Взаимосвязь стратегического и оперативного контролинга

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

РЕФЕРАТ

На тему: «Взаимосвязь стратегического и оперативного контролинга»

Выполнила:

Студентка 4-го курса

Группы МНС-09-3

Ковтун Алена

Проверила:

Иванова О.В.

Донецк, 2012 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1. Стратегический контролинг……………………………………………4
2. Оперативный контролинг………………………………………………5
3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии…………………………………………9

Заключение……………………………………………………………………..15

Список литературы…………………………………………………………….16

Введение

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится  в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается  к фирме, к ее структуре, миссии, системе  учета, управления, потенциально внедряясь  в них с целью их улучшения.

Значительную роль в совершенствовании  системы контроллинга современные  тенденции экономического и политического  развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики  в странах Европейского сообщества.

В процессе управления периодически осуществляется переход от оперативных  проблем к стратегическим. При  оперативном рассмотрении объектом внимания является "продукт". При  стратегическом - "сфера интересов  или область развития рынка". Виды потребностей - это стратегическая область, измерение их величины ведет  к расчету объемов и цен  реализации - оперативная область.

Стратегический вопрос: "В правильном ли направлении мы движемся?". Оперативный  вопрос: "Правильным ли способом мы добиваемся результата в избранном  направлении?".

При переходе от оперативного мышления к стратегическому и наоборот меняется инструментарий контроллинга. В оперативной сфере калькулируют себестоимость продукции и исчисляют  суммы покрытия. В стратегической области определяют существующие позиции  и выявляют перспективы развития.

Взаимосвязь учета и планирования образует целый управленческий комплекс. Через организацию управления путем  постановки целей выясняется, кто  отвечает за тот или иной показатель, кто планирует и проводит мероприятия  по достижению целей. Когда в управлении не уделяется должное внимание стратегическим сигналам, это немедленно отражается на финансовых результатах деятельности.

1. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг  – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. 

Стратегический контроллинг  направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ. 

Цель стратегического  контроллинга – формирование системы  управления и планирования, которая  позволила бы движение фирмы к  намеченной стратегической цели своего развития. 

Стратегический контроллинг  призван обеспечить эффективное  существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации. 

Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал  успеха предприятия. При этом различается  потенциал внешний и внутренний. Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок». Внутренний предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие  фазы:

-поиск и формулирование  стратегической цели.

-оформление и оценка  стратегии и принятие стратегических  решений.

Оформление и оценка стратегий  – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение  принимается после устранения люков  через реструктуризацию или через  создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей  путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с  нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию  в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

2. Оперативный контролинг

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой  системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». 

Оперативный контроллинг  ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. 

Оперативный контроллинг  ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические  показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и  прибыль, что наиболее близко и понятно  в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной  учет, оперативное планирование и  бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал  основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие  инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан  на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего  дня на три группы. Считается,  что, как правило, небольшому  количественному выражению соответствует  большое стоимостное выражение  — это группы «А» и «В».  Следует уделить пристальное  внимание этим группам, а по  группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов.  Метод практически аналогичен  «АВС-анализу», но отличается тем,  что исследованию подвергаются  покупатели и заказчики. Считается,  что относительно небольшое количество  заказчиков формирует подавляющую  часть объема реализации. Рекомендуется  снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при  больших оборотах на предприятии,  поэтому для малых предприятий  не особо пригоден. (Ведь им  как раз приходится бороться  за каждого заказчика.)

3. Оптимизация объемов  заказов при закупке. Как правило,  с увеличением объема закупаемой  партии снижается ее цена. Однако  при этом увеличиваются и расходы  на содержание склада. Оптимальной  партией закупки материалов считается  такое количество материала, которое  покажет точка пересечения кривых  складских затрат и стоимости  партии материала. К сожалению,  небольшие размеры закупок и  складов чаще всего не дают  возможности малым предприятиям  эффективно использовать этот  метод.

4. Метод расчета сумм  покрытия. Основан этот метод  на системе директ-костинга. Расчет  прибыли начинается от имеющейся  рыночной цены, из которой последовательно  вычитаются прямые, общепроизводственные  и общехозяйственные расходы,  и соответственно формируются  «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это  и есть наша прибыль). Метод  представляет наиболее точный  результат доходности или убыточности  изделия. Максимально целесообразен  для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в  точке безубыточности. Путем деления  постоянных затрат предприятия  на «сумму покрытия 1» товара (из  предыдущего метода) находится минимальное  количество изделий, которое необходимо  реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих  на предприятии узких мест. Происходит  поиск места ограниченных возможностей  предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий  рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого  места. (Проще говоря, если у нас,  например, ограниченное количество  сырья, то использовать его  надо для производства только  тех товаров, продажа которых  приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя  происходит расчет оптимальной  структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки  отдельных инвестиционных объектов (статические):

