Зміст та ефективність антикризового управління

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І  НАУКИ УКРАЇНИ

КРЕЕНЧУЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ МИХАЙЛА ОСТРОГРАДСЬКОГО

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

на тему:

«Зміст та ефективність антикризового управління»

 

 

 

 

Виконала:

Студентка факультету

Економіки та управління

Групи МН-08-1

Горяна Ю.В

 

 

 

 

 

 

 

Кременчук 2012 р.

Сутність та відмітні особливості антикризового управління підприємством  

  

Висока імовірність виникнення і розвитку кризи в процесі  діяльності будь-якого підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління. Останнім часом цей термін набув значного поширення, однак розуміння сутності цього напряму управління, його змісту, особливостей, теоретичного підґрунтя ще знаходиться на стадії формування. Це спричинює різні підходи та тлумачення, нетотожність оцінок окремих базових положень.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності. Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню,

полягають у наступному:

1) специфічність мети  здійснення - збереження підприємства як господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;

2) використання специфічного  управлінського інструментарію, тобто  засобів та прийомів управлінського впливу; антикризове управління не може бути зведено, наприклад, до пошуку резервів зростання продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків збуту, реструктуризації активів та пасивів - ці заходи повинні здійснюватися постійно, незалежно від стану підприємства, хоча в умовах кризи вони і стають антикризовими за своїм спрямування; досягнення визначених задач вимагає застосування нестандартного, і навіть неприйнятного, в нормальних умовах складу управлінських засобів;

3) відокремлення суб'єктів  здійснення, які мають відповідну  фахову підготовку, повноваження, знання та навички, беруть на себе відповідальність за результати своєї діяльності;

4) суттєві ресурсні обмеження,  пов'язані з неможливістю або  складністю отримання додаткових  ресурсів, насамперед - фінансових, оскільки  залучення фінансових ресурсів  в умовах низької (навіть від'ємної) кредитоздатності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;

5) суттєві часові обмеження,  обумовлені можливими агресивними  діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства та обмеження дієздатності існуючого керівництва підприємства;

6) орієнтація управлінських  зусиль не тільки на зовнішні  прояви ускладнень та проблем,  а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

7) підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

8) підвищення значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший обсяг використання аналітично-розрахункових та прогностичних процедур;

9) орієнтація на мінімізацію  втрат усіх зацікавлених осіб - власників, персоналу, кредиторів, держави;

10) використання інноваційних  рішень, креативного підходу до визначення типу поведінки в кризовій ситуації та пошуку шляхів виходу з неї;

11) забезпечення високої  ефективності управлінського впливу  потребує більш високих фінансових  та інтелектуальних витрат, відповідно  має більшу вартість порівняно  з нормальними умовами господарювання.

Узагальнюючи наведене вище можна дати наступне тлумачення терміну  „антикризове управління" - постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система  методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських  рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта.

Об'єктом антикризового  управління є виникнення та поглиблення  кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

Враховуючи різноманітність кризових явищ та наявність багато-варіантності в їх прояві, можуть реалізовуватися різні концепції (моделі) здійснення антикризового управління по відношенню до окремих параметрів:

1) залежно від впливу  на початок кризового періоду:

• „наближення" - суть якої полягає у створенні умов для  прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи;

• „віддалення" - яка передбачає створення передумов для відстрочки прояву кризи (перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди);

• „невтручання" - у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;

2) залежно від впливу  на кінцевий результат:

• „запобігання виникненню" - сутність якої полягає в підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;

• „стабілізація положення" - при реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи в перебігу проходження кризового стану;

• „ пристосування" - сутність якої полягає в забезпеченні мінімізації  зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;

• „вихід з кризи" - метою  якої є завершення кризового періоду

незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;

3) залежно від характеру  поведінки протягом кризового  періоду:

•„сприяння розгортанню" - сутність якої полягає в реалізації спеціальних дій та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили виникнення кризи, та активізацію їх прояву;

• „нейтралітету" - сутність якої полягає в неприйнятті будь-яких управлінських заходів, а лише в  накопиченні ресурсів;

• „боротьба з негативними  проявами та наслідками" — при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;

4) залежно від об'єкта  управлінських зусиль:

• „наслідки кризи" - при  використанні якої антикризове управління орієнтоване на наслідки розгортання  кризи з метою їх мінімізації;

• „причини кризи" - при  використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або  усунення причин виникнення кризи;

•„тривалість кризи" - метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;

• комбіноване антикризове  управління, яке передбачає використання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта управлінських зусиль;

5) залежно від залучення  зовнішніх ресурсів та фахівців:

• зовнішнє антикризове  управління, яке здійснюється за ініціативою  зовнішніх агентів (кредиторів, держави  тощо) та з залученням зовнішніх  ресурсів;

• внутрішнє антикризове  управління, яке здійснюється виключно за ініціативою власників та керівництва  підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;

• комбіноване антикризове  управління, в перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів.

