Формирование системы оценки производственного персонала

Федеральное агентство по образованию и науке Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Воронежский государственный технический  университет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации

машиностроительного производства

Дипломная работа

На тему «Формирование системы оценки производственного персонала»

Выполнил:

Руководитель:  
.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки производственного персонала на предприятии

1. Сущность и содержание оценки
2. Классификация видов и этапы проведения оценки производственного персонала на предприятии
3. Методика оценки производственного персонала

Глава 2. Анализ системы оценки производственного персонала на примере ООО «Воронежский оконный завод»

2.1 Общая характеристика ООО «Воронежский оконный завод»

2.2 Анализ организации  процесса оценки персонала

2.3 Оценка производственного  персонала на ООО «Воронежский оконный завод»

Глава 3. Формирование системы оценки производственного персонала на ООО «Воронежский оконный завод»

3.1 Разработка показателей  оценки производственного персонала  в ООО «Воронежский оконный  завод»

3.2 Совершенствование организации  процесса оценки производственного  персонала в ООО «Воронежский  оконный завод»

3.3

Введение

Важным условием роста предприятия являются его трудовые ресурсы. Подготовленный и обученный квалифицированный персонал – это важнейшее звено любой организации. Регулярная оценка персонала – это важная процедура, направленная одновременно и на повышение эффективности технологий управления человеческими ресурсами, и на рост отдачи всего производства в целом. В большинстве случаев, говоря об оценке персонала, речь идет не о какой-то конкретной методике, а о целом комплексе оценочных мероприятий. К каждой должности должен применяться свой метод, позволяющий дать наиболее точную характеристику работника и его профессиональных способностей.

Для анализа существующей оценки персонала на предприятии необходимо изучить численность и состав работников в профессиональном, должностном, квалифицированном, возрастном и половом разрезах; анализ использования рабочего времени; изучение движения работников на основе их приема на работу и выбытия из персонала предприятия. Вместе с этим важное значение имеют показатели оплаты труда.

Все эти факторы обусловливают важность оценки персонала организации и стимулирования роста эффективности деятельности предприятия за счет повышения производительности труда персонала.

Объектом исследования дипломной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Воронежский оконный завод».

Предметом исследования является оценка персонала на предприятии ООО «Воронежский оконный завод».

Целью написания данной работы является анализ и разработка мероприятий по оценке производственного персонала в ООО «Воронежский оконный завод».

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

• определены сущность и содержание оценки персонала
• дана классификация существующих видов оценки и разобраны этапы проведения оценки персонала на предприятии
• рассмотрена методика оценки производственного персонала
• охарактеризовано Общество с ограниченной ответственностью «Воронежский оконный завод»
• проведен анализ процесса проведения действующей оценки персонала в ООО «Воронежский оконный завод»
• дана оценка производственного персонала на предприятии ООО «Воронежский оконный завод»
• разработаны показатели оценки производственного персонала на предприятии
• разработаны мероприятия по усовершенствованию процесса оценки производственного персонала на предприятии ООО «Воронежский оконный завод»

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав, списка использованной литературы, заключения и приложений.

Глава 1. Теоретические основы оценки производственного персонала на предприятии

1. Сущность и содержание оценки

Оценка деятельности персонала – это система взаимосвязанных процессов и действий, которую можно представить в виде оценочного цикла, включающего четыре элемента:

1. Определение рабочих обязанностей и требуемого уровня их выполнения посредством трудовых нормативов, целей, стандартов поведения и др.;
2. Измерение и оценка деятельности;
3. Обратная связь по поводу выполняемой работы, возможностей и направлений улучшения деятельности;
4. Обобщение информации об оценке деятельности для использования в других подсистемах системы управления человеческими ресурсами (системах вознаграждений, развития персонала, набора и отбора персонала).

Сущность оценки деятельности работников более полно выражается в её целях, диапазон которых расширялся по мере её эволюции. Со временем оценка постепенно стала не только формой контроля (классический менеджмент), но и эффективным механизмом персонифицированного управления деятельностью, развития персонала (современный менеджмент). К настоящему моменту она используется не менее чем в 20 различных целях. Одна из первых систематизаций целей оценки была предложена Д.МакГрегором.1 Он утверждал, что оценка деятельности призвана выполнять три главные цели:

• Административную (для принятия обоснованных решений по поводу перемещений, повышений оплаты труда, увольнений и т.д.);
• Информационную (для оповещения персонала об уровне их работы);
• Мотивационную (для подкрепления поведения, ассоциируемого с высокой результативностью труда).

