Анализ стратегии найма персонала на примере ЗАО «Связной-логистика»

Введение

Построение рекрутинговой  функции начинается с понимания  целей и задач системы найма  в компании, а также определения  основной стратегии компании. Для  этого необходимо внимательно разобраться  с особенностями бизнеса данной организации, определяющими формирование ее штатной структуры, выявить характеристики потенциального рынка труда в  секторе данного бизнеса. Например, компания предоставляет банковские услуги, рынок труда банковских специалистов является узкоспециализированным и  редко пополняется за счет производственного  сектора или сектора торговли, но может обмениваться специалистами  с рынком инвестиционных компаний. Производственные и торговые рынки  труда зачастую сегментированы по специализации  бизнеса (алкогольный, фармацевтический), но могут пересекаться в области FMCG. Разбираясь с ситуацией на рынках труда, мы должны отобрать для себя потенциальные ниши, где в дальнейшем сможем искать специалистов.

Важно уточнить общую стратегию  развития компании, в которой мы будем выстраивать систему найма. Если это низко маржинальный бизнес, придерживающийся стратегии минимизации издержек и формирующий прибыль за счет увеличения масштабов бизнеса, то мы будем работать с тем сегментом рынка труда, который связан со средним и нижним диапазоном заработных плат, и, соответственно, минимизацию издержек должны учесть в собственных технологиях найма. Если же деятельность компании связана с дорогой продукцией (проектами), требующей высочайшей квалификации и уникальности специалистов, то необходима иная стратегия найма и другой уровень стоимости кадрового ресурса. Бывают и более сложные ситуации, например в научно-исследовательских институтах; сочетание высокой квалификации с низким уровнем оплаты труда приводит к необходимости подбирать молодых и неопытных специалистов и обеспечивать их подготовку в компании, при этом в подборе нам важно разглядеть потенциал кандидатов, чтобы деньги, вложенные в их дальнейшее внутреннее развитие, принесли ожидаемый результат.

Этим обусловлена актуальность выбранной темы исследования - стратегии  найма персонала на коммерческом предприятии.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия  обслуживания, относятся:

высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

обеспечение постоянного  качества работы;

имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего  его услугу.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция  не только существенная, но и имеющая  далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы работы заключается  также в том, что в эффективности  процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, так и отдельные предприятия, конкретные индивиды.

В соответствии с этим целью  настоящего дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию  стратегии найма персонала коммерческого  предприятия.

Задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ отбора персонала на замещение вакантных должностей;

2) анализ деятельности предприятия

3) анализ существующего процесса отбора и найма персонала на ЗАО «Связной-Логистика»

4) выявление проблем и постановка задач для проекта системы совершенствования отбора персонала;

5) разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии найма персонала и оценка их эффективности.

Объектом наблюдения является малое предприятие ЗАО «Связной-Логистика».

Предмет исследований в работе - процесс обеспечения организации  кадрами.

В соответствии с поставленной целью и задачами дипломного проекта:

в 1 главе дипломного проекта  исследованы теоретические основы процесса отбора и найма сотрудников  на коммерческом предприятии;

во 2 главе проведен анализ существующей системы найма персонала  в фирме ЗАО «Связной-Логистика»;

в 3 главе разработан проект совершенствования системы отбора персонала на ЗАО «Связной-Логистика».

При выполнении работы использовались труды таких авторов как: Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.. Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А и других.

Список использованных источников включает 29 наименований.

1. Теоретические подходы  к разработке стратегии найма  персонала

1.1 Значение стратегии  найма персонала в общей стратегии  управления персоналом

На уровне предприятия  необходимость усиленного внимания к качеству рабочей силы диктуется  существующей рыночной конъюнктурой. В современных условиях высокой  степени конкуренции на рынке  выигрывает тот, у кого выше качество обслуживания, качество выпускаемого продукта, выше производительность труда, эффективнее управление предприятием, привлекательнее разделяемые корпоративные  ценности, а эти показатели напрямую зависят от качества работающего  персонала. По этой причине между  работодателями наблюдается состязательность за привлечение в свою фирму работников.

Lester C. Thurow в своей книге "Формирование неравенства" ("Generating inequality") развил концепцию "трудовой очереди" (labor queue) или "конкуренцию труда" (job competition), основывающуюся на предположении о том, что работодатели ранжируют нанимаемых в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки. Согласно Thurow, когнитивные трудовые навыки не приобретаются до того момента, пока рабочий не войдет на рынок труда, но они в значительной степени реализуются на месте работы. Работодатель формируют трудовую очередь, в которой потенциальные сотрудники ранжируются в показателях относительной их обучаемости для доступных мест работы. Комплекс фоновых характеристик, включающий формальное образование, опыт работы, свойства личности, возраст, пол, раса и другое, используется работодателем для определения для каждого рабочего соответствующего места в трудовой очереди. Таким образом, "лучшим" потенциальным сотрудником является тот, кто, по мнению работодателя, может быть обучен для заданной работы с наименьшими затратами, то есть с минимальными инвестициями на подготовку данного работника по сравнению с другими. Те, кто оказывается наиболее обучаем, будут первыми выбранными для доступной "входной" должности на внутреннем рынке, дающей возможность продвижения по внутренним "карьерным лестницам".[21, с. 145]

Итак, процесс найма рассматривается  как инвестиционное решение работодателя, способное снизить его затраты  на обучение персонала в будущем.