Використовуючи медичну  термінологію [191], у рамках анти-кризового  управління має проводитися комплексне „лікування" підприємства: 1) симптоматичне - спрямоване на подолання симптомів; 2) патогенетичне - орієнтоване на процес, перебіг хвороби; 3) етіот-ропне - у перебігу якого безпосередньо ліквідується причина хвороби. Тільки поєднання названих видів очікування" забезпечує високу ефективність антикризового управління.

 

Функціональний  зміст антикризового управління підприємством    

Використовуючи процесний  підхід для розкриття сутності антикризового управління, доцільним є виокремлення та розгляд п'яти функцій (цілевизначення, планування, організація, мотивація, контроль) та двох з'єднувальних процесів (прийняття рішень та комунікації), що об'єднують окремі функції в єдиний процес управління.

Функція „Цілевизначення" обумовлює орієнтацію управління на досягнення певних цілей управління, під якими розуміється майбутній стан об'єкта управління, який передбачається досягти.

Такими цілями повинні  визнаватися наступні (подаються  за ієрархією значущості):

• виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;

• недопущення ініціювання  банкрутства підприємства;

• локалізація кризових явищ;

• фінансова стабілізація підприємства;

• запобігання повторенню кризи;

• моніторинг життєздатності та реалізація профілактичних заходів.

Необхідно розрізняти теперішні (актуальні) та наступні цілі (завдання).

Функція «Планування» передбачає розробку стратегії та тактики досягнення встановлених цілей та завдань, складання планів та графіків реалізації окремих заходів антикризового управління, орієнтованих на досягнення визначеної мети антикризового процесу та вжиття заходів щодо фінансового оздоровлення як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах.

Функція „Організація" у  процесі антикризового управління забезпечує практичну реалізацію прийнятих  планів з фінансового оздоровлення підприємства та виведення його зі стану кризи, тобто відповідає за процес їх виконання. З функцією „Організація" пов'язано і питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами антикризового процесу, створення умов для виконання запланованого графіка проведення окремих заходів. Важливу роль у виведенні підприємства зі стану кризи відіграє визначення питань вертикальної та горизонтальної координації персоналу підприємства під час реалізації плану антикризових дій, опанування ними сучасних методів та прийомів діагностики фінансового стану підприємства та його оздоровлення.

Функція „Мотивація" забезпечує використання мотиваційних регуляторів  суб'єктів антикризового процесу, персоналу та власників підприємства, яке опинилося в кризовому стані. Ця функція має поєднувати матеріальні (економічні) інтереси суб'єктів антикризового управління з моральними, психологічними мотивами. Перші полягають в адекватній оцінці кваліфікації, управлінських знань та навичок залучених спеціалістів - антикризових менеджерів у вигляді фіксованої оплати (гонорару) або в поєднанні з досягнутими успіхами в оздоровленні даного підприємства (виплата частини отриманого прибутку, передача пакета акцій тощо). Другі - ґрунтуються на таких потребах кожної особистості, як самореалізація в професійній діяльності, отримання задоволення від досягнутих результатів, забезпечення поваги суспільства та оцінки результатів праці.

Функція «Контроль» у процесі антикризового управління забезпечує нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства до встановлених показників плану фінансового оздоровлення, передбачає розробку стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу перевіряти результативність та ефективність окремих заходів, своєчасно вносити зміни до розробленого плану фінансового оздоровлення.

З'єднувальний процес „Прийняття рішень" в антикризовому управлінні забезпечує вибір методів дослідження кризового стану, конкретної тактики фінансового оздоровлення з великої кількості альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з антикризового управління, обгрунтованість прийняття або відхилення окремих пропозицій зовнішніх санаторів та інвесторів стосовно умов їх участі в антикризовому процесі.