В современной научной литературе цели оценки разделяются на две группы:

1. Цели, связанные с оценкой за отчетный период:

- информирование работников  о результатах их деятельности, сильных и слабых сторонах  трудового поведения (обратная связь);

- помощь в принятии  решений об оплате труда, премировании, продвижении по службе, регулировании  перемещений, связанных с временным  замещением той или иной должности (вертикальное, горизонтальное перемещения  или смешанный вариант), увольнении, понижении в должности или  сохранении работников на рабочих  местах;

- идентификация индивидуального  потенциала, способностей и навыков  персонала;

- селекция оптимальных  методов отбора людей на работу;

- определение потребностей  в обучении работников, оценка  эффективности предыдущих учебных  программ;

- выявление лидеров и  аутсайдеров;

- планирование человеческих  ресурсов и др.;

2) Цели консультирования  и развития, обеспечивающие улучшение  деятельности в будущем:

- инструктирование и консультирование  работников для повышения эффективности  деятельности, индивидуального развития;

- мотивирование работников  через признание, похвалу и поддержку;

- установление рабочих  целей и определение путей  их достижения;

- улучшение отношений  между руководителями и подчиненными;

- диагностика индивидуальных, групповых и организационных проблем;

- планирование карьеры  работников, ротации кадров;

- управление организационной  культурой и др.

Процедура оценки равно выгодна и полезна всем сторонам, вовлеченным в этот процесс. Оцениваемые получают информацию, помогающую им прояснить стандарты рабочего поведения, ожидаемые результаты труда, уровень и динамику  их профессионального развития, перспективы работы в организации. Главный оценщик (непосредственный руководитель) приобретает навыки гибкого лидерского стиля руководства. Преимущества применения оценки деятельности персонала для организации в целом состоят в гармоничных личных и организационных целей, мотивации работников, что способствует повышению уровня индивидуальной и корпоративной эффективности деятельности. [1]

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов её обеспечения требованиям должности и рабочего места.

На основании указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• Разработка программы его развития;
• Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• Определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Исходя из перечисленных задач, деловая оценка имеет следующую функциональную направленность:

• Административную;
• Мотивационную;
• Информационную. [2]

Уже не первый год о проблеме низкого уровня квалификации производственного персонала говорят и представители деловых кругов, собственники, и топ-менеджеры крупных производственных компаний, и представители государственной власти, в том числе с самых высоких трибун. Ситуация действительно острая и болезненная для экономики, поскольку за последние десятилетия наша страна фактически потеряла базу, которая способствовала появлению квалифицированных рабочих:

• Специальное образование и связанную с ним систему производственной практики на предприятиях как первый реальный шаг в профессию;
• Систему профессионального совершенствования молодых рабочих на предприятиях под руководством опытных рабочих (наставничество);
• Систему бригадиров и мастеров – своего рода «отцов-командиров», которые корректировали и несли ответственность за эту работу.

Изменилась и система мотивации производственного персонала, в результате чего значительно понизилась лояльность и вовлеченность работников в дела предприятия. «Все, за что не платят, делать не обязательно» - под этим лозунгом пала система профессиональной подготовки…

Разумеется, современное промышленное производство не сможет стать эффективным без квалифицированного персонала. Много новых типов оборудования, в том числе инновационного, постоянное совершенствование производственной техники и технологии – все это предполагает, что основной упор в развитии кадров необходимо сделать на внутренней подготовке сотрудников: их обучении, мотивации, продвижении. Именно с этими целями и задачами тесно связана и оценка производственного персонала. [3]

В теории весь процесс оценки производственного персонала легко «разложить» на три блока по основным объектам:

• специфические навыки и знания, требуемые для конкретного рабочего места (наладчика, мастера, технолога, специалиста сервисной службы и т.д.);
• результаты, которых сотруднику удается достичь за отчетный период (производственные показатели, KPI и т.д.);
• уровень развития общекорпоративных компетенций.

Если выявленные знания и навыки, а также достигнутые результаты соответствуют рабочему месту, сотрудник получает предусмотренное вознаграждение и нематериальные поощрения. Если компетенции «хромают», то, в зависимости от HR-политики компании, его или дополнительно обучают, или переводят на другую должность. Однако на практике все обстоит несколько сложнее. Оценочные действия и мероприятия, направленные на определение уровня развития компетенций, в первую очередь следует различать по их целям. В зависимости от них подбираются конкретные методы. [4]

2. Классификация видов и этапы проведения оценки производственного персонала на предприятии

Целью проведения оценки персонала является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Оценка служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Оценка направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей оценки представлена в таблице 1.

Таблица 1. Цели оценки персонала

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

• Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки {процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки). 
• Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

• Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.
• Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

-        истечением испытательного срока;

-        перемещением и передвижением по службе;

-        мерами дисциплинарной ответственности;

-        желанием получить справку-характеристику с места работы;

-        увольнением.

В зависимости от события используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все, имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

-        негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрессивность);

-        позитивные (например, успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки. При этом используют:

-        суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

-        аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

-        взвешивание (сравнение) различных случаев с использованием заданных параметров взвешивания (сравнения).

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала:

• Количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат. 
• Качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

Основной вид деловой оценки персонала — это текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

а)         оценке результатов работы и факторов, определяющих степень

достижения этих результатов;

б)         анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.[5]

Кроме того, по характеру оценок выделяют:

• Объективный (база – индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п.):

- оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая  получается с использованием  тренажера, персональных компьютеров.

