Анализ, оценка и методика планирования и контроля в деятельности АО «Пасажирская лизинговая вагонная компания»

\ 

Содержание

       Стр.

 

Введение 3

 

1 Теоретические основы организации и реализации контроля на предприятии: контроль как управленческая функция 

1.1 Место контроля в общей концепции управленческой деятельности 7

1.2 Виды контроля качества как управленческого действия 16

1.3 Содержание функции контроля 21

 

2 Анализ, оценка и методика планирования и контроля в деятельности АО «Пасажирская лизинговая вагонная компания»

2.1 Методические основы планирования и  мониторинга производственно-финансовой деятельности предприятий по  направлениям деятельности АО «Пассажирская лизинговая вагонная компания» 24

2.2 Развитие принципов и методов планирования и управленческого контроля на пассажирском железнодорожном транспорте  36

2.3 Роль и место государственного участия и государственного регулирования в деятельности АО «Пассажирская лизинговая вагонная компания» ……………………………………………………………….……….. 40

 

3 Основные направления организации и совершенствования управленческого контроля в АО «Пасажирская лизинговая вагонная компания»

3.1 Направления развития системы планирования, прогнозирования и управленческого учета в АО «Пассажирская лизинговая вагонная компания»  52

3.2 Пути улучшения управленческого контроля в АО «Пассажирская лизинговая вагонная компания» 58

3.3  Взаимосвязь функции контроля с другими функциями управления в АО «Пассажирская лизинговая вагонная компания» ……………………. 66

Заключение 75

Список использованных источников 77

 

 

Введение

 

Актуальность темы исследования. Проведение в Казахстане радикальной экономической  реформы, направленной на формирование рыночной модели хозяйствования, способствовало распространению в казахстанском  обществе множества понятий, давно  известных в странах с рыночной экономикой, но прежде почти не использовавшихся у нас ни в научном обороте, ни в практической деятельности. Одним  из них является понятие «менеджмент».

Сегодня с менеджментом принято  связывать большинство важнейших  мировых достижений в области  экономики, социального прогресса. Их основой является, прежде всего, успешный менеджмент деловых предприятий, примерно 80% их конечных результатов обеспечивается за счет качественного, высокопрофессионального менеджмента. Поэтому совершенно естественно выглядит необходимость внедрения в отечественную практику последних достижений в данной области, адаптация их применительно к Казахстану.

При этом большое значение имеет  обращение не только к практическому  опыту, но и к науке менеджмента, которую мы рассматриваем как  особую отрасль общественного разделения труда, занимающуюся обобщением и производством  новых знаний в области подготовки и реализации управленческих решений, воздействия на коллективы людей  во имя достижения общих целей, стоящих  перед современными организациями.

Отношения  «начальник – подчиненный», имеющие место в любой организации, существовали еще с незапамятных времен. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны  ученых, исследующих трудовые процессы.

 Данное явление связано с  тем, что с недавнего времени,  деятельность предприятий во  всем мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объема административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объема информации и документооборота.

 Необходимость совершенствования  организации управленческого контроля  вызвала появление различных  терминов и определений для  обозначения совокупных действий  по улучшению качества управленческой  деятельности.

Одним из таких понятий является культура управленческого контроля, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Реализация механизмов управления непосредственно связана с достижением  определенных целей, поэтому под  процессом управления, как правило, называется целенаправленное воздействие  субъекта управления на объект управления в целях реализации управленческих функций.

Соответственно, содержание каждой из них отражено определенными решениями, направленными на достижение целей  функционирования организационных  систем. Так, при реализации функции  планирования принимаются плановые решения, при мотивации – стимулирующие и т.п. с использованием соответствующих процедур и правил.

Поэтому выполнение различных функций  управления представляется не только в качестве циклически повторяющейся  последовательности соответствующих  решений, но и как процесс, направленный на достижение поставленных целей. Взаимное же проникновение и взаимосвязь  процессов принятия решений и  управленческих функций настолько  велико, что, по существу, эти виды деятельности практически неотделимы друг от друга.

В связи с этим некоторые исследователи  полагают, что сущность управления заключена именно в организации  труда работников, между тем, как  отношения управления, по их мнению, целиком и полностью адекватны  организационным отношениям. Зачастую ставится под вопрос самостоятельность  функции «организация» в управленческой деятельности, противопоставляется тезис о том, что якобы все ее функции носят организационный характер.

