Анализ стратегического развития предприятия ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»

Оглавление

Введение………………………………  …………….……………………………..3

1. Анализ существующих методов и моделей разработки стратегии развития предприятия…................................……………..6

1.1 Сущность стратегического  управления………….....…………………………6

1.2 Основные стратегии развития предприятия………….....……………………8

1.3 Процесс разработки стратегии  на предприятии………..……..…………….13

1.4. Стратегическое планирование  и успех предприятия……….....…….……..22

 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»………………………………………………….....……….29

2.1. Общие сведения  о предприятии………………………………….....……….29

2.2. Анализ факторов, влияющих  на стратегическое развитие предприятия…………………………………………………………………....….34

2.3. Стратегический потенциал и конкурентная позиция предприятия….....…49

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»…….………......…56

3.1.  Формулирование стратегии……………………….………………….....…..56

3.2. Стратегия роста.................................................................................…...........59

3.3.  Расчет эффективности предложенных мероприятий.........……….....……64 

Заключение………………………………………………………………...………71

Литература………………………………………………………...……………….75

ВВЕДЕНИЕстратегия развитие экономическое

В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы  могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегическое управление — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического  управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный  стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать  долгосрочную стратегию усиления своих  позиций на динамично развивающихся  рынках.

Поэтому тема данной работы — «Анализ и разработка стратегии развития предприятия ЗАО «Автокомпозит» — является актуальной и значимой.

Объектом исследования дипломной работы является предприятие ЗАО «Автокомпозит».

Предметом исследования - стратегия развития предприятия ЗАО «Автокомпозит».

Целью работы является разработка стратегии развития ЗАО «Автокомпозит».

 Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
• проанализировать деятельность выбранного предприятия - ЗАО «Автокомпозит»;
• дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;
• разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.

Работа состоит из трёх глав, в которых описывается процесс разработки стратегии ЗАО «Автокомпозит».

1. Анализ существующих методов и моделей разработки стратегии развития предприятия

1.1 Сущность  стратегического управления

Стратегическое управление - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно  рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.1.

При стратегическом управлении как  бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее  время, обеспечивающее ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и

вырабатывается способность реагировать  на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

В целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства  высшего руководства вести организацию  к стратегическим целям, высокий  профессионализм и творчество служащих, обеспечивающее связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а так же реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поисках наилучших путей достижения целей.

Рис.1. Структура стратегического управления¹

Организация не сможет перейти к  стратегическому к стратегическому  управлению, если у нее не создана  система стратегического планирования.

1.2 Основные  стратегии развития предприятия²

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первая группа эталонных  стратегий

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.(17)

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных  стратегий

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных  стратегий  (17)

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного  типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертый тип эталонных стратегий (17)

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

•стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3 Процесс  разработки стратегии на предприятии

Определение миссии (12)

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. При этом ожидания различных заинтересованных в деятельности фирмы групп различны.

Формирование миссии позволяет  определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения  следующих основных задач:³

- Представить в явном виде  то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

- Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

- Создать критерий для оценки  необходимости выполнения всех  действий, осуществляемых в компании.

- Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

- Способствовать созданию корпоративного  духа, в том числе расширить  для сотрудников смысл и содержание  их деятельности.

Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так  и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений и ведущие специалисты. Цель и содержание финансового анализа достаточно индивидуальны и чаще определяются тем, кто будет использовать его результаты. Приведём финансовые показатели (таблица 1).⁴

Таблица 1. Цели анализа финансового состояния

Определение целей  развития предприятия, стратегический план

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.(20)

Установление целей переводит  стратегическое видение и направление  развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и  результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Существуют различные классификации  целей. По времени, на которое устанавливаются  цели, обычно выделяют долгосрочные и  краткосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные или среднесрочные цели.

Классификация целей по функциональным областям:⁵

- Рыночные цели (или внешние  программные цели): в области маркетинга  и Public Relations, например: объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении, число клиентов, доля рынка.

- Производственные цели (внутренние  программные цели) включают в  себя всё, что необходимо для  достижения рыночных целей (за  исключением организационных ресурсов): обеспечить определенный объем производства, построить цех (объем капитального строительства); разработать новую технологию и т.п.

- Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации: принять на работу трех маркетологов; довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; внедрить систему управления проектами.

- Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: чистый объем продаж (из “рыночных целей”), величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей), валовая и чистая прибыль, рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в  другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На мой взгляд, данная классификация  отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

В любой крупной организации, имеющей  несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Для определения того, правильно  ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: конкретными, измеримыми, согласованными с миссией, между собой, с теми, кому предстоит их выполнять, достижимыми, определенными во времени.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

- Выявление и анализ тех тенденций,  которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

- Установление целей для организации  в целом. (3)

Важно определить, какие из возможных  характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, установить систему критериев, которыми пользуются при определении целей организации, соизмерить цели с теми ресурсами, которыми располагает организация.

- Построение иерархии целей.  Предполагает построение “дерева  целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель - средство”.

- Установление индивидуальных  целей.

Для того, чтобы иерархия целей  внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. Другим важным моментом является определение подхода к проблеме изменения целей.

Методы анализа  внешней и внутренней среды организации (18)

Анализ внешней и  внутренней среды в любой организации  проводится постоянно в различных  формах. Он является основой для  принятия любых решений о деятельности организации. Методы анализа можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Анализ среды является важнейшим  процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия. При переходе к рынку отечественные предприятия попали в зону хозяйственной неопределенности и повышенного риска. Получив право на заключение самостоятельных сделок на внутреннем и внешнем рынке, большинство российских производителей впервые столкнулись с проблемой оценки финансового состояния и надежности потенциальных партнеров. Не менее сложной оказалась задача анализа финансового положения предприятия, а именно уяснение того, способно ли предприятие отвечать по своим обязательствам, как быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги и как эффективно используется имущество.