Гендерный подход на принятие управленческого решения

6

ГЕНДЕРНЫЙ ПОДХОД НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

Содержание

Введение

1. Подготовка и принятие управленческих решений

1.1. Принятие решений – важный процесс в системе управления

1.2. Классификация и методы принятия управленческих решений

1.3. Психологические аспекты принятия решения

2. Гендерные различия в принятии решений

2.1. Женщина-руководитель как социально-психологический феномен

2.2. Принятие решений мужчинами и женщинами – руководителями

3. Экспериментальное исследование процесса принятия решений у менеджеров

3.1. Организация и проведение эксперимента

3.2. Анализ результатов эксперимента

3.3. Обсуждение результатов эксперимента

Заключение

Список литературы

Приложение.

Введение

Успешность работы предприятия в современных условиях во многом зависит от качества менеджмента в целом и от качества управленческих решений каждого отдельного руководителя. Именно поэтому фирмы вкладывают значительные средства в отбор и внутрикорпоративную подготовку управленческого персонала. Известно, что затраты зачастую окупаются далеко не в соответствии с ожиданиями. В связи с этим актуальной проблемой является исследование влияния не только профессиональных, психологических, но и гендерных особенностей руководителей на принятие управленческих решений.

В многочисленных исследованиях изучены профессионально важные качества менеджеров [Диев В.С.; Евланов Л.Г.; Емельянов А.Л.; Касимов Ф.К.; Осетров В.Г.; Петров А.В.; Федулов Ю.Г. и др.]. Вместе с тем неисследованными остаются неосознаваемые детерминанты поведения, связанные с полом руководителя. А ведь значимость данной проблематики в настоящее время в связи с увеличением количества женщин в управленческих структурах различных уровней и числа принимаемых ими решений (в политике, экономике и общественной жизни) возрастает. Гендерный подход как теоретическое направление позволяет с новых позиций обратиться к анализу процесса принятия решений, изучению влияния типовых и индивидуальных особенностей принимающей решение личности.

Такая отрасль психологии личности как психология пола более активно развивалась на Западе, накоплен богатый опыт исследования психологии различий между мужчинами и женщинами в тех или иных видах профессиональной деятельности. В российской психологической науке в настоящее время нет полномасштабных исследований по данной проблеме. Имеется лишь ряд статей в периодической печати [Барсукова С.Ю.; Грошев И.; Иванова М.; Канапьянова Р.М. и др.], сборниках [Кухарчук А.; Костюк В.; Костюкович А.; Моор С.М.] и отдельных изданиях [Канапьянова Р.М.;     Карелова Г.Н.; Клименкова Т.; Корель Л.В.; Махрова О.Н.]. Исследователи отмечают, что прямой перенос продуктивного зарубежного опыта на российскую почву не представляется возможным. Наши соотечественники, в том числе и руководители, формировались в условиях иной социальной среды, иной экономики, иного пути становления общества, иных навыков и способов осуществления потенциальных и реальных возможностей выбора видов профессиональной деятельности. В связи с этим возникает необходимость учета российских социокультурных, этнических, национальных особенностей и традиций.

Специфика состоит и в том, что женщины и мужчины начали заниматься бизнесом одновременно. С началом перестройки у нас были компетентные руководители - как мужчины, так и женщины. Они имели опыт управленческой деятельности, одинаково высокий уровень образования и, главное, образцы для подражания: руководителей своего пола. Поэтому у мужчин и женщин оказались во многом равные стартовые позиции. Более того, российским бизнес-леди было намного проще влиться в мужскую культуру предпринимательства. Они имели перед глазами отличный образец для подражания в лице западных женщин-менеджеров, нашедших управленческий стиль, который позволял им оставаться женственными, привлекательными и эффективными в управлении.

