Формирование современной системы развития персонала

Содержание

Введение              3

1. Теоретические  основы управления развитием  персонала организации 5

1.1. Управление развитием персонала  как одно из основных направлений  кадровой политики организации        5

   1.2. Формирование кадрового резерва              14

2. Основные  элементы системы развития персонала            25

   2.1. Обучение работников организации             25

   2.2. Повышение квалификации кадров              37

   2.3. Переподготовка кадров               44 
3. Анализ системы развития персонала на предприятии         ОАО «Воронежсинтезкаучук»                50

Заключение                 65

Список  использованных источников              68

Приложения 
 

Введение

    Управление  персоналом приобретает все более  важное значение как фактор повышения  конкурентоспособности, долгосрочного развития. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях- стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

    Как показывает практика, наибольший интерес  к проблемам управления кадрами  и, в частности, развития персонала  организации обнаруживается в период трансформации бизнеса - перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого  небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов (а в некоторых случаях – и обратные переходы). В этот период осуществляются кадровые перестановки, создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления.

    Применение  понятия «развитие персонала» возможно только в тех организациях, которые  всерьез озабочены развитием своей организации, и имеют разработанную в соответствии со стратегией развития организации политику развития персонала. Для нынешнего периода развития российских организаций характерна чаще всего обратная ситуация. Одна из главных причин этого – экономическая и социальная нестабильность в стране. Нестабильность ситуации в стране является также одной из причин высокой текучести кадров в организациях. Другой причиной, является то, что руководство организаций очень часто относится особенно к низовому персоналу, как к такому, который можно легко и спокойно заменить.

    С другой стороны, неуверенность людей  в завтрашнем дне и в стабильном положении фирмы, в которой они  работают, приводит к тому, что вскоре после того, как специалист даже очень высокой квалификации находит подходящее место работы, он начинает подыскивать себе новое место, где условия работы лучше и больше вариантов получения различных социальных льгот. В связи с этим, российские рекрутинговые фирмы нередко используют метод переманивания специалистов (с запада к нам даже пришел такой термин – «охота за головами»), а сам специалист часто без сожаления расстается с прежним местом работы.

    Таким образом, для того, чтобы организация  могла стать стабильной и развивающейся, ей необходимо, прежде всего, заняться как закреплением своих руководящих кадров и сплочением их в единую творческую команду, так и развитием своего персонала, понимая, что это основа ее стабильности и процветания, а также главный фактор в конкурентной борьбе. В связи вышесказанным обращение к данной теме актуально.

          Объект исследования – ОАО «Воронежсинтезкаучук».

          Предметом исследования выступают экономические  отношения, возникающие в процессе управления развитием в организации.

          Цель работы состоит в исследовании теоретических  и методологических основ управления развитием персонала в организации.

          В соответствии с целью постановлены следующие  задачи:

    – рассмотрение теоретических основ  управления развитием персонала;

    – анализ системы управления развитием  персоналом в ОАО «Воронежсинтезкаучук».

          Информационной  базой исследования явились современная  зарубежная и отечественная экономическая  литература, публикации в периодических изданиях, статистические данные о состоянии и динамике развития персонала в организациях и на предприятиях России, а также документация ОАО «Воронежсинтезкаучук».

     1. Теоретические основы управления  развитием персонала организации

    1.1 Управление развитием персонала  как одно из основных направлений  кадровой политики организации

    Концепция управления персоналом – система  теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом[11].

    Развитие  персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

    Потребность в профессиональном развитии обусловлена  необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

    Развитие  способствует:

    •   раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

    •   предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

    •   снижению текучести кадров;

    •   повышению качества трудовой деятельности;

    •   формированию и закреплению организационных  ценностей;

    •   облегчению делегирования полномочий и преобразований;

    •   улучшению морально-психологического климата и т. п.

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

• чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;
• какова ситуация сейчас;
• насколько персонал подвержен обучению;
• поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;  способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5—10% фонда заработной платы[4].

    Развитие  персонала — центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

    Развитие  персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

    Развитие  персонала означает:

• способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
• способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
• способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

    Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.

    Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

• необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;
• сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;
• мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

    Задачи  развития персонала

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
2. Способность к коммуникации, работе в группе.
3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.
4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

 Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 1.

Таблица 1.

Структура целей и задач развития персонала

Знания  сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Из рис.1 видно, как с течением времени происходит "старение" знаний, а следовательно уменьшение их ценности.

    Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто. 

