Обязанности граждан РФ

Содержание

Введение………………………………………………………………………..2

I.     Оценка персонала как элемент системы управления

персоналом организации

1.1     Основные положения организации оценочных мероприятий………4

1.2     Технология проведения оценки……………………………………….7

1.3     Основные критерии оценки персонала……………………………….10

1.4     Аттестация персонала………………………………………………….15

II.   Теоретические аспекты оптимизации труда в организации

2.1     Сущность оптимизации труда ………………………………………..16

2.2     Основные методы оптимизации труда……………………………….18

III.     Проект мероприятий по совершенствованию оценки персонала

ООО «ГРАНД»

3.1     Общая характеристика используемого на предприятии метода

Оценки персонала……………………………………………………..25

3.2     Разработка деловых игр для ООО «ГРАНД»……………………….32

3.3     Экономический эффект от применения деловой игры……………..43

Заключение…………………………………………………………………47

Список используемой литературы………………………………………..49

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.

Новые службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они должны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Чтобы качественно организовать труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты производства, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”.

Принятие сотрудниками организации системы оценки труда и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

В данной курсовой работе излагаются основные понятия и анализ системы оценки персонала в организации. Так же примеры организации процесса оценки персонала на предприятии ООО «ГРАНД».

Оценка персонала как элемент системы управления персоналом организации

1.1        Основные положения организации оценочных мероприятий

Оценочные мероприятия обычно включают:

1. Оценку труда. Это анализ рабочих мест предприятия, основных производственных требований к ним и динамики развития;

2. Оценку персонала. Она выявляет степень соответствия имеющегося кадрового состава текущим или будущим производственным задачам.Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

3. Выявление резервов развития. В данном случае анализируют имеющиеся ресурсы и вырабатывают последовательность действий, которые позволят преодолеть несоответствия имеющегося кадрового состава требованиям производства.

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому "себя показать".

Стоит подробно объяснить сотруднику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Обычно это объяснение наиболее эффективно, если его дает сам заказчик оценочной процедуры - руководитель предприятия.

Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем один раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий "оценочный стресс".

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидания сотрудников.

Однако если оценка проводится на предприятии впервые, администрации лучше сдержать свои дисциплинарные порывы и ни в коем случае не составлять "списки репрессированных", несмотря, например, на полученные некоторыми сотрудниками невысокие оценки. В противном случае следующая процедура вызовет у персонала резкую демотивацию. Востребованные специалисты постараются перейти в более демократичную компанию. Какая-то часть сотрудников и вовсе перестанет работать, замерев в ожидании репрессий.

Анализируя результаты оценки, администрация должна делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных сотрудников должны быть мягкими и непубличными. Это информация к размышлению для администрации (например, об изменении правил подбора персонала), а не для "широкой общественности". Нужно отметить, что увольнения только на основании оценки незаконны.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами и имел четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования.

К сожалению, часто отчет по мероприятию ложится на полку к высшему руководству, где, во-первых, о нем просто забывают, а результаты никак не используют в дальнейших организационных решениях предприятия. Во-вторых, документ иногда используют не по назначению - в качестве инструмента подавления инакомыслящих и повода для шантажа сотрудников, о которых "ну такое стало известно, ну такое!!!". Как следствие - все последующие процедуры обречены на провал, независимо от профессиональной компетентности оценивающих. Персонал компании будет считать оценку либо просто потерей времени, либо откровенным, но изощренным наказанием. Поэтому все результаты будут недостоверными. В зависимости от жесткости корпоративной культуры компании оцениваемые сотрудники будут либо проявлять только социально одобряемые поведенческие стандарты в своих ответах, либо демонстрировать абсолютно закрытую позицию в отношении процедуры.

Именно для того чтобы не допустить подобные последствия, процедура оценки должна быть подготовлена и проведена грамотными специалистами службы управления персоналом при заинтересованной поддержке и участии руководителей предприятия.

