Исследование основных принципов управления контрактами в проектах

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание 

Введение ........................................................................................................... 4

Глава 1. Теоретические  аспекты изучения управления контрактами проекта…. ......................................................................................................... 7

1.1. Основные понятия: проект, жизненный цикл проекта, управление проектами ........................................................................................................ 7

 1.2. Контракты в проекте, их виды ............................................................. 12

 1.3. Жизненный цикл контракта .................................................................  16

1.4. Особенности управления контрактами проекта ................................. 21

Выводы по Главе 1............................................................................................... 28

Глава 2. Методические аспекты изучения управления контрактами проекта………………………………………………………………………… 29

 2.1. Описание деятельности предприятия ................................................. 29

2.2. Описание проекта «Открытие фирменного магазина» ..................... 30

2.3. Резюме бизнес-плана .......................................................................... 33

 2.4. Календарное и сетевое моделирование проекта ................................ 45

 2.5. Управление контрактами в проекте и предложения по повышению его эффективности............................................................................................... 53

Выводы по Главе 2............................................................................................... 56

Заключение .................................................................................................... 57

Список использованной литературы ............................................................ 61

Приложения .................................................................................................. 64

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление контрактами  проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и  объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей  информационных служб она представляет интерес и как технология, которую  полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

Проект - это временное  предприятие, предназначенное для  создания уникальных продуктов или  услуг.

«Временное» означает, что  у любого проекта есть начало и  непременно наступает завершение, когда  достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов  или услуг проекта обусловливает  необходимость последовательного  уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров контрактов проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение  информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Управление контрактами  в проектах - это приложение знаний, опыта, методов и средств к  работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами  подчиняется четкой логике, которая  связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Для управления проектами  необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые  технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки.

Управление контрактами, как необходимое средство успешного  выполнения проектов нуждается в отдельном освящении.

Целью данной работы является исследование основных принципов управление контрактами в проектах на примере  одной из компаний.

Задачи исследования:

- выявить теоретические  аспекты управление контрактами  в условиях проекта;

- определить методические  аспекты изучения управления  контрактами проекта; 

- сформулировать рекомендации  по управлению контрактами проекта. 

Объектом исследования является филиал компании ОАО «Чистая  линия».

Методы исследования: для решения поставленных нами задач применялись общенаучные методы теоретического уровня и социологические методы исследования.

Активно использовались теоретико-познавательные методы: анализ научной литературы и синтез имеющихся  знаний по изучаемой проблеме; категоризация  содержания обобщенных и осмысленных материалов; классификация полученных данных.

Предметом выступает  процесс управления контрактами  проекта.

Теоретической и методической базой дипломной работы стали  фундаментальные труды отечественных, а также некоторых зарубежных ученых, занимающихся исследованиями управления контрактами проекта, в том числе и механизмами реализации контрактов.

При подготовке работы были рассмотрены законодательные и  нормативные документы, определяющие институциональные основы управления контрактами.

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты изучения управления контрактами  проектами 

1.1. Основные  понятия: проект, жизненный цикл  проекта, управление проектами 

Проект–целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов), направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени при установленном бюджете и определенном качестве.

Проект – это временное  предприятие, предназначенное для создания продуктов, услуг или результатов, которое обладает следующими свойствами.

Временность проекта – термин «временной» означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда или достигнуты цели проекта, или осознанно, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты, или исчезла необходимость в проекте и он прекращается.

Уникальные  продукты, услуги или результаты – в результате проекта получаются уникальные результаты поставки, представляющие собой продукты, услуги или результаты. В результате проекта могут получиться:

- продукт и производимое  изделие, которое можно измерить  и которое может быть как  конечным звеном производственной  цепи, так и элементом;

- способность предоставить услуги, такие как практические функции, способствующие производству или дистрибуции;

- результаты, такие как  последствия или документы. Например, исследовательский проект получает  данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы нового процесса для общества.

Последовательная  разработка – это свойство проектов, наравне с понятиями временности и уникальности. Последовательная разработка означает развитие по этапам и протекание по шагам. Например, содержание проекта формулируется в общих чертах на ранних стадиях проекта и впоследствии детализируется и конкретизируется, по мере того как команда проекта разрабатывает более ясное о полное представление о целях проекта и результатах поставки.

Жизненный цикл проекта – временной интервал между моментом начала и окончанием проекта.

Он состоит из 3-х  фаз:

1-ая прединвестиционная

2-ая инвестиционная

3-ья эксплуатационная

Прединвестиционная  фаза.

Прединвестиционная фаза, предшествующая основному обему  инвестиций. Она не может быть определена достаточно точно.