Однако, человек, ищущий работу, кроме того, что встает сам в  условную "трудовую очередь", в  другую "очередь" он выстраивает  своих потенциальных работодателей, иными словами, он сегментирует работодателей.

Выделение отдельных сегментов  осуществляются по различным признакам  и критериям. Самый простой способ сегментировать работодателей - согласно предлагаемому уровню оплаты труда. Однако часто люди также заинтересованы в не денежных аспектах своей работы. И. Фишер называл такого рода доход психическим. Допуская, что работник выбирает место работать исходя из совокупности внешних факторов, таких как заработная плата, и внутренних - "психических", при этом перевес в ту или иную сторону зависит от самого работника.

Как и в концепции "трудовой очереди" Thurow, потенциальные работодатели, для ищущих работу работников, представляют собой отдельные разрозненные сегменты, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей, обладающие сходными характеристиками.

Таким образом, практически, на рынке противостоят друг другу  не только два экономических агента "работодатели - рабочие", а множество  различных агентов, дифференцированных по сегментам и мотивам деятельности, и для каждого из этих экономических  агентов процесс найма является инвестиционным решением и несет  важные социально-экономические последствия.

Найм персонала фирмой служит важнейшим индикатором последующей  стратегии фирмы в области  обучение персонала, иными словами, является стратегическим инвестиционным решением, при этом снижение затрат на обучение в период после найма  возможно при условии, что затраты  фирмы на найм (в том числе, на процесс "фильтрации") больше нуля, и они способны обеспечить поиск  и отбор работников, соответствующих  по квалификации долгосрочной стратегии  фирмы. Политика найма определяет целый  ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую  ситуацию. Ошибки найма относятся  к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме  квалифицированных рабочих.

Для индивидов процесс  найма также является инвестиционным решением, так как поведение работников на рынке труда и решение об инвестициях в человеческий капитал  определяется, исходя из поведения  потенциальных работодателей на рынке труда, а также для обеспечения  собственного конкурентного преимущества перед другими работниками на рынке труда. [16, с.64]

Индивидуум осуществляет инвестиции в человеческий капитал, преследуя три цели:

1. увеличить свою предполагаемую заработную плату в будущем (теория человеческого капитала)
2. подает положительный "сигнал" работодателю, который для найма фильтрует рабочую силу (теория сигналов)
3. присоединяется к "трудовой очереди", занимая при этом наибольший из возможных рангов (теория "трудовой очереди").

Таким образом, рынок труда  представляет собой отдельные разрозненные сегменты потенциальных работников и работодателей, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей и работников, каждая из которых обладает сходными характеристиками. Процесс найма приводит к совпадению отдельных "очередей" работников и "очередей" работодателей.

Какие же основные стратегии  поведения фирмы, в области найма, можно выделить, избирая в качестве критерия классификации стратегий  объем инвестиций в человеческий капитал.

Отметим, что с точки  зрения теории человеческого капитала, под человеческим капиталом на уровне предприятий понимается совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающих получение  прибыли. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью  повышения производительности. "Производственная подготовка, с точки зрения теоретиков человеческого капитала, охватывает как формальное обучение внутри фирм, так и накопление опыта непосредственно  по ходу трудовой деятельности или  неформальная подготовка".

Стратегия персонала представляет собой совокупность целей и пути их достижения, объединенных в семь направлений - найма, адаптации, кадрового  мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия. [16, с. 75]

При приеме сотрудников на работу, фирма оценивает необходимые  в них инвестиции, а также определяет, какую прибыль будет получать компания в результате работы каждого  из них. Но вместе с тем, нужно оценить  затраты, которые необходимо вложить  в их обучение, чтобы новый персонал приносил максимальную пользу организации. Стоимость любого специалиста на рынке труда состоит из таких  компонентов, как заработная плата, временной ресурс для адаптации, мотивационный пакет, обучение.

Основные виды стратегий  найма персонала представлены в  табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Стратегии найма  персонала

Каждая стратегия найма  имеет положительные и отрицательные  характеристики и выбор стратегии  найма работников фирмой зависит  от ее организационной формы, от сферы  деятельности, от менеджмента, от организационной  культуры, от финансового положения  фирмы, от факторов внешней среды, и  стратегии могут меняться исходя из ситуации.

