Вместе люди и условия их деятельности образуют то, что называется организационной структурой. Кроме того, организацией называются действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечения необходимых предпосылок её функционирования и обновления. 

       Такое единство действий членов  организации достигается наличием  внутреннего координирующего центра  ( в крупных организациях центров может быть несколько, один из которых - главный, а остальные, подчиняются ему). Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием её нормального функционирования  развития; существование центра представляет собой её третий важнейший признак. 

     Четвёртым  признаком является координация  всех внутренних процессов в  ней на основе принципа саморегулирования.  Его суть том, что организационный  центр на основе имеющийся  информации самостоятельно принимает  решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия её членов. 

       Пятым признаком организации  можно считать её обособленность, наличие границ, отделяющие её  от внешнего окружения, в том  числе от других организаций. 

       Шестой признак - организационная  культура, представляющая собой  совокупность норм поведения,  традиций, символов, слов, всего того, что отличают данную организацию  от других. 

       Лицо любой организации определяется  группами переменных факторов. 

       Из первичных факторов главным  на сегодняшний день является  внешняя среда, во многом определяющая  границы организации, её структуру,  особенности внутренних процессов,  взаимоотношения между людьми. Организация  постоянно приспосабливается к  среде, оценивает по её реакции  успешность своих действий. 

    Другими  первичным фактором является  внутренняя среда. Её образует  совокупность средств производства, персонал с его культурными  традициями, ценностями, производственные  и информационные процессы, взаимоотношения  в коллективе. 

      Внутренняя  и внешняя среда во многом  задают организационные цели, но  в окончательном  варианте, последнее  формируются стратегическим выбором  руководства, часто носящим субъективный  характер. 

      Чтобы   лучше понять структуру организации,  я хочу представить организационную  структуру предприятия ЗАО «СЕРТОВ» (Rhodia) , в дальнейшем я буду анализировать его финансовую деятельность, и делать выводы как эта структура взаимодействует с финансовой деятельностью. (см. приложение). 

1.3.1 Система управления  организации.   

    Структура  системы управления. 

    Эффективное  функционирования  организации и  её подразделений невозможно  без постоянного управления их  деятельностью, что входит в  задачу управленческой  системы.  Система управления представляет  собой формы, в которых субъекты  управления реализуют на практике  свои функции; к ним можно  отнести : цели, закономерности, технические приёмы и т.п.  управленческой деятельности. 

    Управленческая  система имеет свою структуру,  то есть упорядоченную совокупность  взаимосвязанных элементов. Структура  управленческой системы, состоит  из двух частей: структуры субъектов  управления и структуры связей  или коммуникаций.  

       Поскольку  деятельность организации  должна направляться и координироваться, то в каждом подразделении,  основу которого составляют её  отдельные виды, должен существовать  специальный орган, осуществляющий  этот процесс,- либо конкретная  должность, либо надлежащим образом  оформленная в подразделении  групп должностей. Они обладают  определенными организационными, правовыми,  а иногда и материально-вещественными  характеристиками. 

      Конкретную  структуру управления организацией  определяет несколько групп факторов. Прежде всего это масштабы и характер деятельности. Характер деятельности (монопродуктивное или многопродуктивное, реализация разовых уникальных заказов или разработка и внедрение новшеств) определяет подходящий тип управленческих структур, а масштабы- будут ли эти структуры «высокими» или «плоскими». 

   Другая группа  факторов, определяющих структуру  управления- технологические. В условиях  автоматизации процессов, преобладание  аппаратной формы их осуществления,  где участие людей минимально, она будет иной по сравнения  с традиционным производством,  более простой и «плоской». 

      На  структуру управления немалое  влияние оказывают экономические  факторы. Поскольку структуру  управления в конечном итоге  заполняют люди, она не может  не находиться под влиянием  их взаимоотношений, да и самой  структуры управления. В ряде  случаев структура управления  находиться под воздействием  естественных  факторов: географических, природно-климатических. 

     Каждый  элемент управленческой структуры:  подразделение или отдельная  должность: являются носителям  определенных полномочий, называющихся  управленческими или организационными. Под полномочиями понимается  совокупность официально представительных  прав и обязанностей самостоятельно  принимать решения, отдавать распоряжения  и осуществлять действия в  интересах организацией. 

1.3.2. Распределение  управленческих решений. 