Причиной подобных взглядов, скорее всего, является все то же терминологическое смешение целевого содержания организаторской деятельности с организационно-технической формой ее осуществления, как и в случае с управленческими отношениями. На самом деле, целевое содержание организаторской деятельности отражается в содержании и направленности решений менеджеров и руководящих органов. При этом осуществление таких решений просто-напросто невозможно без соответствующей организационно-технической формы.

К примеру, организационные решения, в отличие от социальных или экономических, по своему содержанию направлены, в  первую очередь, на систему организационных  взаимосвязей. В результате реализации организационных решений проявляется именно организационный вид управления, определяющий функцию «организация» в качестве самостоятельного направления управленческой деятельности, требующего постановки соответствующих задач, координации деятельности, контроля, учета и т.п., т.е. организационно-технического обеспечения таких решений.

В данном случае функция организации представляет собой вполне самостоятельную категорию, отличающуюся по своему содержанию от других однопорядковых функций как своей однородностью, используемыми средствами труда, так и способами его осуществления в отношении определения размеров и границ организации, способа упорядочивания элементов организации, элементарной структурной единицы, адаптации организации к изменениям того или иного порядка.

Проблемы организации управленческого  контроля занимают одно из первых мест среди многих важных вопросов науки  управления. Как и всякая разновидность  общественного труда, управленческий контроль имеет решающее значение для  той сферы деятельности людей, которая  охватывается понятием «управление». Можно и нужно, поэтому вести  речь о повышения своего рода производительности труда по управлению и снижению его  издержек. От этого во многом зависит гибкость и эффективность самого управления, а следовательно, и развитие хозяйства, культуры и т.п., а также сокращение аппарата.

 Понятие контроля можно интерпретировать  как в узком смысле - как один  из этапов процесса управления (или как одна из его функций), так и в более широком смысле  как систему (входящую в систему  управления организацией), состоящую  из ряда элементов. 

Управленческий контроль в узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями, следующих действий:

- определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

- сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

- оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

- выявление причин данных отклонений.

Управленческий контроль в широком смысле в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Цель  дипломной работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию  системы управленческого контроля в АО «Пасажирская лизинговая вагонная компания».

В соответствии с целью дипломной работы определяющей общую структуру изложения были сформулированы следующие задачи:

• рассмотреть место контроля в общей концепции управленческой деятельности;
• раскрыть формы контроля качества как управленческого действия;
• рассмотреть функции управленческого контроля;
• оценить состояние системы контроля на предприятии;
• рассмотреть пути улучшения организации управленческого контроля.

  Объектом исследования является АО «Пасажирская лизинговая вагонная компания».

  Предметом исследования является функции и виды управленческого контроля.

Методологической  базой работы были труды таких  ученых, как: Бусыгин А.В. «Эффективный менеджмент», Давыдовский Л.Н. «Организация управленческого труда», Герчикова И.Н. «Менеджмент», Магура М.И. «Организация работы персонала компании», Блинов А.О., Василевская О.В. «Искусство управлять персоналом», Пугачев В.П. «Управление персоналом организации: Учебник», Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» и др.

Работа  состоит из: введения, трех глав, нескольких подразделов, заключения и библиографического списка использованной литературы.

Таким образом, дипломная работа написана на 78 страницах машинописного текста, содержит 5 таблиц, 11 рисунков и при ее написании использовано 47 наименований литературных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы организации и реализации контроля на предприятии: контроль как управленческая функция

1. Место контроля в общей концепции управленческой деятельности

 

При определении  места функции контроля мы обращаемся к целостной схеме управленческого  процесса. Если менеджер принял решение, если он спланировал, как это решение  реализовать, если он организовал работы по выполнению такого плана, если он сумел  мотивировать исполнителей (в случае необходимости), то следующей его  функцией, подлежащей обязательному  исполнению, является контроль (рисунок 1).

Функция контроля выступает как бы завершающим  этапом его деятельности применительно  к принятому решению. Но утверждение  о завершающем этапе носит  относительный характер. Во-первых, менеджер может быть неудовлетворен результатами контроля. В этом случае он корректирует ранее принятое решение, применительно к выполнению которого он осуществлял свои контрольные функции. Но он может принять и другое решение, а не вносить коррективы в ранее принятое, если он действительно не удовлетворен результатами контроля.

В обоих  случаях – и в случае внесения корректив, и в случае принятия другого, более эффективного, чем прежнее, решения – он вынужден вновь совершать целостный цикл своих профессиональных обязанностей, возвращаясь к исходной позиции (рисунок 2).

