Организация службы управления персоналом

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

«Челябинский государственный  университет»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Организация службы управления персоналом

На примере ОАО «Волжский дизель им. Маминых»

Студентки _____ курса

2010г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……..6
1. Роль службы управления персоналом…………………………..6
2. Структура службы управления персоналом………………….10
3. Кадровая политика, проводимая службой

управления персоналом……………………………... ……………….19

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………………..30

1. Организационно-экономическая характеристика

Предприятия……………………………………………………………30

2. Количественные и качественные характеристики кадров…..38
3. Анализ  структуры службы управления персоналом и ее деятельности……………………………………………………………43
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ВДМ»……………………………………………50
1. Создание целостной системы управления персоналом………50
2. Внедрение современных информационных технологий, обучение и переподготовка персонала……………………………………………53
3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий..57.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………60

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………65

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………….67

ВВЕДЕНИЕ

Реалии современной рыночной системы хозяйствования выдвинули  ряд важнейших задач, где одно из особых мест занимает комплекс мер  по развитию и совершенствованию  управления организациями.

 В настоящих экономических  условиях требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия. Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

 Понимая это, сегодня  многие предприниматели в различных  секторах рынка инвестируют немалые  средства в человеческие ресурсы:  отбор, оценку, обучение, стимулирование  труда и мотивацию сотрудников.

 Подобные задачи возможно  решать, либо имея в организации  высококвалифицированных специалистов  по организационному развитию, по  управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться  дорого и сложно) либо обратившись  в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

 В настоящее время  приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование систем оценки персонала.

 Несмотря на это,  реальность демонстрирует, что  не все современные предприятия  эффективно используют потенциал  своих работников, так как применяемые  методы управления персоналом  не обеспечивают требуемых организацией  качества, инновационности, комплексности  и не удовлетворяют самих работников. В настоящее время система  управления практически всех отечественных предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность.

 В новых условиях  хозяйствования управление персоналом  представляет собой процесс воздействия  организации на ее сотрудников  с помощью специальных методов,  направленных на достижение определенных  целей. Основу концепции управления  персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая  роль личность работника, знание  его мотивационных установок,  умение их формировать и направлять  в соответствии с задачами, стоящими  перед организацией. Управление  персоналом позволяет обобщить  и реализовать целый спектр  вопросов адаптации человека  к внешним условиям, учет личностного  фактора в построении системы  управления персоналом организации,  что определяет несомненную актуальность  проводимого дипломного исследования.

Цель данной дипломной работы – исследовать организацию службы управления персоналом. Для достижения цели в работе будут решены следующие задачи:

• теоретические аспекты организации службы управления персоналом;
• произвести анализ деятельности кадровой службы предприятия;
• рассмотреть направления совершенствования работы службы управления персоналом;

Объектом исследования является ОАО «Волжский дизель имени Маминых» (ОАО «ВДМ»).

В процессе написания дипломной работы были использованы следующие нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия: Гражданский кодекс Российской Федерации; Налоговый кодекс РФ (части первая и вторая); Трудовой кодекс РФ. Изучались труды отечественных ученых в области управления персоналом Аверина А.Н.; Базаровой Т. Ю.; Зайцева Г. Г.; Исаенко А.; Кибанова А. Я.; Травина В.В., а также материалы периодической печати и документация ОАО «ВДМ».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, списка использованной литературы, 4-х таблиц, 11-ти рисунков и 5 приложений.

Во введении раскрываются актуальность темы, цель исследований, основные решаемые задачи, объект исследования и структура работы.

В первой главе выпускной  квалификационной работы рассмотрены теоретические аспекту организации службы управления персоналом..

 Во второй главе  приведена краткая характеристика  объекта исследования, произведен анализ деятельности кадровой службы предприятия.

В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию службы управления персоналом.

В заключении приведены выводы и предложены направления улучшения деятельности службы управления персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Роль службы управления персоналом

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно  повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом»  рассматривается в достаточно широком  диапазоне: от экономико-статистического  до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование  методов работы с кадрами с  использованием достижений отечественной  и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей  и других владельцев предприятия, заключается  в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления. В основе этих отношений  лежат принципы, методы и формы  воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального их использования. Управление персоналом занимает ведущее место  в системе управления предприятием.

В последние десятилетия, произошли кардинальные изменения  в системе управления персоналом.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой  характерна жесткая конкуренция  во всех ее проявлениях, в том числе, в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее  диктуются рынком, а конъюнктура рынка предъявляет персоналу много новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации.

В-четвертых, значительно  усложнилась система мотивации и стимулирования работников, прежде всего, в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе, испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия  не справится с этими задачами.

