Кризис-менеджмент на примере ОАО "Кыргызстан Аба Жолдору"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ……………………………………….6

1.1.Сущность и понятие антикризисного управления……………………...6

1.2.Признаки и особенности антикризисного управления………………..12

1.3. Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства……………………………………………………………………..17

ГЛАВА2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ КЫРГЫЗСТАНА……………………………………………….........................27

2.1.Современное состояние и экономический анализ деятельности авиакомпаний Кыргызстана………………………………………………….27

2.2.Текущее  состояние ОАО  «Кыргызстан»……………………………….53

ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ……………………….74

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ..…………………………………………......82

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………...87

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  темы. Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве.

Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это  заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

Степень научной  разработанности. В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий, посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами, например И.А.Бланк "Основы финансового менеджмента", антикризисному управлению отводят целые главы¹. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою "нишу" в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне², другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике целом³. Часто авторы, заявляя, что пишут об антикризисном управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона "О несостоятельности (банкротстве)".

Целью работы является исследование

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. Определить сущность и понятие антикризисного управления;
2. Изучить признаки и особенности антикризисного управления;
3. Охарактеризовать основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства
4. Проанализировать авиакомпанию Кыргызстана;
5. Раскрыть текущее состояние АО НАП «Кыргызстан аба жолдору».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе автор анализирует, теоретико-методологическую основу антикризисного управления.

Во второй главе автором  рассмотрены основные подходы в деятельности предприятий гражданской авиации Кыргызстана.

В третьей главе рассматривается разработка антикризисной стратегии предприятия кыргызской республики.

В заключении делаются выводы по всей дипломной работе.

Завершает работу список использованной литературы, куда включены монографии, учебники, учебные пособия  и статьи научного и практического характера.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1.Сущность  и понятие антикризисного управления

До сих пор в экономической литературе нет единого подхода к определению сущности, цели и задач антикризисного управления - этого важнейшего рычага предпринимательской активности. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Многие специалисты по антикризисному управлению ориентируют этот вид деятельности предприятий на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Действительно, в одних случаях этот термин трактуют как управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менеджмента, в третьих - управление, осуществляемое попавшей в тяжелое положение фирмой, оказавшейся на пороге банкротства⁴.

Как считает Н. Алексеев, в качестве кризисной следует  признать “любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности остается неизбежной”⁵.

Группа специалистов рассматривает “антикризисное управление как комплексный, многоплановый  процесс, включающий специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление - это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства”.

Э.А. Уткин под антикризисным управлением понимает такое управление, “которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, на обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления”.

Из приведенных определений  антикризисного управления можно сделать  вывод о том, что оно представляет собой комплекс инструментов внешних  и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящееся в кризисном состоянии.

Характеризуя антикризисное  управление, следует выделить черты, отличающие его от управления в обычных, стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта. Как вытекает из анализа зарубежного опыта, эти отличия касаются специфики управленческой деятельности в условиях существенных изменений среды деятельности предприятий, непредсказуемости ситуации и возникновения новых управленческих проблем. В условиях кризиса приходится нередко на ходу менять организационную структуру управления в соответствии с изменениями внешней среды. В отличие от традиционного управления, применяемого в нормальных условиях окружающей среды,

Отличия касаются, прежде всего, цели управления.

Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения  негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение  его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом следует подчеркнуть, что на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.

Инструменты антикризисного управления приводятся в действие в условиях серьезных изменений во внешней среде (в налоговой системе, инфляции, снижение спроса и др.), приводящих предприятие к банкротству, к кризису. По мнению И. Ансоффа “когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия”⁶.

В качестве показателей, характеризующих кризисное положение  предприятий, можно назвать:

- снижение размеров прибыли, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле;

- убыточность предприятия, в результате которой уменьшаются либо полностью истощаются резервные фонды предприятия;

- неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия.

В последние годы проблемам  антикризисного управления уделяется  большое внимание. Эхо вызвано, прежде всего, тем, что экономика Кыргызской Республики вступила на путь рыночных преобразований и еще не достигла состояния стабильного роста.

На ранних этапах становления новой научной дисциплины антикризисное управление ассоциировалось исключительно с отношениями несостоятельности (банкротства).

В это время преобладала  точка зрения, согласно которой под  антикризисным управлением понималось управление в условиях уже наступившего кризиса с целью ликвидации предприятия либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

В современных условиях внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление.

Такой подход к содержанию антикризисного управления был закреплен в первом российском учебнике на эту тему под редакцией С.Г. Беляева и В.И. Кошкина «Теория и практика антикризисного управления»⁷.

В нем антикризисное  управление трактуется как «совокупность  форм и методов реализации антикризисных  процедур применительно к конкретном) предприятию-должнику.

Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия  при его оздоровлении или ликвидации».

Структурированное        определение антикризисного управления

предполагает:

1. предварительную диагностику причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
2. анализ внешней среды и конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
3. бизнес-планирование     повышения     конкурентных     преимуществ      и финансового оздоровления предприятия;
4. разработку процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией;
5. осуществление процедур антикризисного управления и контроль за их проведением.

В зарубежной экономической литературе именно так расценивается управление, связанное с несостоятельностью предприятий. Причем уход обанкротившихся предприятий с конкурентного рынка считается обычным явлением рыночной системы хозяйствования и залогом повышения эффективности функционирования экономики.

Устранение с рынка  нежизнеспособных структур — непременное  условие эффективной деятельности рыночного механизма. Однако предотвращение банкротства и обеспечение продолжительного процветания хозяйственных объектов — задача значительно более сложная и важная.