На этом этапе:

- проводится ряд исследований

- ведется подготовка  к началу осуществления проекта

- готовится его технико-экономическое  обоснование

- проводятся маркетинговые  исследования

- осуществляется выбор  поставщиков сырья и оборудования

- ведутся переговоры  с потенциальными инвесторами  и участниками проекта

Степень подробности  предивестиционных исследований, может  варьироваться в зависимости  от требований инвестора, возможности  их финансирования и времени, отведенного  на их проведение.

Принято выделять 3 уровня прединвестиционных исследований:

- исследование возможностей

- подготовительные или  предпроектные исследования

- оценка осуществимости  или технико-экономические исследования

Структура информации, прорабатываемая  в ходе исследований, согласно рекомендациям ЮНИДО.

а)  цели проекта, его направленность и экономическое оружие, юридическое обеспечение

б)  маркетинговая информация

в)  материальные затраты

г)  место размещения

д)  проектно-конструкторная часть

е)  организация предприятия и накладные расходы

ж)  кадры

з)  график осуществления  проекта

и)  коммерческая (финансовая и экономическая) оценка проекта

Вышеприведенная структура  в целом соответствует структуре  бизнес-плана инвестиционного проекта.

В конце прединвестиционной фазы должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта.

Все вышеперечисленные  действия разумеется требуют не только времени, но и затрат.

Инвестиционная  фаза.

Следующий отрезок времени  отводится под стадию инвестирования или фазу осуществления.

На этой фазе развития проекта начинают предприниматься  действия, требующие гораздо больших  затрат и носящие уже необратимый  характер (закупка оборудования или  строительство).

С другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств.

Экспуатационная фаза.

С момента ввода в  действие основного оборудования (в  случаях промышленных инвестициях), или по приобретении недвижимости или  иного вида активов, начинается 3-ья стадия развития инвестиционного проекта  – эксплуатационная фаза.

Этот период характеризуется  началом производства продукции  или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими издержками.

Принципы оценки эффективности  проектов.

Все действующие принципы оценки эффективности проектов могут  быть разделены на 3 группы:

1-ая – методологические – наиболее общие, мало зависящие от специфики и особенностей конкретного проекта. Их действие распространяется на все виды модификации проектов.

2-ая – методические – непосредственно связаны со спецификой конкретного проекта и в первую очередь с его экономической и финансовой привлекательностью.

3-ья – операционные – облегчают процесс оценки проекта с информационно-вычислительной точки зрения.

Управление  проектами – представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Управление проектами –синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические). Однако самостоятельной дисциплиной управления проектами стало благодаря знаниям, полученных в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Менеджеры проекта или  организация могут разделить  проект на фазы, чтобы обеспечить более  качественное управление, с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

 

1.2. Контракты  в проекте, их виды 

В зависимости от рисков покупателя и поставщика, контракт попадает в одну из трех категорий:

-контракты с фиксированной ценой, которые имеют заранее установленную цену на поставляемый продукт, который должен быть описан в контракте детально. Детальное описание содержания и результатов необходимо как для расчета точной цены контракта, так и во избежание разногласий при приемке-сдаче работ. Риски покупателя минимальны, риски поставщика максимальны, поскольку есть риск недооценить работы при установлении цены;

-контракты с возмещением затрат, в которых оплата (возмещение) заранее неизвестна и рассчитывается от фактически понесенных поставщиком затрат с добавлением интереса (прибыли) поставщика. Отметим, что прибыль поставщика здесь заранее не фиксируется. Затраты поставщика складываются из прямых затрат на работы проекта и косвенных затрат. Косвенные затраты (или накладные расходы) есть затраты на управление работами по контракту и обычно рассчитываются как процент от прямых затрат. Контракт с возмещением затрат заключается в случаях, когда покупателю не удается детально описать работы, продукт, услуги. Покупатель несет наибольший риск, так как стоимость контракта заранее неизвестна;

-контракты с ценой за единицу, так называемые контракты Время и Материалы (T&M, Time&Material). В них оговаривается цена единицы работ, товара, а общее количество единиц заранее неизвестно. Например: 45$ за час работы аналитика, 45$ за час работы программиста или 10$ за кв.м обработанной поверхности. Сумма контракта вычисляется по завершении работ как произведение Цены за единицу - количество единиц. Как видно, этот тип контракта содержит элементы первых двух типов контрактов.

Преимущества и недостатки рассматриваемых типов контрактов сведены в таблицу 1.