    В современных  условиях руководитель крупной  организации, и на должном уровне  решать её проблемы в  одиночку  невозможно. Во-первых, этих проблем  слишком много, а ресурс времени  у каждого отдельного человека  ограничен; во-вторых, проблемы настолько  разнообразны и специфичны, что  знаний и опыта одного лица  недостаточно, чтобы осуществлять  квалифицированный анализ и найти  правильное решении. В связи  с этими возникает задача рационального  распределения (расширения) 

управленческих полномочий  ответственность в рамках структуры  управления между её  отдельными звеньями: подразделениями и должностями, которые преследуют цель разгрузить от второстепенных проблем, оставив  за ним лишь наиболее важные решения, и максимально приблизить принятие решений к месту их реализации. 

     Поскольку  современные управленческие структуры  являются многоуровневыми, то  распределение организационных  полномочий  осуществляется сверху  вниз, от одного уровня к другому. 

     При  распределении управленческих полномочий  в организации учитывается ряд  важнейших показателей: 

  - полномочия  должны быть достаточными для  достижения стоящих перед субъектом  целей; 

  - полномочия  каждого субъекта увязываются  с полномочиями тех, с кем  он связан в процессе осуществления  своей деятельности; 

   - в организации  должны существовать четки линий  полномочий, чтобы каждый сотрудник  знал, от кого он получает свои  полномочия  кому необходимо передавать  решения проблемы, выходящий за  их рамки; 

  - все проблемы, которые укладываются в рамки  полномочий данного сотрудника, решаются ими, а не переадресовываются  руководству; 

  - за исключением  особо оговоренных случаев разделения  полномочий, право свободы деятельности  в определенной передается подчиненному только одним руководителем. 

   - приняв полномочия, подчиненные несут полную ответственность  за свою деятельность и её  результаты, а тот отвечает за  организацию работы подчиненных. 

1.4 Создание эффективной  системы мотивации. 

   Мотивация  – процесс побуждения себя  определенной и других к определенной  деятельности, направленной на достижение  личных целей и целей организации. 

   В основе  этого процесса лежит использование  разнообразных мотивов , среди  которых можно выделить материальные, социально- психологические, духовные, творческие и т.п. 

   Существуют мотивы, побуждающие человека или организацию, в данном случае, лучше трудиться: лучшее обеспечение старости, лучший стиль управления, лучший рабочий климат, большее признание, гибкий рабочий график, интересная деятельность, лучшее шансы для карьеры, более высокий доход, дольше самостоятельности, более продолжительный отпуск, большее влияние, более короткое рабочее время, более надежное рабочее место и т.д. 

   Не мало важную роль в эффективной системе мотивации играет мотивация труда и стимулирование труда персонала. 
 

1.5 Система контроля  и учета на предприятии. 

Контроль - процесс  определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. 

Предметом контроля может быть не только исполнительская  деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким  образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно   зависящими   от   процесса.   Проверка   (ревизия)   -   контроль   лицами, независящими от процесса. 

Контроль можно  классифицировать: 

•        по принадлежности к предприятию  субъекта контроля (внутренний, внешний), 

•        основанию   для   обязанности   (добровольный,   по   уставу,   договорной, по закону), 

•        объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами), 

•   регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в  общем случае должен пройти следующие  стадии: 

1.     Определение    концепции    контроля    (всеобъемлющая    система    контроля

"Controlling" или частные проверки); 

2.   Определение   цели   контроля   (решение   о   целесообразности,   правильности,

регулярности, эффективности  процесса управления), 

3. Планирование проверки: 

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); 

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); 

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); 

г) методы контроля; 

д)    объем   и   средства   контроля   (полный,   сплошной,   выборочный,   ручные,

автоматические, компьютеризированные); 

е) сроки и продолжительность  проверок; 

ж) последовательность, методики и допуски проверок. 

4.       Определение значений действительных  и предписанных. 

5.       Установление идентичности расхождений  (обнаружение, количественная оценка). 

6.       Выработка решения, определение  его веса. 

7.       Документирование решения. 

8.       Мета-проверка (проверка проверки). 

9.       Сообщение решения (устное, письменный  отчет). 

10.    Оценка  решения   (анализ   отклонений,   локализация   причин,   установление

ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению

недостатков). 

Для принятия решения  о контроле и организации процессов  контроля могут иметь значение ряд  критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и  его границы. 

Контрольные системы  могут анализировать довольно широкий  класс явлений: от измерения выходов  организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях  управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. 

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен  и позволяет оценить поведение  фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все  ее колебания дают менеджерам представление  об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и  является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании   относительно   других   фирм,   на   дивизиональном   уровне   это   дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации. 

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут  устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются  определенные проблемы их использования  в качестве показателя. 

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями. 

Контроль по выходу является следующей объективной  формой контроля, который используется в отсутствие других объективных  методов. При этом компания должна оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.