Рис. 1. Уменьшение пользы от изначально новых знаний в различных областях

    Успешное  развитие персонала обусловлено  тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

    Знания  являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В  контексте развития персонала различают  два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.

    Знания, необходимые для решения текущих  задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

    Возможности подразумевают условия использования  полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано прежде всего с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

    Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

    Успешное  развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить: а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

    К первой группе относятся:

• методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;
• методы улучшения фирменного стиля управления;
• методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
• техника групповой работы менеджера.

    Необходимо  отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного  работника.

    Развитие  персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

• методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
• методы повышения квалификации за пределами организации;
• фирменные однодневные или недельные семинары (например, "Сименс-семинар");
• конференции, групповые дискуссии;
• дуальные менеджмент-тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);
• модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;
• система методов содействия развитию творчества (эвристические методы, деловые игры)[3].

    Развитие  персонала – это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации. Под внешними ограничениями понимаются такие, которые не позволяют персоналу улучшать свои формы и методы работы и снятие которых даст возможность персоналу организации выйти на новый уровень. Например, внешними ограничениями могут быть отсутствие компьютерных знаний или отсутствие знаний новых методов работы с клиентами[8].

    В рамках режима развития организации  выделяют три подрежима: подрежим методного  развития, подрежим функционального развития и подрежим концептуального (парадигмального) развития[12].

    С точки зрения персонала развитие в подрежимах происходит следующим  образом.

    Если  персонал развивают под заданные функции, объясняют и учат персонал работать так, как необходимо, это означает, что действует подрежим методного развития. Фактически, происходит развитие новых навыков персонала в отношении прежних функций. Например, продавцов в торговых точках в рамках функции «обслуживание покупателей» обучают новым способам работы - мерчендайзингу, т.е. проведению различных мероприятий в торговом помещении для продвижения продаж.

    Если  персонал учат выполнять новые функции  как с использованием старых, так  и новых методов, то это означает, что организация переходит в  подрежим функционального развития. Приведем такой пример: менеджер по продажам становится коммерческим директором по продажам. Таким образом, у него происходит расширение как функциональных обязанностей, так и полномочий. Одновременно возрастает уровень ответственности и изменяется уровень взаимодействий с коллегами. Среди появившихся новых функций можно назвать управление разработкой и реализацией ассортиментной и ценовой политик или, например, организацию разработки плана продаж.

    Если  персонал учат новым представлениям о мире, то есть, в его сознании формируют новую картину мира, под которую требуют выстроить и новую систему функций, и новые методы их реализации, в том числе, новые организационные структуры, это означает, что организация перешла в подрежим концептуального развития. В него она переходит в том случае, если мир, в котором организация действовала, изменяется настолько, что она уже не может существовать в прежнем виде, выполняя те же самые производственные и управленческие задачи.

    Примером  для иллюстрации этого подрежима может служить ситуация, сложившаяся в нашей стране, когда государство объявило о введении свободного экономического рынка и конкуренции, и многие работники научно-исследовательских институтов вынуждены были на базе институтов создавать частные организации и принимать на себя функциональные обязанности менеджеров или маркетологов (по сути, становиться ими).

    Задача  развития персонала – это создание таких условий в рамках одной  организации, когда человек мог  бы гармонично развиваться, повышая свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой фирмы[16].

    Для решения этой непростой задачи необходимо разработать желаемую модель развития персонала, предварительно отрефлексировав  и проанализировав сложившуюся в организации ситуацию в сфере развития персонала.

    Подсистема  профессионально-квалификационного  развития, продвижения работников представляет собой совокупность форм, методов  и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства[16].

    Данная  подсистема призвана решить такие задачи, как:

• закрепление стабильного контингента работников;
• повышение эффективности использования кадров;
• создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
• своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
• обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

    Правильно организованной системе профессионально-квалификационного  развития, продвижения рабочих отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться развитие работников (рис. 2)[19].

Рис. 2. Принципы управления развитием работников 

    Профессионально-квалификационное развитие должно быть тесно увязано  с внедрением в производство новой  техники и технологии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием  работы, необходимой и фактической  численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров.

    Для профессионально-квалификационного развития должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, наличие подготовленных специалистов, способных организовать развитие работников на плановой основе.

    Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. 

    1.2. Формирование кадрового резерва

    Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

    В связи с этим основные усилия в  кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой фармации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

    Кадровый  резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала  организации, способная замещать вышестоящие  должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации¹.

    Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

    Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей[21].

    Резерв  на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

    Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

    Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.