• метод сравнения по издержкам;
• метод сравнения по прибыли;
• метод расчета рентабельности;
• метод расчета срока амортизации;
• динамические:
• метод расчета ценности капитала;
• метод расчета внутренней нормы рентабельности;
• метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров  партии продукции. Считается,  что оптимальный размер выпускаемой  партии продукции находится как  результат пересечения кривой  постоянных затрат, которые снижаются  с увеличением объема выпуска  готовой продукции, и кривой  роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот  более чем экзотический для  нашей страны метод был впервые  разработан в Японии, а в настоящее  время активно используется на  многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» — это группы  сотрудников предприятия, созданные  для решения какой-либо производственной  проблемы. Этот метод позволяет  высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя  с предприятием, то есть активно  задействован «человеческий фактор».  Один из наиболее сложных методов,  так как тесно связан с непредсказуемой  областью психологии. Однако, в случае  успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод  использовать даже легче, чем  на крупных ввиду более тесных  личных контактов трудящихся. Многие  предприниматели и так используют  этот метод, даже не подозревая  об этом: ведь они часто советуются  со своими работниками. Значит, остается только поставить все  это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении  скидки снижается величина доходности  изделия, которая должна компенсироваться  увеличением количества продаж  в целом. Метод позволяет рассчитать  соотношения между снижением  уровня прибыльности из-за предоставления  скидок и необходимым размером  увеличения реализации, чтобы покрыть  эти скидки.

11. Анализ областей сбыта.  Производится анализ получаемых  сумм покрытия в разрезе регионов  сбыта продукции. Достаточно эффективен  для малых предприятий в сфере  торговли, имеющих несколько точек  сбыта. В этом случае должен  происходить отдельный анализ  деятельности каждой торговой  точки.

12. Функционально-стоимостной  анализ. Самый сложный и дорогостоящий  метод. В процессе функционально-стоимостного  анализа происходит полная раскладка  процесса производства на минимальные  составные элементы, каждый из  которых подробно и дотошно  изучается, обосновывается его  необходимость, а также целесообразность  связанных с ним затрат времени  и сырья. После подробного анализа  происходит синтез изученных  элементов, и формируется новая  система. Как правило, функционально-стоимостной  анализ позволяет существенно  сократить расходы, но его применение  целесообразно не чаще чем  раз в пять-шесть лет из-за  сложности и дороговизны этого  метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится  разделение закупаемых для производства  материалов на три группы в  разрезе структуры потребления:  потребление носит постоянный, колеблющийся  или разовый характер. Эффективно  комбинирование данного метода  с «АВС-анализом». Направлен на  оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия  больших складских запасов.

3. Взаимосвязь стратегического  и оперативного контроллинга  в процессе планирования на  предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и  стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь  и различие оперативного и стратегического  контроллинга можно представить  на основе следующей таблицы.

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале)

Различия между  оперативным и стратегическим контроллингом  по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

Схема 5 Различия между  оперативным и стратегическим контроллингом по времени

Важнейшей задачей  оперативного контроллинга является обеспечение  существования предприятия. Оперативный  контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости  от поставленной цели.

Оперативный контроллинг  предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать  общее планирование фирмы. В отличие  от традиционной отчетности, с ее ориентацией  на прошлое, оперативный контроллинг  ориентирован на будущее.

Стратегический  контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

•     временный промежуток планирования не имеет ограничений;

• стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

• стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении  и принимает во внимание окружающие изменения различного характера  (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

• в противоположность  преимущественно ретроспективным  подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные  влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического  контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

• учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих  значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое  наблюдение за их развитием;

• оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

• осуществление  запланированных стратегий и  объединение планов в оперативный  контроль.

В экономической  практике планирования и управления применяется следующая классификация  затрат:

• по виду производства: основные и вспомогательные;

• по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

• по месту возникновения  расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

• по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

Особое значение имеет последняя классификация  затрат с учетом вида расходов по статьям  калькуляции и элементам затрат.

В прошлом и настоящее  время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение  создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.

В последние годы большинство малых и средних  предприятий используют не полную (как  показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

• материальные затраты;

• затраты на оплату труда;

Эти элементы являются прямыми затратами.

• прочие прямые затраты;

• затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные  затраты);

• затраты, связанные  с реализацией продукции (косвенные  затраты).

Все чаще в анализе  используется метод сравнений, который  позволяет проводить анализ отклонений от норм, от предыдущего уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.

Особое место  в классификации издержек занимает группировка затрат по экономическому содержанию, которая может быть представлена в следующем виде:

• материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

затраты на оплату труда;

• отчисления на социальные нужды;

• амортизация основных фондов;

• прочие затраты.