У сучасному розумінні  антикризове управління - це система  подолання кризових явищ, яка складається  з ряду підсистем, відповідно до функціональних сфер підприємства. Найчастіше виокремлюються такі підсистеми:

• антикризове операційне управління;

• антикризове фінансове  управління;

• антикризовий маркетинг;

• антикризове управління персоналом;

• антикризове організаційне  управління тощо.

Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація мети потребує узгодження та координації дій з окремих напрямів. Тільки за цих умов результат - виведення підприємства зі стану кризи, фінансове оздоровлення - буде не тільки досягнуто, але й закріплено.

 

Методологічні засади та обмеження антикризового управління    

Визначення методологічних основ та обмежень антикризового  управління має базуватися на опануванні світової теорії та практики менеджменту, їх творчому розвитку з урахуванням, по-перше, соціально-економічних умов діяльності підприємств у нашій державі, по-друге, специфічних завдань даного функціонального напряму управління.

Сучасний етап розвитку теорії та практики менеджменту визначається взаємним погодженням принципів  та інструментів управління, розроблених  у рамках трьох домінуючих концепцій (підходів) -процесна, системна та ситуаційна, а також концептуальних положень стратегічного управління. Теоретичні положення антикризового управління ґрунтуються на творчому поєднанні (інтеграції) усіх названих теорій управління.

Суб'єкт антикризового  управління має чітко уявляти  основні функціональні елементи підприємства як системи, враховувати їхню роль та значення в розгортанні кризових явищ, можливості щодо усунення ознак кризового стану та забезпечення життєздатності підприємства.

Зміст антикризового управління підприємством полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак та недопущенні подальшого поглиблення кризи, а у відновленні здатності підприємства як мікро-економічної системи до самоорганізації, підтримки її внутрішнього та зовнішнього гомеостазу.

Антикризове управління можна  розглядати як подальший розвиток концепції  стабілізаційного менеджменту, оскільки одним з його завдань є стабілізація ситуації, недопущення подальшого поглиблення  кризи. Виходячи з теоретичних засад  стабілізаційного менеджменту, можна  пояснити вагомість фактора часу в процесі антикризового управління, необхідність поєднання тактичних (за суттю стабілізаційних) та стратегічних (орієнтованих на розвиток) рішень для виведення підприємства з стану кризи та недопущення її повторення в майбутньому.

Антикризове управління має  враховувати, по-перше, рухливість зовнішнього  та внутрішнього середовища підприємства, швидкість змін його окремих параметрів та інтенсивність їхнього впливу на стан підприємства; по-друге, тривалість циклу управління, тобто час від прийняття рішення до отримання його результату.

Антикризове управління на грунті самоорганізації має відповідати  таким вимогам:

1) відстежувати відповідність  організаційної структури підприємства сегменту ринку, на якому воно „працює", типу конкуренції, що має місце (цінова, за якістю, сервісом, новизною);

2) орієнтуватися на горизонтальні  організаційні структури, яким  природно властива здатність  до самоорганізації та які  дають змогу найефективніше виявляти  та опановувати нові сегменти  ринку, що вкрай необхідно для  виведення підприємства із кризового стану;

3) ґрунтуватися на здатності  підприємства до акумулювання досвіду та самостимулювання завдяки отриманню операційного ефекту масштабу (зменшення рівня витрат та підвищення ефективності при зростанні обсягів діяльності), що є необхідною передумовою отримання конкурентних переваг;

4) гармонічно поєднувати  раціональний підхід, який враховує інтереси підприємства в цілому, з інституціональним (орієнтованим на врахування інтересів окремих функціональних ланок, структурних одиниць підприємства) та політичним (орієнтованим на інтереси окремих впливових осіб та угруповань, посадових осіб та неформальних лідерів);

5) здійснювати оцінку  альтернативних рішень, що можуть мати місце, враховувати розподільчі бар'єри між окремими альтернативними варіантами;

6) враховувати формальні  та неформальні ієрархії, інтереси  та позиції, проводити стратегічні  рішення по „коридорах байдужості", тобто полю, яке не зачіпає інтересів будь-яких сил.

Таким чином, теоретичні положення  антикризового управління базуються  на творчому поєднанні (інтеграції) найсучасніших  теорій та концепцій управління, з  врахуванням специфіки антикризового  процесу та специфіки діяльності підприємства в кризовому стані.

 

  Принципи здійснення антикризового управління  

  

  Під принципами управління прийнято розуміти об'єктивні правила управлінської поведінки, що випливають з потреб об'єкта управління і повертаються до нього у вигляді наукового знання, за Допомогою якого реалізуються завдання управління, забезпечується підвищення ефективності його потенціалу, більш досконала організація відносин об'єкта управління з середовищем.