                                                                                                              Таблица 1

Типы контрактов

С фиксированной ценой	Сценой за единицу	С возмещением  затрат
У покупателя максимальны  затраты на описание объема работ, но минимальны усилия по управлению.	Для быстрой разработки документов. Для краткосрочных контрактов.	У покупателя минимальны затраты на описание объема работ, но максимальны усилия по контролю за работами и затратами поставщика.
У поставщика есть стимул для контроля затрат.	У поставщика нет стимулов для контроля затрат.	У поставщика нет стимулов для контроля затрат.
У поставщика есть риски недооценить работы при установлении цены.	Необходимы механизмы  контроля и оценки количества работ.	Общая цена неизвестна, есть риск сильного завышения цены. Требуется  аудит счетов поставщика.

На практике покупатель всегда заинтересован в фиксации цен, сроков и качества. Поставщик же склонен определять цену по окончании работ, не устанавливать жестких сроков. С целью синхронизации целей, увеличения управляемости контрактов со стороны покупателя и повышения интереса

поставщика за конечные результаты, используют различные разновидности трех рассмотренных выше типов контрактов:

1. Контракт с фиксированной ценой плюс вознаграждение за результаты. Здесь покупатель платит поощрительное вознаграждение, если поставщик завершает проект раньше срока, с лучшим качеством или с превышением других показателей.

2. Контракт с фиксированной ценой плюс экономическая корректировка. Здесь поставщик страхует себя от отрицательных изменений рынка и экономики, например, инфляции. Контракт разбивается на несколько периодов. По окончании каждого периода цена контракта за период корректируется относительно базовой цены за период, в соответствии со средним процентом за период (по определенной формуле как вверх, так и вниз).

3. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение. В отличие от обычного контракта с возвещением затрат, здесь прибыль поставщика фиксируется. У поставщика появляется небольшой стимул к контролю затрат, так как перерасход средств не влечет за собой дополнительного вознаграждения (прибыли). Покупатель возместит все затраты плюс оговоренную сумму после передачи работ по контракту.

4. Контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат. Здесь вознаграждение устанавливается в виде фиксированного процента, который добавляется к затратам. Этот тип контракта крайне невыгоден покупателю.

5. Контракт с возмещением затрат плюс периодические премии. Контракт разбивается на периоды (например, кварталы), которые могут соответствовать, например, контрольным точкам. И вознаграждение выплачивается в конце каждого периода, что стимулирует поставщика выполнить очередную порцию работ.

6. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты. Соответствует контракту с возмещением затрат плюс

фиксированное вознаграждение, к которому еще добавляется премия за результаты, если поставщик завершает проект раньше срока, с лучшим качеством или с превышением других показателей. Т.е сумма выплат поставщику состоит из трех частей: затраты + фиксированное вознаграждение + премия, которая выплачивается лишь при превышении показателей и является стимулом для поставщика.

7. Другие сочетания перечисленных типов контрактов.

Следует также знать, что контракты (договора) различают  по хозяйственному существу сделки, влияющему  на отражении хозяйственных операций по контракту на счетах и в аналитике бухгалтерского и финансового учета исполняющей организации. Поэтому каждый контракт должен быть заточен и завизирован главным бухгалтером или финансовым директором на предмет будущего правильного отражения в Плане счетов, оптимизации налогов и прибыли.

Приведем, в качестве примера, некоторые  типы сделок с указанием наименования и предмета договоров, названий сторон (таблица 2):

 

 

                                                                                                             Таблица 2

Типы сделок

Сущность сделки	Предмет договора	Стороны сделки
Договор купли-продажи	Передача другой стороне  в собственность товара	Покупатель	Продавец, поставщик
Договор подряда	По заданию другой стороны выполнение работ, всегда с  передачей результата	Заказчик	Подрядчик
Договор НИИОКР	По заданию другой стороны разработка образца нового изделия, новой технологии, конструкторской  документации	Заказчик	Исполнитель
Договор оказания услуг	По заданию другой стороны оказание услуг, не всегда имеющих законченный результат	Клиент, заказчик	Исполнитель
Договор поручения	Совершение от имени  и за счет другой стороны определенных юридических действий	Доверитель	Поверенный

 

1.3. Жизненный  цикл контракта 

Жизненный цикл контракта  состоит из нескольких фаз, каждая из которых требует управления:

Инициация и определение  требований

Составление заявок потенциальным  поставщикам 

Рассмотрение предложений  от поставщиков 

Выбор поставщиков и  заключение контракта 

Выполнение контракта 

Приемка результатов и закрытие контракта

Согласно табл. 1 усилия и действия по управления контрактами предпринимаются на этапах планирования, исполнения и завершения проекта. Эти действия зависят от характера проекта и являются вспомогательными процессами. В стандарте ANSI PMBOK выделяют 6 составляющих процессов, которые соответствуют фазам жизненного цикла контракта:

1. Планирование контрактов.

2. Планирование заявок.

3. Получение предложений.

4. Выбор поставщиков.

5. Администрирование контрактов.

6. Закрытие контрактов.