Работы российских исследователей посвящены: методам и перспективам гендерных исследований [Пушкарева Н.Л.; Радина Н.К.], анализу гендерной структуры российского бизнеса [Махрова О.Н. ; Тюрина И.О.], гендерным особенностям, проявляемым в общении [Иванова М.],  в построении карьеры [Моор С.М.; Прокофьева Л., Фести П., Мурачева О.], специфике и перспективам женского предпринимательства [Барсукова С.Ю.; Карелова Г.Н.;  Корель Л.В.], лидерства [Костюк В.; Кухарчук А., Костюкович А.; Чирикова А.Е.]. Вместе с тем, лишь некоторые из них в той или иной мере касаются проблемы влияния гендерных различий на процесс принятия решений. Таким образом, специфика процесса принятия решения женщинами и мужчинами-руководителями изучена недостаточно, что и определило актуальность и новизну исследования.

Цель исследования: выявить зависимость между полом руководителя, типом и стилем принятия управленческого решения.

Объект исследования: процесс принятия управленческого решения.

Предмет исследования: влияние психологических различий между женщинами и мужчинами на процесс принятия решений.

Гипотеза исследования: Мы полагаем, что процесс принятия управленческого решения улучшится, если, тип и стиль принятия решения будет связан с гендерными особенностями руководителя.

Определены следующие задачи исс­ледования:

1.        Изучение и анализ научной литературы по проблеме исследования; тренинг принятия решений.

2.        Изучить процесс подготовки и принятия управленческих решений, его психологические особенности.

3.        Выявить специфику процесса принятия решения, определяемую половыми особенностями.

4.        Выявить и структурировать данные о различиях в процессе принятия решения между мужчинами и женщинами-руководителями.

5.        Обобщение результатов исследования.

Экспериментальная база исследования – Пестовское районное потребительское общество.

Научная новизна и теоретическая значимость исследования заключается в том, что проведенный анализ индивидуально-типических особенностей мыслительной деятельности мужчин и женщин позволяет установить связи между типом, стилем принятия решения и полом.

Практическая значимость исследования определяется возможностью диагностировать, обучать и осуществлять коррекцию стержневой для руководителя профессиональной функции – принятия управленческого решения.

Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечена представительностью выборки, обширностью первичного материала, тщательностью его качественного анализа, сис­темностью исследовательских процедур.

Структура исследования:

В теоретической части исследования дается общее описание проблемы принятия решения: основные понятия и концепции, виды принятия решений, этапы процесса принятия решения, оценка эффективности принятого решения, раскрываются психологические аспекты принятия решения. Проведен анализ гендерных различий в процессе принятия:  выделены психологические особенности мужчин и женщин, оказывающие влияние на выбор типа управленческого решения (осторожные, уравновешенные, импульсивные, замедленные, рискованные и др.), его стиля.

В экспериментальной части проведена проверка достоверности выдвинутой гипотезы. В эксперименте приняли участие 30 чел. из числа менеджеров Пестовского РАЙПО. Эксперимент состоял в организации и проведении тренинга принятия решений, направленного на изучение различий в подготовке и принятии решений руководителями среднего звена Пестовского РАЙПО. Проведена обработка полученных данных и сформулированы основные выводы по результатам исследования.

Объем дипломной работы – 56 печатных листов. Список использованной литературы включает 65 источников.  В работе 4 приложения на 15 листах.

1. Теоритические предпосылки исследования проблемы гендерного подхода к управлению персоналом.

1.1. Принятие решений – важный процесс в системе управления

Процесс управления в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Управление – это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управле­ния направленный на устранение проблем, которые возникли в субъ­екте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии [42]:

1.      Уяснение проблемы:

-         сбор информации;

-         анализ полученной информации;

-         выяснение актуальности;

-         выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2.      Составление плана решения:

-         разработка альтернативных вариантов решения;

-         сопоставление альтернативных вариантов решения с имею­щимися ресурсами;

-         оценка альтернативных вариантов по социальным послед­ствиям;

-         оценка альтернативных вариантов по экономической эффек­тивности;

-         составление программ решения;

-         разработка и составление детального плана решения.

3.      Выполнение решения:

-         доведение решений до конкретных исполнителей;

-         разработка мер поощрений и наказаний;

-         контроль за выполнением решений.

Схематично можно представить модель принятия решения по следующим блокам (рис. 1) [21]:

            Запрос для уточнения обстановки

                                      Подсказка вариантов поиска

Рис. 1. Схематическая модель процесса принятия решения

1)     прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;

2)     распознавание ситуации;

3)     подготовка решения;

4)     оценка эффективности решения;

5)     принятие решения.