Антикризове управління підприємством повинно здійснюватися з урахуванням системних та специфічних принципів.

До найбільш значущих системних  принципів, які визначають загальні вимоги до проведення антикризового управління, належать:

1) принцип об'єктивності, використання якого передбачає  врахування суті та механізмів  виникнення та поглиблення кризових  явищ, орієнтацію управлінського  впливу не тільки на зовнішні  прояви кризи, але й на глибинні першопричини виникнення кризових явищ з метою їх локалізації (блокування) або усунення;

2) принцип комплексності,  який визначає необхідність системного  мислення, розробку антикризових  рішень з усіх напрямів діяльності підприємства, видів ресурсів, що використовуються, функціональних підсистем підприємства;

3) принцип відповідності,  суть якого полягає у вивченні  та типізації умов функціонування  конкретного підприємства-об'єкта антикризового управління, виявленні специфічних умов та тенденцій його розвитку, врахуванні стадії життєвого циклу і наявних конкурентних переваг підприємства, часових обмежень, притаманних антикризово-му процесу, особливо на етапі поглиблення кризи, якомога ширшому охопленні усіх „за" і „проти" конкретного управлінського рішення з врахуванням реалій, які мають місце;

4) принцип контролю, який  передбачає здійснення постійного  контролю за перебігом реалізації  управлінських заходів з метою  її постійної адаптації до  умов внутрішнього і зовнішнього  середовища підприємства, що змінюються в часі;

5) принцип оптимальності,  який передбачає оптимізацію  методичного інструментарію дослідження проблем підприємства та діагностики загрози його банкрутства, оптимальне співвідношення оперативних, тактичних і профілактичних антикризових заходів з врахуванням стадії кризи, ймовірного терміну виникнення ситуації банкрутства, причин і факторів, що обумовили появу кризових явищ;

6) принцип основної ланки,  використання якого орієнтує  на пошук та першочергове розв'язання  основної проблеми ( каталізатора  кризи), посилення уваги до тієї  сфери (напряму) діяльності, яка  обумовлює виникнення та поширення  кризи або в якій подальше  поглиблення кризи має найбільш  негативний вплив на функціонування  та життєздатність підприємства в цілому;

7) принцип законності, який  передбачає знання та використання  в інтересах підприємства-об'єкта антикризового управління правових засад, що регламентують здійснення підприємницької діяльності, впровадження та розгляду справи про банкрутство, обумовлюють можливості фінансового оздоровлення та санації підприємств;

8) принцип ефективності, сутність якого полягає у максимально  можливому використанні потенціалу  об'єкта та суб'єкта управління  для формування обґрунтованої програми антикризових дій, мінімізації часових, матеріальних та фінансових витрат, пов'язаних з кризовим станом підприємства та (або) виходом з нього.

Ефективність  антикризового управління та фактори, що її визначають    

  Проблематика оцінки  ефективності антикризового управління  належить до найменш розроблених  теоретичних питань його побудови, хоча зрозуміло, що визначення  таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є однією з необхідних передумов формування будь-якої системи управління.

Як відомо, проблематика ефективності та підходів до її оцінки достатньо розроблялася вітчизняними та зарубіжними вченими, що обумовило поширення різних підходів для обґрунтування цих понять та формування оціночних показників.

Прийнято виокремлювати  зазначені нижче види ефективності.

1. Залежно від отриманого  результату (наслідку) - економічну, яка  в загальному вигляді характеризує  співвідношення між отриманими результатами та ресурсами, що були витрачені для їх досягнення, та соціальну ефективність, яка додатково враховує соціальні наслідки (збереження та створення нових робочих місць, покращення соціально-психологічного клімату в колективі або умов праці тощо).

2. Залежно від місця  одержання ефекту - народногосподарську  (суспільну) та локальну (комерційну) ефективність, яка може бути в  свою чергу оцінена на рівні окремого підприємства, його структурного підрозділу, окремого бізнес-процесу, операції тощо.

3. Залежно від методу  розрахунку - абсолютну ефективність, яка характеризує загальну або  питому ефективність діяльності  підприємства чи іншого об'єкта оцінки за певний проміжок часу, та порівняльну ефективність, яка відображає наслідки порівняння альтернативних варіантів та вибору найкращого з них.

4. Залежно від підходу до оцінки - часткову (окрему), чинникову (обумовлену впливом окремого чинника) та повну (інтегральну) ефективність.

