Оптимизация денежных потоков

       ВВЕДЕНИЕ

     Важнейшими  задачами современной практики управления является выработка решений, направленных на достижение финансово экономической  устойчивости и эффективности функционирования предприятия.

      Управление  предприятием в системе рыночных отношений требует от руководителей компетентности в конкретных сферах производственной деятельности, а так же умения адекватно оценивать и реагировать на изменения экономических процессов в реальном режиме времени.

     Эти задачи помогает решить управленческий анализ, целью которого является информационно-аналитическое обеспечение принимаемых решений на предприятии.

     Выбор предприятия связи в качестве объекта исследования является не случайным. Именно телекоммуникации будут основой  экономики информационного общества. Высококачественная связь является важнейшей составляющей инфраструктуры рынка, мощным катализатором рыночных отношений, коммерческого успеха. Недостаточный объем информации, ее искажение, несвоевременность поступления приводят к нарушению связи между производителями и потребителями, возникновению диспропорций, большим финансовым потерям, общему снижению темпов экономического развития.

     За  последние пять лет в России наблюдается  существенный и устойчивый рост на рынке телекоммуникаций. По данным Минсвязи России, к началу 2001г. Удельная плотность фиксированной телефонии составила 21,3 телефона на 100 жителей, в Интернете – 1,7 пользователя.

     В развитых европейских странах плотность  фиксированной телефонии составляет 50 телефонов на 100 жителей, мобильной связи – 35 и Интернета – 25.

     Существенное  влияние на рост числа пользователей  связи и снижение цен оказывает  конкуренция. Таким образом, в отрасли  постепенно формируется рынок, когда  покупатель может сравнить продукты различных производителей для удовлетворения своих потребностей и выбрать его с максимальной выгодой для себя.

     Основными факторами, оказывающими влияние на формирование современного российского  телекоммуникационного рынка, являются политический, экономический и технологический.

     Радикальные экономические реформы в России существенным образом отразились на организационно-правовом пространстве российских телекоммуникаций, проявившись в приватизации предприятий и разрушении монополии на рынках телекоммуникационных услуг. Одной из причин приватизации и демонополизации предприятий связи явилось распространение новых видов услуг. Программы переоборудования существующих телефонных станций на цифровые системы и строительство новых сооружений также требовали существенных инвестиций, которые государственный бюджет предоставить не мог.

      Финансовый кризис августа 1998 г. лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все ладно. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и дефициту инвестиций добавились новые напасти. Одной из причин является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия. А все потому, что внутрифирменное финансовое планирование в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

      Одной из сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль. При этом руководство не всегда отдает себе отчет в том, о какой прибыли идет речь: долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т.д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы, чаще всего нет и речи. Сложность проблемы заключается еще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование – это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство предприятия.

     Деятельность  предприятий местной телефонной связи сопряжена с непрерывными инвестициями в модернизацию и развитие технологической базы для оказания услуг связи. Высокие темпы технического прогресса в области телекоммуникаций, появление новых технологий и услуг связи, а так же наличие неудовлетворительного спроса требуют постоянной инвестиционной активности от операторов местных телефонных сетей. В России привычным источником инвестиций в развитие средств связи являются собственные средства предприятия. Несмотря на надежность и внушительный объем прибыли и амортизации, собственные средства не в состоянии полностью покрыть потребность в инвестициях телефонной сети.

     В планировании финансово – хозяйственной деятельности и управлении ею на предприятиях связи существуют определенные трудности, поскольку отсутствуют отраслевые методические рекомендации по составу затрат, калькулированию себестоимости услуг связи, формированию финансовых результатов. В таких условиях анализ становится важным инструментом для объективной оценки работы предприятия связи, выработки предложений и рекомендаций, направленных на использование резервов и повышение эффективности его деятельности.

     Актуальность  проблемы внедрения финансового планирования на предприятиях предопределила выбор темы дипломного проекта.

     Целью дипломного проекта является разработка предложений по финансовому планированию на примере ЗАО «Уральская телефонная компания».

     Для реализации поставленной цели решены следующие задачи:

• изучены теоретические и методические вопросы;
• проведен анализ финансово хозяйственной деятельности;
• разработаны рекомендации.

     Объектом  исследования является закрытое акционерное  общество «Уральская телефонная компания».

     Информационной базой послужили: законодательные и нормативные акты, монографии, учебные пособия, периодические издания по теме дипломного проекта, финансовая отчетность предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ФИНАНСОВОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ

      Переход к рыночной системе и приватизация в России привели к появлению в народном хозяйстве страны множества коммерческих фирм: от мелких до крупнейших акционерных обществ, образованных на базе бывших государственных предприятий промышленности и машиностроения. Их деятельность в условиях рыночной экономики приобрела совершенно новое качество: полная самостоятельность в выборе направлений деятельности и заказчиков и почти такое же полное исключение бюджетного финансирования. На развитие фирмы и пополнение оборотных средств необходима прибыль или заемные средства, требующие своевременного возврата. В этих условиях часть фирм постоянно увеличивает свои доходы и эффективно развивается. Другие оказываются неплатежеспособными, закрываются или попадают под процедуру принудительной ликвидации.