 

Рисунок 1 - Управление: функции менеджера

 

 

Рисунок 2 - Менеджер: неудовлетворенность результатами контроля

 

Менеджер  в этом случае вынужден начинать второй цикл своей профессиональной деятельности, проходя вновь по всем стадиям  целостной схемы управленческой деятельности (рисунок 3).

Во-вторых, относительный характер завершения целостной процедуры управленческой деятельности связан с тем, что менеджер одновременно работает над реализацией  совокупности (совокупной множественности) решений, которые взаимосвязаны, взаимоувязаны, взаимозависимы, и получение конкретного (пусть даже удовлетворяющего менеджера) результата вовсе не означает завершения его профессиональной деятельности, поскольку необходимо работать над другими решениями.

Более того, необходимо принимать другие решения, поскольку функционирование менеджера (как и жизнь каждого из нас) проистекает в условиях постоянно  меняющегося мира, а постоянные изменения, с тбчки зрения менеджера, вызывают необходимость адекватного реагирования на них через принятие решений. По этой причине процесс управления является бесконечным.

 

 

Рисунок  3 - Менеджер: переход ко второму циклу управленческой деятельности

 

 

В-третьих, профессионально ориентированный  менеджер редко бывает удовлетворен результатами контроля: ему постоянно хотелось бы совершенствовать все то, что выступает в качестве его объекта управления.

Стремление  же к совершенствованию имеющегося вновь свидетельствует о том, что, получив конкретный (пусть даже совсем неплохой) результат, он будет  думать о том, как добиться еще  лучшего результата, еще большего совершенства, а стремление к совершенству означает новый цикл управленческой деятельности, поскольку все приходится начинать с принятия решения –  той базисной его функции, которая  дает толчок к исполнению менеджером (хочет он того или нет) тех четырех функций, которые объединяются понятием «технология управленческой деятельности».

Контроль как управленческое действие. Менеджеру следует различать контроль как управленческое действие и контроль как управленческая функция, поскольку последняя намного шире, объемнее, чем просто действие.

Контроль  как управленческое действие сводится к сопоставлению менеджером двух результатов – результата на воображаемом уровне, того, который сформировался  в сознании менеджера в момент принятия решения, и фактически полученного  результата.

Результат на уровне воображения есть фиксируемая  менеджером цель, т.е. качественное и  количественное описание того, что  следует получить в процессе реализации принятого решения, по поводу чего, собственно, решение и принималось. Фактический же результат есть то, что получено в процессе реализации принятого решения (рисунок 4).

Совершение  такого управленческого действия предполагает, что менеджер принимает четкие, ясные  решения. Их четкость и ясность определяется возможностью предсказать, спрогнозировать  результат, который необходимо получить в процессе реализации решения. Неясные  же, нечеткие решения не позволяют  со всей очевидностью зафиксировать  и результат, который необходимо получить, на фактическое получение  которого нацелено принимаемое менеджером решение. По всей вероятности, одна из самых распространенных менеджерских ошибок – нечетко формулируемые  решения, базирующиеся на посылке «...надо сделать то-то...» Решения же с  предсказуемостью результата базируются на другой посылке – «...мы должны добиться того-то, а для этого  нам необходимо сделать то-то...»  Если принимаемое решение нечеткое, неясное, если цель сформулирована аморфно, расплывчато, то затруднено и действие контроля: в лучшем случае при этом фиксируется фактически полученный результат и дается оценка собственного удовлетворения или неудовлетворения таким результатом.

 

 

 

Рисунок  4 - Контроль: сопоставление двух результатов

 

 

Эффективное же управление связано с другой концепцией: менеджер уже в момент принятия решения  знает, осознает, какой конкретный результат  он должен получить в процессе совершения конкретных действий или какой фактический итог должен быть свойствен функционирующей под его началом организации в результате принятия и реализации каждого конкретного решения. Результат, фиксируемый менеджером на уровне его сознания, в момент принятия решения должен поддаваться качественному и количественному описанию. Так, менеджер фиксирует: «...необходимо произвести сколько-то товарных единиц и такого-то качества». Качественное и количественное описание будущего результата (т.е. фиксируемого на уровне сознания в момент принятия решения) должно быть свойственно любому принимаемому менеджером решению, даже если такое решение не напрямую связано с производимым товаром, продуктом, услугой.