- оценка личностных качеств (данные психодиагностики)

• Объективный (база – обобщенная группа оценок):

- оценка и выводы аттестационной  комиссии

• Субъективный:

- оценка непосредственного  руководителя (результаты, эффективность  деятельности, качество труда и  т.д.)

- оценка руководителя, имеющего  право на заключение (решение) по  результатам аттестации.

Шаги, которые нужно предпринять для разработки и внедрения системы оценки:

Шаг 1. Соблюдаем формальности.

Работа над системой оценки должна начаться с утверждения высшим руководством принятого решения о разработке и внедрении системы оценки персонала. Это может быть приказ или распоряжение о создании системы оценки персонала в компании.

Шаг 2. Создаем рабочую группу.

Рабочая группа создается по принципу участия всех заинтересованных сторон. То есть в нее должны входить менеджеры среднего звена, которые непосредственно работают с персоналом и руководят им, представители HR-департамента, те, которые будут разрабатывать и внедрять систему оценки, привлеченные специалисты со стороны (если было принято такое решение).

Шаг 3. Выбираем метод оценки.

Метод оценки персонала, как правило, выбирают по нескольким критериям. К ним относятся затратность, сложность детализации и внедрения, но главным и основным критерием является цель, ради которой проводится оценка. Например: если цель – измерить результаты труда, то оцениваем показатели эффективности, значит лучший метод в данном случае – оценка по ключевым показателям эффективности.

Если цель – выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то оцениваем профессиональные знания и качество работы со стейкхолдерами,2 значит, можно выбрать метод «360 градусов».

Если цель – оценить управленческие компетенции менеджеров, то оцениваем административные знания, умения и навыки и выбираем «Ассессмент-центр» или «Оценку по компетенциям», и т.п.

Шаг 4. Готовим документы.

Для того чтобы система оценки персонала была качественной, нужно составить документы, на основе которых создается система оценки персонала и затем без затруднений проводятся последующие процедуры оценки персонала в компании. Например: «Положение об оценке персонала компании», «Регламент проведения процедуры оценки», «Оценочные формы», «Инструкции для менеджеров и сотрудников по правилам проведения оценки персонала».

Шаг 5. Готовим персонал к оценке.

После утверждения документов, регулирующих порядок работы над системой оценки, необходимо познакомить всех сотрудников компании с принципами и содержанием оценки, которая им предстоит в будущем.

Шаг 6. Проводим первую оценку.

Первая оценка всегда отличается от последующих, так как она апробирует систему и выявляет недочеты, дает информацию для ее доработки. В этот период специалисты HR-департамента должны оказывать консультативную поддержку руководителям подразделений и сотрудникам.

Шаг 7. Подводим итоги, делаем выводы.

Собранная информация о результатах оценки выступает в качестве повода к последующим действиям. На данном этапе на руках у HR-специалистов есть полные сведения о том, насколько успешен или недостаточно успешен каждый сотрудник, рекомендации руководителей по изменению условий оплаты или статуса для одних сотрудников, для других сотрудников могут быть рекомендованы обучение или изменение квалификации. На основе этих сведений специалисты департамента по управлению персоналом планируют карьеру сотрудников.[6]

Оценку персонала и аттестацию нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персоналом.

Анализ работы. В соответствии с определением, рассматриваемым в одном из базовых американских учебников по управлению персоналом, авторами которого являются Robert L.Marthis John H.Jackson3, анализ работы – систематическое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для выполнения данной работы, и необходимых работнику знаний, навыков и способностей для адекватного выполнения работы.

Анализ работы – это знание и понимание того, что и как сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас отсутствуют данные для анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. В реальности (даже при наличии должностных инструкций) оценивающий (руководитель) не всегда может сформулировать, что именно важно для данной работы и какие результаты ожидаются.

Планирование персонала. Планирование персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможности роста производительности труда, потребность в обучении и т.п. – т.е. те факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.

С другой стороны, знание планов компании позволяет более эффективно провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у них есть возможности и чего компания от них ожидает.

Прием на работу. Через определенный период времени (как правило, по окончании испытательного срока) новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. (во многих организациях эта процедура так и называется – аттестация по результатам испытательного срока.)

Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.

Обучение и развитие. Традиционная задача многих компаний – составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников. Возникают традиционные вопросы: чему учить? как учить? кого учить? Если мы определились с задачами организации, аттестация поможет ответить на эти вопросы.

Заработная плата. Сразу оговоримся, что во время аттестации НЕ определяется структура заработной платы. Структура заработной платы и компенсационного пакета – самостоятельный проект.

Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.

Мотивация и коммуникации. Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки (не просто недостатки – пути их преодоления). Аттестация предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т.е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.

Увольнение. Аттестация помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения – сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.