Анализ стратегии конкурентов и направления повышения конкурентоспособности предприятия

3

CoolReferat.com

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия как фактора его коммерческого успеха……………………………………………………………………………..5

1.1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности…………………………………....5

1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия……………………10

1.3 Методика сравнительного анализа конкурентов……………………………………16

Глава 2. Анализ предприятия ТА «Каракум»………………………………………...………….24

2.1. Организационная структура управления……………………………………………26

2.2. Характеристика основных технико-экономических показателей деятельности туристического агентства ТА «Каракум»……………………………………………………….28

2.3.  Характеристика туристических услуг и программ……………………………….. 34

2.4. Внешняя среда и анализ конкурентоспособности ТА «Каракум»………………....36

Глава 3. Проект мероприятий по увеличению конкурентоспособности предприятия  ИП «Каракум» в современных условиях…………………………………………………………….42

3.1. Мероприятие по повышению объема реализации услуг………………….………..42

3.2. Мероприятие по открытию дополнительного офиса туристического агентства …..…………………………………………………………………………………………44

3.3. Сводная таблица показателей экономической эффективности проектируемых мероприятий ….…………………………………………………………………………………..51

Заключение………………………………………………………………………………………..52

Список использованной литературы…………………………………………………………….55

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в условиях рыночной экономики конкурентоспособность товаров и услуг это главный фактор успеха любого предприятия, в том числе и туристской фирмы. Конкурентоспособность предприятия предполагает оптимальное сочетание качества, цены, дизайна и возможности послепродажного обслуживания. В связи с чем, одним из важнейших показателей конкурентоспособности туристского предприятия является конкурентоспособность его услуг.

Стратегическое направление, в котором развивается национальная экономика и его составляющая – конкурентоспособность, нами видится в интеграции с мировыми технологическими цепочками, в участии в международном разделении труда, во вхождении страны в международные экономические институты.

Нельзя забывать, что в современных условиях, когда в России сложился и работает рынок туристских услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.

Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Необходимо помнить, что каждая фирма самобытна, и важно, обновляя ассортимент услуг и направления туризма, сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности.

Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее.

Конкурентоспособность товаров (услуг) зависит от ряда факторов, в связи с чем, понятие конкурентоспособность достаточно ёмкое. Конкурентоспособность рассматривают, как способность товаров (услуг) быть проданными. Чтобы удовлетворить различные потребности покупатель приобретает товары, качество и потребительские свойства товаров которых и способны удовлетворить эту потребность.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

- если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

- если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации.

Разработка новых услуг проводилась на основе обработки данных исследований туристского бизнеса опубликованных на сайтах тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как "Турбизнес", "Пять звезд", "Отель" и др.

Выбор услуги и расчет эффективности ее внедрения основывался на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния турфирмы, материалах комплексного развития фирмы, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов турфирмы.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности туристического агентства " Каракум ".

Исходя из указанной цели, были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия как фактора его коммерческого успеха

- дать краткую характеристику и исследовать основные технико-экономические показатели деятельности туристического агентства «Каракум»

- проанализировать внешнюю среду и конкурентоспособность туристического агентства «Каракум»;

- разработать мероприятия по увеличению конкурентоспособности предприятия  ИП «Окшина» в современных условиях.

Объектом проводимого в рамках курсовой работы является туристическая фирма ИП «Окшина».

Предметом - исследование конкурентоспособности туристического агентства «Каракум» и предложение мероприятий по ее увеличению.

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия как фактора его коммерческого успеха

              1.1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности

В условиях постоянно меняющегося состояния внешней и внутренней среды  предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции.

Конкуренция - один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу [5].

Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.

В соответствии с Законом РФ «О конкуренции на товарных рынках» конкуренция- состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Содержательная характеристика конкуренции дана авторами И.Бернаром и Ж.-К. Колли в работе, где эта категория рассматривается как состояние взаимоотношений, когда происходит свободное, полное и достоверное сопоставление всех хозяйствующих субъектов в плане, как предложения, так и спроса на товары и услуги [18]. При проведении статистического анализа конкуренции принципиально важной является сформулированная здесь идея сопоставления.

Для менеджера важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичной цели. В менеджменте такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле конкуренция- двигатель прогресса.

В последнее время в России явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на мно­гих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу кон­курентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что яв­ляется конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддер­живать и как грамотно реализовывать.

Конкурентоспособность фирмы - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [6].

Конкурентоспособность фирмы, как и всякого предприятия – производителя, характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

В качестве показателей эффективности деятельности фирмы могут использоваться такие показатели, как рентабельность, объем продаж и их модификации (рентабельность продаж, рентабельность активов, оборачиваемость товаров и др.)

Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. В теории менедж­мента к основным конкурентам относят предприятия, близкие по характеристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют так на­зываемую «стратегическую группу» [6].