1.2 Технология проведения оценки

Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников - подчиненного и его непосредственного руководителя. Ведь никто так не заинтересован в выявлении потенциала сотрудника, определении оптимальных путей и методов управления им, как непосредственный руководитель. К тому же именно руководитель обладает наиболее полным представлением о специфике работы сотрудника, круге его полномочий. Еще лучше, если в планировании и проведении оценки участвует так называемый эксперт. Это может быть менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т.п.).

Оценка сотрудников обычно проходит в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, Положение о проведении оценки персонала, анкеты, оценочные листы и т. д.), а также подробно инструктирует руководителей и сотрудников о предстоящих оценочных мероприятиях.[1]

На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие.

На завершающей стадии служба управления персоналом и менеджеры подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.

Помимо регулярного проведения, оценку и поощрение по ее итогам можно приурочить к праздничным датам (в том числе к корпоративным праздникам). График проведения оценки разрабатывается руководством каждой компании в зависимости от условий труда, организационной культуры и других факторов.

Навык периодической оценки работы персонала является ключевым для руководителей среднего и высшего звена. Можно повысить зарплату сотруднику, но это не приведет к тому, что он начнет лучше работать. Можно же осуществить оценку его работы, грамотно обосновать ее результаты, а зарплату при этом не увеличивать, но деятельность сотрудника в итоге станет эффективнее. Персонал мотивирует не само повышение оклада, а возможность его повысить.

Оценка персонала должна проводиться регулярно. Ведь такая обратная связь - мощнейший мотивирующий фактор для сотрудника. Если руководитель не умеет мотивировать персонал, ему придется выполнять работу за него. Поэтому нужно не работать за сотрудников, а надо воодушевлять их правильной оценкой.

Сообщать сотрудникам о результатах мероприятия, лучше всего в форме личной беседы с непосредственным руководителем сотрудника. Возможен и публичный, групповой вариант, но он сложнее в организации и не является классическим. В личной беседе подготовленный и обученный руководитель - сможет правильно донести плюсы и минусы работы сотрудника по различным параметрам. Как правило, они заранее определены компанией. Например, качество работы, соблюдение графика, клиент-ориентированность и т.п. Руководитель должен обосновать оценку фактами, добиться "согласия" сотрудника, совместно наметить план действий по развитию сильных сторон, разъяснить, что нужно сделать для того, чтобы повысить результаты в следующем периоде. В целом сотруднику следует сообщать ту информацию, которая поспособствует улучшению его деятельности. Иногда эта информация может характеризовать оцениваемого с хорошей стороны, иногда - с неприглядной. Одного подтолкнет похвала, другого - конструктивная критика.

Во избежание наиболее распространенных ошибок при проведении оценочных мероприятий руководителям и менеджерам, организующим процедуру, рекомендуется придерживаться следующих принципов:

1. Все выводы по результатам должны базироваться на фактах производственного поведения сотрудника. Любую оценку следует подкрепить комментариями, например: "Выходил работать по выходным", "Сорвал план по отгрузке", "Потерял заказ на 5 миллионов"[2] и т.п.

2. Очень часто факты производственного поведения нигде не документируются, и сотрудник о них узнает только в момент самой процедуры оценки. Поэтому стоит завести журнал оценок руководителя, что-то вроде школьного с отметками за поведение. Конечно, если речь идет о большой компании, то этим должно заниматься специальное подразделение, например по работе с персоналом.

3. Начальство должно осознать, что его основная работа как раз и заключается в том, чтобы формулировать цели подчиненным и оценивать их выполнение. Зачастую руководитель стесняется оценивать своих сотрудников. Не стоит также ставить всем одинаковые оценки.[3] Можно ввести так называемое квотирование, то есть ограничить количество положительных/отрицательных отметок. При этом свое мнение руководителю лучше базировать на самооценке сотрудника - это и легче, и справедливее.

1.3        Основные критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.

Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие критериям. Их должно быть порядка семи-девяти - оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.

Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком, изучение нового направления маркетинга). Остальные - с результативностью его работы. Результативность работы выражается в определенных показателях объемов продаж, в количестве реализованных проектов, в непревышении установленного лимита ошибок и т.д.

Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.

При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Оценка компетенций отчасти похожа на интервью, проводимое при приеме на работу. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае - решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: "кейс-расскажи" и "кейс-сделай".

При проведении "кейс-расскажи" оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Например, умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту может быть проверена такой ситуационной задачей: представьте, что звонит клиент и высказывает вам претензии за те ошибки, которые допустили не вы, а ваш коллега, тем не менее клиент обращается именно к вам, так как с вами лучше знаком, как вы поступите в такой ситуации? Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно и не отправит клиента к своему нерадивому коллеге, значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.

"Кейс-сделай" - это уже не просто описание задачи и ее гипотетическое решение на словах, а моделирование действий - что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени. Например, переубедить "клиента", который после презентации продукта по каким-то причинам отказывается от его приобретения.[4] Сотрудник должен понять причины отказа и в диалоге с покупателем привести веские аргументы, которые заинтересуют его в продукте и заставят пересмотреть первоначальную точку зрения.

Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить, что они должны быть ориентированы на выявление навыков (продаж, переговоров, составления бюджета, проведения маркетинговых исследований и т.д.), а не теоретических знаний.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

     знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

     знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

     умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

     наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

     способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

     умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

     способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

     умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

     распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

     координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

     умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

     умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

     конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

     учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

     стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

     устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

                  честность, справедливость,

                  умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

                  выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

                  целеустремленность,

                  принципиальность,

                  решительность в принятии управленческих решений,

                  а также настойчивость и энергичность в их реализации,

                  умение отстоять свое мнение,

                  самокритичность в оценках своих действий и поступков,

                  умение выслушивать советы подчиненных,

                  правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

                  умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

                  умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

                  умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Все вышеперечисленные группы критериев можно применять при подготовке пакета документации для проведения оценочных процедур (анкет, оценочных листов, опросников и т. п)

1.4 Аттестация персонала

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.[5]

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Теоретические аспекты оптимизации труда в организации

2.1             Сущность оптимизации труда

Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.

Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболие подготовленные и высокомотивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации: производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны – сформировать желание трудиться качественно и производительно [2].

Каждый вид деятельности заканчивается каким-то результатом, по которому оценивается проделанная работа. Одной из важнейших оценок результата является эффективность.

Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как: хорошая организация рабочих мест; рациональное планирование и использование производственных площадей; систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; обеспечение стабильности занятости; разработка и реализация социально-экономических программ [4].

Иными словами, оптимизация труда в организации есть деятельность руководства, направленная на повышение экономической эффективности работы персонала.

И только комплексный подход в использовании методов оптимизации трудовой деятельности обеспечивает наиболее полное решение данной проблемы.

2.2             Основные методы оптимизации труда

Эффективность трудовой деятельности человека в значительной степени зависит от предмета и орудий труда, работоспособности организма, организации рабочего места, гигиенических факторов производственной среды.

Работоспособность – величина функциональных возможностей организма человека, характеризующаяся количеством и качеством работы, выполняемой за определенное время. Во время трудовой деятельности работоспособность организма изменяется во времени. Различают три основные фазы сменяющих друг друга состояний человека в процессе трудовой деятельности: фаза врабатывания, или нарастающей работоспособности; фаза высокой устойчивости работоспособности; фаза снижения работоспособности.

Правильное расположение и компоновка рабочего места, обеспечение удобной позы и свободы трудовых движений, использование оборудования, отвечающего требованиям эргономики и инженерной психологии, обеспечивают наиболее эффективный трудовой процесс, уменьшают утомляемость и предотвращают опасность возникновения профессиональных заболеваний.

Оптимальная поза человека в процессе трудовой деятельности обеспечивает высокую работоспособность и производительность труда. Неправильное положение тела на рабочем месте приводит к быстрому возникновению статической усталости, снижению качества и скорости выполняемой работы, а также снижению реакции на опасности.