Отметим основные особенности  применения фирмами в России политики найма и развития персонала.

Использование "диплома", в качестве сигнала работодателям  в России требует некоторых оговорок. Если предположить, что все-таки дипломы  и различные образовательные  сертификаты служат сигналом для  работодателя, и на них, прежде всего, обращается внимание при отборе работников, то нужно ввести различия между так, называемыми "дешевыми" и "дорогими" дипломами и сертификатами, в  зависимости от качества образования, количества прикладываемых усилий при  обучении, сложности программ в разных ВУЗах и на разных дополнительных программах обучения.

Таким образом, сертификат (диплом) о профессиональном образовании  выполняет важные сигнальные функции  о “качестве” соискателя. Сильная  дифференциация в авторитетности учебного заведения означает, что значительная доля молодых специалистов, выходящих  на рынок труда, оказывается в  уязвимом положении, поскольку подтверждающие их дипломы плохо котируются среди  работодателей. Другими словами, такие  дипломы не являются авторитетным сигналом “качества” и, следовательно, делают возможным найм лишь при понижении  возможной заработной платы выпускников  относительно зарплаты выпускников  более престижных учебных заведений.[28,с.147]

Для начала приведем несколько  определений понятия «отбор персонала» различных авторов:

Отбор персонала - это серия  мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для  выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. [15,с.10]

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. [18,с.114]

Отбор персонала - оценка профессионально-важных деловых и иных качеств кандидатов на вакантные должности: выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки. [25,с.89]

Основные критерии, по которым  фирма выбирает сотрудников для  прохождения обучения можно разделить  на четыре основных группы:

1) по мере необходимости (чаще всего это касается служб бухгалтерии);

2) по желанию и инициативе работника, с расчетом на повышение по службе;

3) по стажу (например, прохождение аттестации каждые пять лет);

4) комплекс критериев: уровень квалификации, перспективность, должность, стаж и другие критерии.

Таким образом, "существует противоречие между, с одной стороны, возросшими при переходе к рыночным отношениям потребностями экономики  и экономически активного населения  в профессиональном развитии личности и человеческих ресурсов в целом  и недостаточности финансирования дополнительного образования в  условиях отсутствия активной деятельности государства по формированию устойчивых источников его финансирования и, с другой стороны, преимущественно общественными затратами на формирование существующего кадрового потенциала экономики при частнособственническом характере присвоения результатов его использования без осуществления или недостаточности инвестиций на воспроизводство этого потенциала" [28,с.101]

На рисунке 1.1 представлены этапы стратегии найма персонала 

Рис. 1.1. Этапы найма  персонала

Следует отметить, что в  ряде случаев инвестиции в человеческий капитал не осуществляются из-за отсутствия у руководителей фирм и компаний осознания целесообразности и эффективности  затрат на обучения персонала. Выгоды в будущем имеют меньшую ценность по сравнению с такими же выгодами, получаемыми сегодня. Люди склонны  выше оценивать определенную сумму  денег или набор благ в настоящее  время, чем такую же сумму или  набор благ в будущем. Значит, работодателей, которые потенциально готовы вкладывать деньги в образования персонала, может неоправданно оттолкнуть риск, с которым они могут столкнуться, если бы им пришлось отказаться от части  своей прибыли сегодня ради возможности  более высокой прибыли завтра.

Похожие результаты были получены в ходе исследования, проведенные  Национальным фондом подготовки управленческих кадров РФ, показали, что "основными  барьерами на пути реформирования промышленных предприятий являются неразвитость внутрифирменного обучения персонала и неподготовленность управленческих кадров среднего и низового управленческого уровня, а также специалистов и рабочих кадров к реализации новейших проектов. Существовавшая ранее на предприятиях система внутрипроизводственного обучения в массе своей в настоящее время либо разрушена, либо прекратила развиваться, и не соответствует требованиям к квалификации кадров. Реальная практика свидетельствует о том, что лишь единицы предприятий серьезно занимаются этой проблемой. На многих из них не сформирована политика в сфере профессионального обучения персонала. Работники кадровых служб практически не владеют современными методами организации внутрифирменного обучения персонала, не обладают знаниями основ психологии и педагогики образования взрослых" [16,с.139].

Таким образом, у российских фирм краткосрочная политика найма  превалирует над долгосрочным планированием, то есть существует несоответствие между  долгосрочными стратегическими  целями компании и краткосрочными оперативными целями.

Правительство не ведет активной политики в области стимулирования развития персонала предприятиями. Хотя положительные тенденции в  этой области прослеживаются. Так  в 25 главе Налогового Кодекса РФ снят норматив расходов на подготовку и переподготовку кадров, который  составлял не более 4% расходов на оплату труда работников, включаемых в себестоимость  продукции (работ, услуг).