В последние годы синонимом себестоимости продукции  стали бухгалтерские издержки. В экономической литературе выделяют следующие виды издержек:

• бухгалтерские  издержки (себестоимость продукции);

• технологические  издержки (реальные производственные издержки);

• полные издержки (полные затраты, включая себестоимость  продукции налоговые и другие отчисления).

Развернувшаяся  в литературе дискуссия предполагает наличие диаметрально противоположных  точек зрения. Ряд экономистов  считают, что имеют право на жизнь только бухгалтерские издержки (себестоимость). Другие являются приверженцами технологических издержек; третьи отстаивают необходимость использования полных издержек.

Бухгалтерские издержки себестоимость реализованной продукции. Они используются для ведения  бухгалтерского учета, составления  внешней отчетности, осуществления  налогового учета и планирования.

Технологические издержки реальные производственные издержки. Чаще эти издержки используют для  ведения учета (бухгалтерского и  налогового) на предприятиях с длительным циклом производства.

Полные издержки издержки, полностью отражающие затраты  производства и реализации продукции. Они включают в себя себестоимость  продукции, налоги и другие отчисления. Иными словами полные издержки издержки реально отражающие процесс производства и реализации продукции.

Невозможно отрицать значение бухгалтерских издержек, как  учетной функции. Поэтому вести  учет себестоимости необходимо для  систем бухгалтерского учета и налогообложения. Однако, можно ли планировать, прогнозировать экономическое положение фирмы  на основе себестоимости? Можно, но более  точные результаты мы получим в результате использования полных издержек. Исходя из этого целесообразно параллельное применение бухгалтерских издержек и полных издержек.

При подсчете издержек предприятия возможна определенная степень неточности (ошибок). Нивелировать эти ошибки возможно за счет оптимизации  выбора метода расчета.

Все издержки фирмы  подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми издержками понимают издержки, связанные непосредственно  с производством продукции (материальные затраты, заработная плата, расходы  по содержанию и эксплуатации оборудования и др.). Эти затраты могут быть отнесены на конкретный вид изделия.

Под косвенными издержками понимают издержки, которые не могут  быть распределены по объектам издержек (административные и управленческие расходы, освещение и др.). На практике такие издержки называют общехозяйственными.

Общая сумма издержек, связанных с производством продукции  называется полной производственной себестоимостью. Издержки, которые непосредственно связаны с производством продукции (реклама, научные исследования, выплата процентов по кредиту и др.), называют непроизводственными издержками или расходами.

Полная себестоимость  продукции включает в себя полную производственную себестоимость и  непроизводственные издержки.

В сфере ”обращения”  в общей величине издержек выделяют:

• дополнительные издержки (затраты, связанные с продолжением процесса производства хранение, транспортировка, обработка, расфасовка;

• чистые издержки (реклама, уплата процентов по кредиту  и др.).

Все издержки производственной фирмы группируются по определенным экономически обоснованным признакам: экономическая однородность издержек; общность их производственного назначения, роль в процессе производства и реализации продукции; место возникновения  издержек (центры ответственности); объем  производства и др.

Под издержками утраченных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают за счет отдачи предпочтения неоптимальному из альтернативных способов осуществления  технологий производства и реализации продукции.

Заключение

Роль контроллинга в управлении может определять его как универсальное  средство решения всех задач, что  характеризует необходимость его  внедрения, как новой функции  управления и, в то же время контроллинг  вобрал в себя уже известные принципы управления организацией. Если же исходить из определения организации и  определений контроллинга, то необходимо отметить, что организация - это система, которая должна достичь определенных целей, имеющих четкую иерархию, взаимодополняющих  друг друга и имеющих количественные характеристики для возможности  осуществления контроля за их достижением. Кроме того, в организации должен быть разработан и налажен процесс  постоянного контроля за использованием ресурсов, содержанием издержек и  достижением определенных показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей. 

Весь процесс контроллинга должен быть основан на информации, которая поступает из отдельных  центров ответственности. Конечная цель контроллинга состоит в регулирующем воздействии на процессы, протекающие  в организации. Вся система контроллинга является многоуровневой. С этой точки  зрения контроллинг, как концепция  системного управления организацией должен быть сосредоточен на разработке путей  обеспечения долгосрочного и  эффективного существования организации - на участии в разработке стратегии.

Контроллинг можно вполне обоснованно рассматривать как  функционально обособленное направление  экономической работы в организации.

Координируя деятельность всей системы управления организацией на достижение всех поставленных целей, контроллинг  выполняет функцию «управления  управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, комплексного экономического анализа, организации информационных потоков, принятия решений.

Список литературы

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2007.
2. Концепция контроллинга/Под ред. Ю.А. Сидоренко. –М., 2005.
3. Попова Л.В. Контроллинг. –М.: Дело и сервис, 2006.
4. http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=464404
5. http://www.kazedu.kz/referat/197577