      Новые условия работы вызывают необходимость применения новой системы планирования и оценки финансово-хозяйственной деятельности. На первое место выходят маркетинговый анализ и разработка плана доходов и расходов. Главным показателем финансового плана становится чистая прибыль и чистые денежные поступления. В каждой средней и особенно крупной фирме более важной становится роль финансово-экономической службы и деятельность по управлению денежными ресурсами.

      Брейли  и Майерс - авторы основополагающего  труда по финансам - определяют финансовое планирование как процесс:

• анализа источников финансирования и инвестиционных альтернатив, которыми фирма может воспользоваться;
• проецирования в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями;
• принятия решения по выбору инвестиционных проектов (именно эти решения и включаются в окончательный финансовый план);
• сопоставления фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

      Внутрифирменное финансовое планирование за рубежом является одним из важнейших элементов управления, и достигло высокого уровня развития. Первым и наиболее отработанным этапом его организации является бюджетирование (budjeting) - составление ежегодной сметы расходов на различные цели по фирме и ее подразделениям. Эта деятельность обеспечивается организацией финансовых служб, регулярно разрабатывающих и контролирующих выполнение текущих планов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Внутрифирменное бюджетирование дифференцируется по различным объектам: отделениям, филиалам, подразделениям фирм, а также по видам деятельности- производству, торговле, строительству, рекламе, HИОКР. При этом оно становится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между подразделениями внутри предприятия.

      К более высоким уровням развития финансового управления относятся  долгосрочное планирование (long-rang рlanning), направленное на внешнюю среду деятельности фирмы и стратегическое управление" (strategic managment). В настоящее время в зарубежной литературе выделяется четыре стадии развития финансового планирования, из которых для большинства российских предприятий подходят первые две, основанные на бюджетировании.

      Задачи, решаемые при финансовом планировании требуют комплексного подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении финансовой модели предприятия. В упрощенном виде предприятие можно представить в следующем виде (рис.1).

      1.1. Общие принципы  финансового планирования 

      В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс  планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

      Планировать необходимо для того:

• чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;
• чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
• чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
• наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

      С развитием мировой экономики  планирование деятельности стало основой  работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

     Финансовое  планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

     Финансовое  планирование тесно связано и  опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется  миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 2.

Рис. 2

     С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование.

     Долгосрочное  планирование связано с приобретением  основных средств, которые планируется  использовать в течение длительного  времени.

     Разделение  производят по следующим критериям:

• группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
• плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

     Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения  легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

     Долгосрочное  планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

     Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

• Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
• Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
• Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

     Сформулированные  выше условия имеют достаточно общий  вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий.

     В качестве конечного результата финансового  плана обычно используются три основных документа:

• прогнозный баланс предприятия;
• плановый отчет о прибылях и убытках;
• план о движении денежных средств.

      Прогнозный  баланс не только отражает стоимостные  результаты распределения и перераспределения  доходов, но и выявляет источники  и направления расходования финансовых средств, финансовые взаимоотношения субъектов хозяйствования. Построение иерархии балансов предприятия решает задачу интеграции экономической информации, ядром которой является увязка доходной и расходной части баланса. Модель финансового развития предприятия (планирования и развития) строят таким образом, чтобы на ее основе можно было производить многовариантные расчеты путей развития предприятия.

      План  отчета прибылей и убытков базируется в первую очередь на плановой выручке  от продаж и плановых затратах на продаваемую продукцию.

      План  движения денежных средств составляется исходя из поступлений и расходования денежных средств по периодам с учетом переходящих остатков дебиторской  задолженности, поступления платежей и осуществления расходов в соответствии с договорными условиями расчетов с покупателями и поставщиками.

     Основные  технологические принципы финансового  планирования [21 С.83]:

• Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
• Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
• Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

     При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?".

     Основные  положения ситуационного анализа состоят в следующем:

• существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;
• некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;
• значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени “сейчас” неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
• реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений.

     Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.

     Ситуационный  анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.

     Большинство финансовых моделей, которые применяются  менеджерами корпораций, относятся  к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.

Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.

     Причина популярности именно таких моделей  заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.

     Разработка  программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.

     Материальный  продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию  компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

     1.2. Краткосрочное финансовое  планирование 

     Цель (цели) деятельности фирмы в планируемом  периоде - стержень финансового плана. Цели задаются обычно волевыми решениями  руководителей фирмы. Функции же финансового плана - определить финансовые условия достижения поставленных целей. Таким образом, окончательный вид плана определяется лежащими в его основе целями.

     Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное  использование временно свободных денежных средств.

     Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуется капитал, то есть деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку  и хранение запасов, счета дебиторов  и другие активы. Как правило, все  эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов, потребностью компании в капитале.

     В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.

     Накопившаяся  потребность в капитале может  быть удовлетворена за счет краткосрочных  и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в  капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию для мобилизации недостающих средств. Когда долгосрочные финансовые ресурсы, полученные компанией, выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, тогда у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования, полученного компанией, при данной накопившейся потребности в капитале определяет, является ли компания в краткосрочном периоде заемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует (рис.3).