В схеме имеются прямые и обратные связи.

Рассмотрим названные блоки подробнее.

Б л о к 1. Из всей поступающей информации отбирается и запоминается то, что может иметь прямое отношение к реше­нию. По мере поступления новых данных память содержательно обновляется. Хранящаяся в блоке 1 информация частями или полностью передается в другие блоки в удобной форме, что и называется представлением информации. По существу задача блока 1 состоит в «сжатии» входной информации, т.е. в умень­шении избыточности и преобразовании к требуемому виду. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки в остальных блоках.

Б л о к 2. Выполняется классификационная задача распо­знавания. На основании сравнения делается вывод о соответст­вии ситуации одному из известных по опыту образцов либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация явля­ется абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются ос­новные признаки новой ситуации. Распознавание ситуации — важнейший элемент подготовки решения, поскольку оно связа­но с необратимым преобразованием информации. Блок распо­знавания — последняя инстанция, в которой еще может быть устранена ошибка или дезинформация. Результат распознавания в дальнейшем считается достоверным.

Б л о к 3. Здесь вырабатывается проект решения на основании методов, созданных в процессе обучения и накопления опыта или в научных исследованиях. Эти методы могут быть типовыми, стандартными или вновь применяемыми. Применение стандарт­ных методов, однако, не означает стандартных решений. В усло­виях больших объемов информации и ограниченного времени на выработку решения без стандартных методов невозможно обой­тись. Однако для успешного управления недостаточно только ис­пользования типовых методов. Необходимы также новые, ориги­нальные, неповторимые методы, которые являются продуктом творчества. Разумеется, новые идеи могут появиться, а могут и не появиться, также и степень их оригинальности может быть раз­личной, а плодотворность нуждаться в проверке. Тем не менее роль новых методов и идей, рождающихся часто в критических (на первый взгляд безвыходных) ситуациях, неоценима.

Б л о к 4. Производится оценка вариантов решения, вырабо­танного в блоке 3. В блоке 4 содержатся и критерии, и способы оценки. Полученный количественный и качественный результат передается в блок 5.

Б л о к 5. Здесь принимается решение, осуществляется воле­вое действие. Поскольку всякое принимаемое решение неизбеж­но содержит элемент риска, здесь же производится анализ до­пустимости риска. В частности, риск недопустим, если низка степень достоверности распознавания ситуации. Риск оправдан, если ожидается высокая эффективность решения и имеется уве­ренность в правильности оценки обстановки.

Процесс принятия решения может быть одноразовым, а мо­жет быть и многоразовым, и принятое решение может подвер­гаться перепроверке. Время принятия решения может быть са­мым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные — в течение секунд.

Таким образом, то или иное управленческое решение представ­ляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей ди­рективное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятель­ность субъектов и объектов управления, направленную на дости­жение указанных целей.

Эти специфические признаки входят в состав управленче­ского решения не в одинаковой степени и сочетаются с разным удельным весом. В зависимости от уровня управляющего субъек­та меняется широта обязательного применения его решений, круг объектов, на которые оно распространяется.

Управленческое решение оформляется в виде документа. Не всякий документ есть, однако, решение. Документирование за­нимает значительное место в управленческой деятельности, по­зволяя фиксировать и однозначно интерпретировать смысл всех важнейших управленческих действий. Оно разделяется на разра­ботку и ведение административно-управленческой документации в собственном смысле этого слова и на разработку и ведение специальной документации — плановой, бухгалтерской, стати­стической и т.п.

Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой и производственной деятельности, ему должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений неразрыв­но связана с разработкой их содержания.

1.2. Классификация и методы принятия управленческих решений              

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако, в связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решения, требований и структуры решения создание простой и четкой их классификации представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

По природе и специфике способов воздействия на объект управления выделяют решения политические, экономические, технические (конструкторские, технологические). Все эти решения взаимосвязаны [11].

При другом подходе классифицируют решения по числу влияющих на него субъектов (активных сторон) решения [54]:

1)     один субъект – определяющие решения;

2)     два и более субъектов – конкурентные решения;

3)     один субъект решения и природа – адаптирующие решения.