Планирование контрактов - процесс планирования контрактов заключается в установлении того, что наилучшим образом можно выполнить собственными силами, а что лучше выполнить вне исполняющей организации, т.е. купить на стороне. Такая работа должна быть начата на стадии разработки содержания проекта с началом разработки ИСР - что покупать, сколько покупать, когда покупать (см. также 6.3 Определение содержания).

Основной метод данного  процесса называют анализом производить  или закупать. Факторами принятия решения могут быть цена, высокие издержки самостоятельного производства работ, отсутствие у исполняющей организации опыта, способности, свободных производственных мощностей и т.д.

В процессе планирования контрактов также должно быть принято  решение о наилучшем типе контракта для каждого контракта.

На входе процесса планирования контрактов имеем:

- Констатацию содержания;

- Описание продукта;

- условия рынка (продукты, поставщики, сроки, услуги и пр.);

- выходы других процессов планирования (предварительные оценки стоимости, сроков, наброски ИСР, другие доступные планы и оценки);

- ограничения и допущения. На выходе процесса:

а) План управления контрактами. План должен включать:

- перечень работ, продуктов, услуг, закупаемых на стороне

- типы используемых контрактов

- порядок координации работ поставщиков с основными работами по проекту

- ответственных за ведение контрактов

- получение типовых контрактных документов;

б) Содержание работ. Для каждого контракта описывают предмет контракта с достаточной степенью детализации. Степень детализации зависит от вида контракта, потребностей покупателя, самого предмета контракта.

Процесс планирования заявок состоит в подготовке документации для потенциальных поставщиков, список которых также должен быть определен в этом процессе. Документация включает как уточненные содержания передаваемых работ, так и типовые формы, которые поставщики должны точно заполнить каждый своими данными. Документация на поставку должна быть достаточно детальной для получения обоснованных и сравнимых предложений от потенциальных поставщиков.

Типовые формы облегчают  дальнейший анализ предложений и  представляют один из двух основных форм рассмотрения предложений - т.н. запрос цен RFQ (requestforquotes), который поставщик  должен заполнить точно и поставить точно то, что запрашивается. Второй формой рассмотрения предложений является запрос предложений RFP (requestforproposals), в котором поставщик может предлагать свои варианты поставок, цен, спецификаций для удовлетворения содержания работ.

Отметим, что заявки обычно рассылают адресно по традиционной или электронной почте. Заявки можно  также размещать в виде объявлений в прессе, профессиональных изданиях, в Интернет и других средствах  массовой информации. Этим можно значительно  расширить список потенциальных поставщиков.

Таким образом, на выходе процесса планирования заявок имеем:

- документы на поставку для рассылки потенциальным поставщикам, приглашения на переговоры, организации тендера и т.д.;

- критерии оценки, которые будут использоваться для ранжирования предложений.

Процесс получения  предложений состоит в сборе ответов и предложений от потенциальных поставщиков. На выходе процесса необходимо получить предложения - документы с описаниями возможностей по поставке и намерениями поставщиков.

Из рассматриваемых  претендентов должен быть выбран один поставщик и с ним должен быть подписан контракт. Вследствие правового  характера контрактов, их одобрение  и подписание требует более высокого уровня, чем менеджер проекта. Обычно это генеральный директор или один из директоров исполняющей организации, наделенный соответствующими полномочиями по доверенности. Таким образом, на выходе процесса имеем подписанные контракты.

Для выбора поставщиков можно использовать различные методы:

- переговоры по контракту с целью уяснения позиций и достижения согласия сторон;

- систему весов, когда критериям оценки присваиваются веса и поставщики взвешиваются суммированием оценок по этим критериям;

- систему отсева, когда устанавливаются минимальные требования по критериям и поставщики отсеиваются по этим критериям;

- независимые оценки, когда исполняющая организация составляет собственные предварительные оценки, согласно которым отклоняет или принимает предложение поставщика.

Администрирование контрактов состоит в:

а) управлении изменениями  и дополнениями контрактов

б) контроле текущего исполнения

в) приемке промежуточных  результатов и оплате счетов поставщиков 

г) юридическом оформлении документов по контракту.

Этими вопросами занимается менеджер контракта, назначенный из команды проекта покупателя, или  менеджер проекта. Менеджер проекта  осуществляет также общее администрирование  всех контрактов проекта.

Поставщик должен предоставлять отчеты по исполнению, показывающие продвижение к целям контракта. В некоторых случаях полезно посещение менеджером контракта места выполнения работ поставщиком для проверки реального состояния дел на месте. Во всех случаях для эффективного продвижения по контракту, менеджер контракта должен придерживаться определенных правил взаимодействия. Способы коммуникаций. На выходе процесса администрирования контрактов имеем всю переписку и сопроводительные документы контракта, а также изменения в документах контракта.