Например, при принятии решения об установлении партнерских связей менеджер фиксирует: нам необходим партнер, который  в состоянии поставлять нам еженедельно 5тонн сырья (это количественное описание фиксируемого на уровне сознания результата) такого-то качества как минимум (качественная характеристика результата) и по такой-то цене, не выше (также качественная характеристика результата). При работе с персоналом и при принятии подобных решений менеджер может фиксировать будущий результат, скажем, в форме: «...в связи с внедрением новой технологии необходимо повысить квалификацию семи работников (количественная характеристика результата) с тем, чтобы они не нарушали технологического процесса из-за отсутствия требуемых навыков (это качественная характеристика) и чтобы брак в их работе не превышал 1% от общего объема выполняемых рабочих операций (также качественная характеристика)».

Из всех предпринятых рассуждений становится ясно: менеджер уже на стадии принятия решения должен помнить о необходимости  осуществления контроля, а осуществление  контроля в эффективной форме  возможно лишь тогда, когда каждое принимаемое  менеджером решение поддается качественному  и количественному описанию результата, на получение которого в реальном режиме нацелено принимаемое решение.

Адекватность  содержания решения и формы контроля. Каждое принимаемое менеджером решение  требует соответствующего ему контроля за исполнением его подчиненными. Если менеджер принимает решения, но не знает, исполняются ли они, а если исполняются, то как, и не стремится даже узнать об этом, значит, управленческая деятельность этого менеджера принимает характер глупой игры, не доставляющей ни удовольствия, ни удовлетворения ни самому менеджеру, ни его подчиненным. Привыкая к описанной ситуации, подчиненные со временем перестают обращать внимание на менеджера и принимаемые им решения, полностью игнорируя наличие такого управленческого центра. Такие последствия являются характерными для любого уровня управления и для любого профиля – будь то уровень коммерческой фирмы, некоммерческой организации или даже государства в целом. Применительно к таким ситуациям острые языки отпускают язвительные замечания типа: «Дела идут, контора пишет...» Действительно, если, например, президент Казахстана Указом № 1 провозглашает поддержку образования, но на следующий же день после подписания забывает о нем и ничего, абсолютно ничего не предпринимается по его реализации, то последующие указы воспринимаются как фикция, как бумажка с красивой подписью весьма важного человека. И в коммерческих структурах происходит нередко то же самое, и не только в Казахстане, но и в весьма эффективно функционирующих странах.

Контроль  в управленческой деятельности важен  не только потому, что сама культура - управления и эффективность этой профессиональной деятельности предполагают обязательность его совершения. Контроль и его итоги выступают в рамках концепции эффективного управления той базой, которая служит основой для принятия последующих решений такого типа в целях дальнейшего совершенствования деятельности организации, повышения ее эффективности, результативности или прибыльности. Если вы действительно знаете, каких фактических показателей качества производимых товаров вы добились, то можете планировать и свои дальнейшие шаги, а если сие вам неизвестно? Тогда, по всей вероятности, вы и планировать в этом отношении больше ничего не будете...

Поскольку менеджер в своей профессиональной деятельности принимает множество  различных решений, то и формы  контроля за их исполнением качественно различны.

Так, менеджер может осуществлять контроль за выдачей заработной платы. В таком случае контроль предполагает только ответ на вопрос: «Выдана заработная плата или нет?» Его в данном случае интересует только состоявшийся или несостоявшийся факт.

Менеджера, однако, может при этом интересовать и другое – правильно или неправильно была начислена заработная плата за истекший период. В этом случае ему необходимо будет совершить действия значительно большего объемного содержания. Если, например, его при этом заинтересует, исполняются ли при начислении заработной платы утвержденные им ранее нормативы, то и контрольные действия будут отличать совсем иные поступки менеджера.

Основной  же сферой контроля для менеджера  выступает, естественно, все то, что  непосредственно связано с производством  товара, продукта, услуги, на чем и  специализируется организация.

Технология  производительного процесса (технологический  режим) как объект контроля

При осуществлении  контрольных функций менеджер разрабатывает  систему приоритетных объектов внимания, т.е. выделяет те направления в деятельности организации, которые, с его точки  зрения, в первую очередь должны подвергаться постоянному контролю. Среди всех выделяемых им объектов контроля первостепенная роль в любом  случае (при любой системе приоритетов) сохраняется за технологией производства.

Контроль  менеджера за технологией производительного  процесса означает его стремление обеспечить в рамках организации соблюдение избранного технологического режима, не допускать его сбоев, нарушений, срывов. Посылка, лежащая в основе такого его стремления, сводится к тому, что любая избираемая технология производительного процесса предполагает получение количественных и качественных результатов организованного труда только в случае соблюдения всех требований, правил и процедур, свойственных этой избранной технологии или сопровождающих (обусловливающих) ее. Любое нарушение любого такого правила, процедуры, требования чревато или браком, или снижением качественных или количественных параметров труда.