Некоторые специалисты предлагают подразделить решения по технологии разработки на два типа:  полностью программируемые и непрограммируемые [1,11].

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководитель снижает вероятность ошибки и повышает возможность оптимального выбора. Этим экономится время, поскольку не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, нужно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести выбор следующего типа:  какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и др. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике, управленческий выбор редко может оказаться запрограммированным или незапрограммированным в чистом виде. Скорее всего, они являются крайними отображениями некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Нечасто запрограммированный выбор настолько структурирован, что личная инициатива лица, осуществляющего его, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированного решения может быть полезна.

В соответствии с прогнозной эффективностью выделяют решения ординарные и синергические [12]. Ординарными называют решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Ординарные решения могут быть, в свою очередь, неэффективными (не позволяющими решить проблему), рациональными (позволяющими решить проблему), оптимальными (позволяющими решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом)

Синергетические решения – это решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, то есть эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергические решения появляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем или операций.

Асинергичискими называют решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и операции.

По степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений выделяют следующие типы решений: 1) решения в реальном масштабе времени, т.е. реализуемые достаточно быстро, в том числе при возникновении нештатных ситуаций управления; 2) решения, принимаемые в течение одного из этапов; 3) решения, не имеющие явных ограничений во времени [54].

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [54].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения могут быть недостаточно обоснованными и надежными. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому там часто отсутствует оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и не пугаются любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

В целом можно считать, что знание и использование классификационных признаков решения свидетельствует о понимании разработчиком решения стоящей передним задачи. В частности, понимание того, какое решение готовится, позволяет разработчику решения более четко формулировать и решать задачи этапов разработки решения: сбора информации, ее анализа и т.д. Использование классификационных признаков решения позволяет определить состав необходимой для разработки управленческого решения информации. Это способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решения.

Методы -  это  конкретные  способы,  с помощью которых может быть решена проблема. Назовем кратко основные методы принятия решений в организации [42,45,54]:

      декомпозиция - представление сложной  проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;

      диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

      экспертные оценки - формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

      линейное программирование;

      имитационное моделирование;

      метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;

      метод аналогий - поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Сложность производственных систем, разнообразие и во многих случаях неопределенный характер поступающей производствен­ной информации придают задаче управления творческий харак­тер, повышающий, а зачастую делающий незаменимой роль че­ловеческого фактора. Это непосредственно проявляется в воз­растающей роли в современном управлении и планировании производства метода экспертных оценок. Этот метод заключает­ся в проведении группой соответствующим образом аккредито­ванных лиц (экспертов) анализа задачи с последующей количе­ственной оценкой вынесенных суждений. Задача эксперта (индивидуального или коллективного) состоит в выделении и формировании подлежащих анализу событий и явлений, в соз­дании необходимых гипотез, определении целей, выделении признаков и категорий для описания и классификации объектов и их взаимосвязей, а также в оценке и определении достоверно­сти выделенных объектов, явлений и свойств. Объекты, подвер­гаемые экспертизе, могут быть разделены на две группы: на объекты, обладающие и не обладающие достаточным информа­ционным потенциалом. В первом случае экспертиза выполняет в основном роль количественного измерения информации, а во втором служит для вынесения качественных суждений и в отли­чие от первого случая не может сводиться к осреднению пред­ложенных отдельных количественных оценок.

Экспертизу должны проводить люди, обладающие компе­тентностью, креативностью, конформизмом, конструктивным мышлением, чувством коллективизма, самокритичностью, а также должным образом относящиеся к проведению экспертизы. Однако, даже обладая всеми необходимыми объективными качествами, эксперт может принести немного пользы, а иногда и нанести существенный вред, если он не будет субъективно отно­ситься к проводимой им работе по экспертизе как к главной и имеющей лично для него определяющее значение.

1.3.           Психологические аспекты принятия решения

Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами ''человек—машина''. Естественно, что эта сложная комплексная проблема включает различные аспекты: физиологи­ческий, психологический, кибернетический и другие. Психологи­ческие аспекты проблемы связаны главным образом с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправ­ленной сознательной деятельности человека. Одной из существен­ных особенностей процессов принятия решения является то, что в этой процедуре наиболее полно реализуются как отражательные, так и регуляторные функции психики [26].