По мере накопления знаний и опыта в этой сфере науки  стала формироваться позиция, согласно которой антикризисное управление должно иметь ярко выраженную функцию, которая направлена на предотвращение банкротства предприятий.

Ее суть заключается  в том, что антикризисное управление должно начинаться не с анализа баланса  предприятия за предшествующий или  текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер  по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формирования и поддержания на должном уровне стратегического потенциала, способного в течение длительного периода обеспечивать конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Такой подход к антикризисному управлению означает, что оно должно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане —  обеспечивать предприятию в течение  длительного времени такое конкурентное преимущество, которое позволит производить востребованную рынком продукцию и выручать достаточные денежные средства для оплаты всех его обязательств, возникающих при создании продукции и ее продажах.

Многие авторы считают, что понятие «антикризисное управление» должно иметь расширительную трактовку.

Так, Э.А. Уткин предполагает, что главная задача антикризисного управления заключается в обеспечении  такого положения предприятия на рынке, при котором в целях предотвращения банкротства и временных трудностей, в том числе и финансовых, на каждом предприятии посредством использования всех возможностей современного менеджмента разработана и на практике может быть реализована специальная программа, имеющая стратегический характер, которая «позволила бы остаться на плаву при любых рыночных коллапсах и коллизиях»⁸.

1.2.Признаки  и особенности антикризисного  управления

Одной из характеристик  всякого управления является его  предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или иначе, разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия  — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих  положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять 
эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это  многообразие помимо прочего проявляется  в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления).

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности в части  его процессов и технологий. Главными из них являются:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

♦ мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, 
экономии ресурсов, избежание ошибок, осторожности, глубокому 
анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в  совокупности должно найти отражение  в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Некоторые из характеристик  антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций  управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

2. В развитии любого управления две его противоположности — интеграция и дифференциация — находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Эти процессы отражают тенденцию логистической кривой (рис. 1.1). Связь интеграции и дифференциации в переломных моментах изменения кривой характеризует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса — изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.

Нет управления без ограничений, которые могут  внутренними и внешними. И эти  две группы ограничений находятся  в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений.

Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования  системы  мотивации.   Информационное обеспечение  управления  также способствует снятию  внутренних ограничений эффективного управления.

Внешние ограничения  регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз.

4. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.
5. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии  антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

Рис. 1.1. Динамика воздействия основных факторов организации управления:

С — точка кризиса организации; АВ — переход и формирование ноной организации (типа)

• предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
• выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
• противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
• рассчитанного риска;
• последовательного вывода из кризиса;
• предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

1.3. Основные направления антикризисного  управления при угрозе банкротства

При таких условиях мы можем говорить о наступлении  банкротства предприятия, которое  фактически начинается тогда, когда  фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами или она вскоре не будет в состоянии производить платежи. Исходя из принципа неплатежеспособности, должник может быть признан банкротом, если он не расплачивается с кредитором в течение трех месяцев.

Причем банкротство  встречается довольно часто и  затрагивает как само обанкротившееся  предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов. В  соответствии с Законом КР “О несостоятельности (банкротстве) предприятий” под банкротством предприятия или любого другого хозяйствующего субъекта понимается неспособность его удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая невозможность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с превышением обязательств должника над его имуществом.  (Закон КР "О банкротстве  (несостоятельности)" от 15 октября 1997 года N 74).

Банкротство предприятий встречается наиболее часто именно в условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, обострения конкуренции, недостаточной квалификации менеджеров и затрагивает как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов.

На самом деле внешним  признаком банкротства предприятия  является приостановление его текущих платежей, если хозяйствующий субъект не в состоянии обеспечить выполнение требование кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. В антикризисном управлении на первый план нередко выходят непредсказуемость в действиях, отсутствуют четкое распределение функций между участниками на длительный период, поступает недостоверная или недостаточная информация.

Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать  на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление”.

Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание  стратегического и тактического направлений, оперативная реакция  на происходящие изменения во внешней  среде, разработка и использование  альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния предприятия, фирмы выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.

Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные  условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных  мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих  субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления. Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления.

Антикризисному управлению присуща специфическая система  контроля и раннего выявления  признаков приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость  в особых методах мотивации к  более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.

Предлагаемые рекомендации в большей степени касаются выработки  мер по предотвращению кризиса, механизма  банкротства, а не лечения самого кризиса.

Банкротство проявляется, прежде всего, как несогласованность  денежных потоков на макро уровне. Эта проблема представляется весьма актуальной и острой из-за сложившихся  в России макроэкономических условий. В значительной степени они определяются систематическими задержками платежей за реализуемую продукцию как со стороны государственных, так и негосударственных потребителей, несвоевременное погашение кредитной задолженности.

Наступлению банкротства, как правило, предшествует ряд стадий: скрытое банкротство - финансовая дестабилизация - полная потеря платежеспособности - стадия оформления банкротства. Причем, если с заявлением в суд обращаются кредиторы, которым не возвращен долг, то банкротство называют принудительным. Чтобы банкротство не использовалось в нелегальных целях, например, для сокрытия следов мошенничества на предприятии, в законе предусмотрена ответственность за такого рода действия, как фиктивное и преднамеренное (умышленное) банкротство. Последнее возникает, если руководитель или собственник предприятия преднамеренно создает или увеличивает его неплатежеспособность, заведомо некомпетентно ведет дела в личных интересах или интересах других лиц. Фиктивное же банкротство представляет собой ситуацию, когда предприятие объявляет себя банкротом, чтобы ввести в заблуждение кредиторов и получить отсрочку, рассрочку или скидку с долгов.