5. Залежно від об'єкта  оцінки - ефективність виробництва,  ефективність використання трудових (праці), матеріальних та фінансових  ресурсів; ефективність системи  управління підприємством або організації певного управлінського процесу тощо.

6. Залежно від ступеня  збільшення ефекту - первинна, мультиплікаційна  та синергічна ефективність.

Первинна ефективність - це початковий одноразовий ефект, який одержано внаслідок реалізації певної сукупності заходів (технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних тощо). Мультиплікаційна ефективність є наслідком багаторазового та багатоспрямованого використання цих заходів (інновацій) не лише на даному підприємстві, а й на інших підприємствах, в інших сферах діяльності. Вона проявляє себе в таких специфічних формах:

• дифузійний ефект, який отримується  завдяки максимальному поширенню  в інші сфери та галузі діяльності;

• резонансний ефект, який виникає завдяки активізації  та стимулюванню розвитку інших позитивних явищ та тенденцій як в даному суб'єкті господарювання, так і на інших  підприємствах (у сферах діяльності);

• ефект „стартового  вибуху", який є проявом своєрідної ланцюгової реакції, початку лавиноподібного збільшення ефекту під впливом первинного імпульсу (первинної ефективності);

• ефект супровідних можливостей, який виявляється у вигляді різних проміжних та побічних позитивних результатів (ефектів);

• ефект акселерації, який характеризує прискорення темпів поширення  якогось позитивного результату.

Синергічна ефективність характеризує комбінований вплив усіх заходів (інновацій) на фінансово-господарський  стан суб'єкта господарювання, при якому  він перевищує арифметичну суму ефектів, отриманих від кожного окремого заходу.

Стосовно антикризового  управління немає сенсу намагатися сконструювати систему показників ефективності саме управлінської діяльності, виділити із загального ефекту ту частину, яка досягнута завдяки функціонуванню власне системи антикризового управління. Більш слушним в якості ефекту (результату, наслідків) антикризового впливу розглядати результативні показники діяльності керованої системи в цілому, тобто показники, досягнуті підприємством за період впровадження антикризового управління.

Оцінка ефективності антикризового  управління проводиться за такою  системою критеріїв:

• досягнута зміна найважливіших  показників господарсько-фінансової діяльності та фінансового стану підприємства за період антикризового управління (порівняно з початком реалізації антикри-зових процедур);

• швидкість отримання  позитивних змін на одиницю часу, тобто  приріст узагальнюючих показників господарювання, отриманий за один часовий інтервал (тиждень, місяць, квартал);

• економічність отримання  позитивного ефекту, виміром оцінки якої є співвідношення між досягнутим приростом результатів господарсько-фінансової діяльності та обсягом витрат, пов'язаних з досягненням цього ефекту (сукупна оцінка витрат на проведення суто антикризового управління та вартості додатково залучених ресурсів);

• достатність змін для  відновлення параметрів життєздатності підприємства, яка оцінюється шляхом порівняння фактично досягнутих показників з еталонними (цільовими) значеннями, за яких забезпечується життєздатний стан підприємства.

Визначені критерії можуть стати підґрунтям побудови системи локальних та загальних показників ефективності антикризового управління, за допомогою яких можуть оцінюватися альтернативні антикризові пропозиції та формуватися висновок стосовно ефективності системи антикризового управління підприємством в цілому.

Ефективність антикризового  управління обумовлюється сумісним впливом таких найважливіших факторів

1) професіоналізм суб'єкта  антикризового управління та  якість його фахової підготовки;

2) особисті якості суб'єкта  антикризового управління, його  здатність бути лідером та забезпечити об'єднання усіх творчих конструктивних сил;

3) психологія суб'єкта  антикризового управління, його  здатність до проведення управління  в екстремальних ситуаціях;

4) формування антикризової  команди, здатної професійно, адекватно  та творчо виконувати поставлені перед ними завдання;

5) підтримка суб'єкта антикризового управління трудовим колективом та власниками підприємства, забезпечення корпоративності, тобто інтеграції усіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, внутрішній патріотизм та ентузіазм;

6) методологія розробки  ризикованих управлінських рішень;

7) обгрунтованість та  науковість прийомів прогностично-аналітичних  досліджень, що відбуваються на усіх етапах його здійснення;

8) якість розробленої  антикризової програми та адекватність  існуючим умовам та обмеженням  антикризових заходів;