Центральное звено пси­хологического механизма принятия решения можно изобразить в виде двух прони­кающих одна в другую сфер [41]. Внешние грани этих сфер представ­ляют собой абстрактные пределы (асимптоты) дискурсивного мышления. Снизу таким пределом оказывается интуитивное мыш­ление. За ним простирается сфера строго интуитивного мышле­ния — мышления животных. Сверху — логическое. За этим преде­лом простирается сфера строго логического мышления — мышле­ния современных вычислительных машин.

Функциональные ступени решения представляют собой плавно переходящие один в другой структурные уровни, представ­ляющие собой трансформированные этапы раз­вития личности.

Первый уровень наиболее интуитивен. На линии, символизиру­ющей данный уровень, лежит основание треугольника, изобража­ющего объективный контроль и субъективную оценку. Вершина этого треугольника упирается в линию, символизирующую пятый уровень. Роль непосредственного объективного контроля и субъек­тивной оценки затухает по мере подъема по структурным уровням организации дискурсивного мышления.

Пятый уровень наиболее логичен. К линии, символизирующей данный уровень, примыкает основание треугольника, изображаю­щего субъективный контроль и объективную оценку. Вершина это­го треугольника упирается в линию первого этапа. Роль субъек­тивного контроля и объективной оценки гаснет по мере снижения по структурным уровням организации дискурсивного мышления.

В случаях, когда для решения задачи в опыте чело­века имеются готовые логические программы, решение их проте­кает на пятом уровне и не сопровождается сдвигами в эмоциональ­ных показателях. Это экспериментально доказано, например, для выполнения достаточно сложных, незнакомых испытуемому счет­ных операций. Аналогичное наблюдается и на начальных стадиях решения творческих задач, когда человек прилагает к ним готовые логические программы, создавая тем самым исходный неверный замысел. Неадекватность таких программ (субъективная логика не подтверждается практикой) превращает задачу в творческую. Решение ее теперь возможно лишь с помощью интуиции. Это оче­видно: мы исчерпали все свои знания, но все же задача не решена, подсказать ее решение нам могут только сами вещи. Организация деятельности человека смещается на нижние структурные уровни. Здесь очень важно, какая при этом смещении возникает установка — отвечающая объективной шкале ценностей или нет. В ходе деятельности, на­правляемой вначале исходным логическим замыслом, формируется интуитивная модель ситуации, приводящая в удачных случаях к интуитивному решению.

Интуитивное решение всегда предшествует логическому,  так как логическое решение возникает лишь на базе интуи­тивного, когда задача фактически уже решена. Логическое реше­ние побуждается потребностью передать интуитивно найденное другому человеку, обосновать, доказать, использовать для реше­ния более сложной однотипной задачи и т. п. Здесь-то и возникает необходимость выразить решение в языке, ''оречевить'' его, а иног­да формализовать, иначе говоря, оформить логически.

Психологический механизм принятия решения применительно к ситуациям предельной сложности сла­гается из двух узлов: из преобразования познавательной проблемы в мыслительную задачу и из решения мыслительной задачи. При­нятие решения в любых ситуациях на психологическом уровне осуществляется именно по данному механизму. Здесь необходимо подчеркнуть, что данный механизм есть механизм приня­тия творческих решений, т. е. тех, которые нельзя получить непо­средственно, опираясь на аппарат логики. Но психологически такой механизм представляет наибольший интерес. Конечно, любая сфера логической интеллектуальной деятельности человека вместе с тем и психологична, поскольку, например, любые дедук­тивные операции, совершаемые мыслящим человеком, имеют строго определенный психологический механизм, четкость работы которого — необходимое условие соответствия хода этих операций правилам дедукции. Однако логическая сторона интеллектуальной деятельности может быть отвлечена от ее психологического меха­низма (строго говоря, он представляет собой своего рода стерео­тип), от познающего субъекта, в то время как ее интимно-психоло­гическая сторона не допускает подобного отвлечения.