Цели предприятия, как правило, имеют временную привязку, поэтому можно сказать, что конкурентоспособность предприятия определяется его способностью вести успешную (в отношении достижения поставленных целей) деятельность в условиях конкуренции в течение определенного времени.

Конкурентоспособность является многомерным свойством, что опре­деляется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов - они должны учитываться одновремен­но, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конку­ренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть пове­дение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование си­туаций и долгосрочное планирование.

Конкурентоспособность является важной интегральной характеристикой деятельности предприятия, но ее повышение не должно становиться само целью. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной конкурентной стратегии в целях по­лучения желаемых результатов деятельности.

Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.

В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги.

Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляются с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Как отрасль знаний диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик конкурентной среды. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза – аналитическую, экспертную и диагностику на модели, т.е. имитационную.

Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза с помощью бесконтактных методов при использовании маркетинговой, статистической информации и  методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт.

Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социоэкономических опросов в ходе исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте путем имитационного моделирования [7].

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды. На основе установленного диагноза менеджер разрабатывает мероприятия для улучшения или усиления потенциала конкурентного преимущества фирмы. Постановка диагноза конкурентной среды должна базироваться на сравнении. Результаты диагностики необходимы  для формирования  информации и разработки политики конкуренции фирмы.

Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон как своей фирмы, так и фирм конкурентов дает возможность избежать антагонистических конфликтов в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно планировать и использовать свои силы и ресурсы.

Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических действий фирмы в конкурентной среде. Пассивная стратегия, т.е. стратегия следования за конкурентами, обычно, как показывает практика, является началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит, ухода на сегменты рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный путь, т.е. проявление во взаимоотношениях  с конкурентами принципа «не мешать друг другу», может быть оправдан. В то же время не следует забывать, что отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству.

Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на рынке, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [12].

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную долю фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

Таким образом, соотношение «рыночной силы» и  «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы перед конкурентами.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность фирмы предложить покупателю товар, обладающий большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что обеспечивает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит задача: на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать – на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью фирмы.

Тезис о том, что одним из решающих факторов обеспечения конкурентоспособности является принадлежащая предприятию доля рынка, в наши дни является общепризнанным. В большинстве случаев промышленные предприятия, имеющие большую, в сравнении с конкурентами, долю рынка, имеют и более высокие показатели прибыльности.

Фирмы, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются не только крупные фирмы с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных фирм, не считаясь со своими реальными возможностями, приводит к негативным последствиям – к утрате конкурентных позиций. Чтобы добиться успеха, таким предприятиям необходимо следовать правилу: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». Размер оптимальной доли рынка регламентируется совокупностью объективных и субъективных факторов. А именно, в соответствии с действующим законодательством государство в рамках антимонопольного регулирования устанавливает предельные значения концентрации производства в руках отдельного товаропроизводителя (65%), превышение, которого влечет за собой применение санкций и принудительного ограничения деятельности отдельного товаропроизводителя на конкретном рынке. С другой стороны, необходимо учитывать характер и тенденции развития самого товарного рынка либо отрасли, поскольку изначально благоприятная ситуация растущего рынка стимулирует к появлению на нем новых конкурентов. Причем, чем выше темпы прироста отрасли, тем более привлекательны перспективы для крупного бизнеса.

В качестве субъективных факторов выступают внутренние ресурсы и особенности самого хозяйствующего субъекта, поскольку сохранение и укрепление конкурентных позиций на рынке, как правило, сопровождается необходимостью привлечения дополнительных ресурсов, которые направляются либо на снижение издержек (тем самым формируются более сильные позиции в рамках ценовой конкуренции), либо на предложении уникальной продукции. И то и другое характеризует собой внутренние возможности предприятия по созданию высоких входных барьеров.  

Следовательно, установление приемлемой или оптимальной доли рынка, контролируемой хозяйствующим субъектом, предполагает собой процесс поиска компромиссного решения, обусловленного совокупностью объективных и субъективных факторов, влияющих на количественную меру доли рынка, занимаемую предприятием.

1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам [14]. Это:

                   концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

                   качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

                   цена товара с возможной наценкой;

                   финансы - как собственные, так и заемные;

                   торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

                   послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

                   внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

                   предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (Рисунок 1).

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят:

–        финансовое положение предприятия;

–        наличие передовой технологии;

–        обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

–        способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию;

–        наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков;

–        состояние технического обслуживания;

–        действенность рекламы и системы связей с общественностью;

–        кредитоспособность основных покупателей.

Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Факторы – это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Факторы конкурентоспособности, по мнению М.Портер, напрямую связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

1.                  Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

2.                  Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

3.                  Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.

4.                  Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.

5.                  Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы [9].

Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов.

Во-первых, на основные и развитые.

Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила.

Развитые факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами [16].

Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу.

Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.

Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.

Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.