В связи  с этим каким бы хорошим организатором ни был менеджер, какими бы высокими ментальными потенциями он ни обладал, знание технологии производительного процесса (хотя бы не столь досконально, как это должно быть свойственно технологу или инженеру) – его прямая обязанность. Без точного представления о требованиях, правилах, процедурах свойственных, технологии, менеджер не может самостоятельно осуществлять свои контрольные функции, а «управление через подсказку» не самый эффективный метод осуществления управленческих функций.

Проблема  многих  казахстанских предприятий заключается именно в том, что часто происходят сбои в технологическом процессе, из-за чего страдают и качество результата производительной деятельности, и финансовые итоги.

Конечно, менеджер при осмыслении этой проблемы должен помнить о том, что самой  эффективной будет та технология производительного процесса, в рамках которой предполагаемые нарушения  и возможные сбои сведены до минимума, т.е. та технология, при нарушении  требований которой сам процесс  производства становится невозможным. Такими характеристиками может обладать только полностью автоматизированный процесс производства, исключающий  участие человека. Поскольку на практике это невозможно, то такая модель может выступать лишь в качестве идеальной, к которой следует  стремиться, но которая практически  невозможна для ее практического  достижения.

Однако  при всем при этом стремиться к  использованию такой технологии, в рамках которой для работника  было бы как можно меньше соблазнов  и возможностей для нарушений, –  вещь вполне реальная и вполне достижимая практически для любого менеджера  и почти для любой отрасли  экономики.

Количество  как объект контроля. При принятии любого решения, связанного с организацией производительного процесса, менеджер фиксирует количественный параметр будущего результата:

• сколько товаров необходимо произвести;
• в каком объеме требуется получить прибыль;
• сколько товаров на каждом рынке следует реализовать как минимум;
• сколько сырья следует закупать у партнеров-поставщиков и т.д.

Этим  самым облегчается функция менеджера  по контролю за количеством: если фактический результат при сопоставлении отклоняется от результата, зафиксированного менеджером на уровне его сознания, то очевидными становятся и итоги деятельности организации или итоги реализации принятого ранее решения.

При этом превышении фактического результата по количеству над запланированным  количеством (т.е. результатом на уровне воображения) означает, что:

• решение принималось на основе учета рисков, т.е. на основе фиксации минимально допустимого количества с ориентацией на достижение на практике возможного максимума («... мы должны в этом месяце произвести не менее...»);
• было принято не самое оптимальное – из всех возможных вариантов – решение;
• нарушена технология производительного процесса, если решение о количестве принималось на основе учета оптимальных возможностей технологического процесса.

При фиксации же меньшего по количеству фактического результата над запланированным менеджер делает вывод о том, что:

• было принято слишком оптимистическое решение (без учета особенностей организации и вовлеченной в процесс производства рабочей силы;
• произошло нарушение технологического процесса, в результате которого пострадала количественная сторона производительного процесса.

При этом возможны, конечно же, и другие выводы, которые менеджер может сделать при таком сопоставлении, если он знает свое производство.

Любой вывод, к которому менеджер приходит в результате сопоставления, служит основой или  для корректирования ранее принятого  решения, или же для принятия нового, более эффективного для организации  решения. Если, например, менеджер делает вывод о том, что фактически произведено  меньше продукции, чем это было запланировано, а связано это с тем, что  работниками нарушен технологический  режим, то он принимает в такой  ситуации и соответствующие решения.

Контрольные функции менеджера – это не только выявление фактического результата, но в то же самое время и проверка эффективности, правильности, обоснованности ранее принятых решений, а также  выявление фактической базы, которая  позволяет или осуществить коррекцию  ранее принятого решения, или  же принять новое решение, более  соответствующее фактическому положению, свойственному организации.

Контроль  за качеством фактически производимого организацией товара, продукта, услуги относится к категории наиболее сложных управленческих проблем, с которыми сталкивается менеджер при исполнении им своих профессиональных обязанностей. Связано это в первую очередь с тем, что следует избрать из всех возможных самую оптимальную форму контроля. Важность исполнения менеджером этой функции объясняется тем, что в условиях товарного насыщения и перенасыщения рынка, усиливающихся политикой «открытых дверей», при которой обеспечивается свободный доступ на внутренний рынок товаров иностранного производства, проблема качества производимых товаров обостряется.