В России работодатель может  включать в расходы на повышение  квалификации и переподготовку денежные суммы, которые он считает необходимым  потратить на непрерывное образование  своих сотрудников и специалистов в соответствии с профилем деятельности предприятия. Однако обязанности работодателя вкладывать денежные средства в развитие человеческого капитала законодательно не закреплены, не предусмотрено нижней границы финансирования, отсутствуют  также соответствующие стимулы, поэтому зачастую ему более выгодно брать высококвалифицированных специалистов и по мере устаревания их знаний, ухудшения профессиональных и деловых качеств заменять на новых подготовленных специалистов. Таким образом, существующее законодательство России косвенно способствует формированию практики хищнического использования накопленного кадрового потенциала, то есть использования работодателями текучести кадров для сокращения затрат на обучение и переобучение персонала.[16,с.154]

Однако, Министерство образования  Российской Федерации приказом от 22.05.2001 N 2111 создала Координационный совет  по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов, в  целях совершенствования управления и координации деятельности в  области дополнительного профессионального  образования, обеспечения согласованности  действий органов государственного управления в решении проблем  повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров на территории Российской Федерации, определения  приоритетных направлений развития дополнительного профессионального  образования. Одним из основных направлений  работы данного Координационного совета является как раз оказание содействие в развитии корпоративного (внутрифирменного) обучения кадров. Важной проблемой, которую  должен решить Координационный совет, это развитие законодательной и  нормативной базы для внутрифирменного профессионального обучения, которая  способствовала бы возрождению такого обучения на большинстве предприятий  России.

Еще одна проблема фирм, не имеющих  внутренней системы внутрипроизводственного  обучения и стратегии персонала - это удержание персонала. Так  более половины респондентов, проходящих обучения за свои деньги и одновременно работающих, собираются после окончание учебной программы перейти на другое место работы в другую фирмы, около четверти надеются на повышение, при этом больше трех четвертей из обучающихся за свои счет работают в данной фирме менее трех лет.

Данный факт свидетельствует  о том, что фирме выгоднее увольнять  рабочих, если они их квалификация начинает не соответствовать требованиям  рабочего места, и нанимать нового работника  с нужными характеристиками. Иными  словами, у фирмы существует возможность  сэкономить на затратах на персонал, в  свою очередь государство не стимулирует  предпринимателей к удержанию и  развитию персонала организаций, таким  образом оно поощряет использование  работодателями экстенсивных факторов развития, а не интенсивных.

Поэтому, работодателям часто  выгодно, чтобы работник обучался за свой счет, увеличивая свой специфический  капитал, что, однако приводит к риску "оппортунистического" поведения  со стороны работника, который склонен  перейти на другое место работы после  получения дополнительного образования [20,с.149].

"Основным потребителем  рабочей силы в России является  негосударственный сектор, на долю  которого приходится более 87% занятых в экономике. Прибыль  собственников составляет более  50% всего валового внутреннего  продукта Российской Федерации,  в то время как в экономически  развитых странах не более  20%. Прибыль формируется, в основном, за счет использования труда  квалифицированного персонала, подготовленного  на средства общества в годы, предшествующие началу рыночных  преобразований. При этом, большинство  “владельцев и руководителей  организаций считают, что в  современных условиях нет смысла  тратиться на обучение персонала,  проще нанять работника требуемой  квалификации", особенно последнее  актуально, если рассматривать  данную проблему совместно с  "образовательной экспансией" [21,с.240].

Необходимо совершенствовать организационные формы предоставления и потребления образовательных  услуг и их устойчивого финансирования. Предъявление качественно новых  требований к профессиональному  развитию персонала в условиях маркетинговой  концепции делает необходимой переподготовку и повышение квалификации практически всех работников, а сложившееся на сегодняшний день ситуация не может этого обеспечить.

Таким образом, когда предприятие  принимает решения о найме, оно  определяет свою дальнейшую политику в области обучения и переобучение персонала. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным  образом от поведения потенциальных  работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро  и макросреды предприятия таких, как экономическая ситуация в  стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические  факторы. Для лучшей адаптации к  условиям рыночной экономики предприятию  часто необходимо использовать комбинированную  стратегию найма персонала, что, прежде всего, связано с технологией  и характером производства, которые  предполагают использование труда  работников разной квалификации.

1.2 Основные принципы построения  стратегии найма персонала

Для того чтобы построить  эффективную систему отбора и  найма персонала, прежде всего, важно  понять ее определение и место  в общей системе управления персоналом, т.к. отбор кадров должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом. Отбор персонала является одним из ключевых элементов кадровой политики любой организации (государственной  или коммерческой).

При организации отбора кадров принято руководствоваться следующими принципами:

           - Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

- Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

- Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

- Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходиться дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место [14,с.58].

В литературе по управлению персоналом выделяются четыре основных положения, которые следует иметь  в виду при поиске и отборе персонала:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.