Сегодня в сложной социальной обстановке кадровая служба призвана смягчать трудовые конфликты трудящихся с администрацией предприятий и  учреждений. Кроме того, в экономике  происходят структурные изменения, которые непосредственно влияют на практику управления персоналом. В  частности, это влияние проявляется  в таких формах, как гибкость управления, децентрализация и интеграция, приватизация, рост инноваций, организация труда  и качества трудовой жизни, усиление тенденции к участию персонала  в управлении.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед  организациями начали вставать принципиально  новые задачи, связанные с управлением  персоналом. Сначала это были вопросы  стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных  специалистов, у которых появилась  возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем вопросы  индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, вопросы  повышения производительности и  сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были необходимы для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Другой важный аспект формирующихся  служб персонала - создание конкурентной среды. И работодатели, и работополучатели должны стать конкурентными на своих  рынках. Службы персонала должны так  управлять конкуренцией внутри организации, чтобы каждый работник мог реализовать  свои шансы.

Сегодня любая успешно  действующая крупная организация  тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы  работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в  крупнейших компаниях возможна некоторая  децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних  компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры  по всем важным направлениям работы с  персоналом (по политике найма и  продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации  не только избегать многих рудовых  конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Для многих эффективно функционирующих  организаций главным является вопрос о том, как преодолеть разрыв между  развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных  структур, с одной стороны, и правильного  использования и развития трудового  потенциала - с другой. Особую роль здесь  играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения  не означают, что традиционные функции  отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные  с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в  промышленности всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем, радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале, при одновременном сокращении уровней управления, отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться  в числе ведущих структурных  подразделений организации.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем, выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие  задачи, как оценка деятельности персонала  и аттестация, вопросы продвижения  по службе обусловлены множеством конфликтных  ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических  процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных  целей приводит к тому, что имеющийся  кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые  идеи и технологии, а на его перестройку  уходит слишком много времени, что  особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Не случайно западные менеджеры  уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала  соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и  стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии  развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько  времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко  время реализации каких-либо радикальных  замыслов зависит не от переоснащения  производства, а от преобразования структуры кадров, как главной  предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке  входят в состав правления или  совета директоров и участвуют в  разработке долгосрочных планов.

2. Структура службы управления персоналом

Организационная структура  системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура  определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации, типы взаимодействия между  ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

• структуризация целей системы управления персоналом;
• определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации
• формирование состава подсистем организационной структуры
• установление связей между подсистемами организационной структуры
• определение прав и ответственности подсистем;
• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
• построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего следует  выделить плоские (одноуровневые) и  многоуровневые структуры. Иногда плоские  структуры называют горизонтальными  а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных  структур можно подразделить на бюрократические  и адаптивные

Простейший тип бюрократических  организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением  зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием  уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры  может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе.

Вторым типом организационной  структуры является функциональная организационная структура, построенная  по принципу распределения функций  внутри организации. Когда руководство  организации решает построить службу управления персоналом по принципам  функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных  структур являются дивизиональные организационные  структуры, которые возникли в связи  с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории  определением, дивизиональные структуры  представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений  и соответствующих им уровней  управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности  за получение прибыли.

Наиболее молодой тип  организационных структур – адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней  среды. Также эти гибкие структуры  еще называются в учебной и  научной литературе органическими  структурами. Адаптивные структуры  в свою очередь подразделяются на проектную организационную (временную) структуру, создаваемую для решения  конкретной задачи, и матричную –  функционально-временно-целевую структуру.

Смысл проектной структуры  состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы  утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям  тех функциональных отделов, в которых  они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры  – ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что  подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.

В крупных организациях у  одних подразделений может быть механистическая структура, у других – органическая.

К современным типам организационных  структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные  структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую  структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной  практике используются следующие варианты:

• кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;
• служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;
• кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;
• служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;
• служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и организационный  статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями  развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями  деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

Организационная структура  стратегического управления персоналом предприятия отражает сложившиеся внутри него целевую, организационную и функциональную структуры, особенности разделения видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, а также интеграцию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое.

Первым этапом построения такой структуры является проектирование деятельности персонала, которое зависит от многих факторов:

• количества уровней управленческой иерархии, особенностей целевой, организационной и функциональных структур на каждом из них;
• квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ;
• индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотрудником, и кооперативных связей с другими сотрудниками;
• степени влияния содержания работы на сотрудника; 
• необходимости наличия обратной связи от конечного результата; 
• необходимости развития и обучения сотрудников для выполнения работы;
• используемых методов и технологий проектирования и управления организационными изменениями.

Таким образом, внутренняя жизнь  организации во многом зависит от проектирования работы, обусловливающей  необходимость ее регулярного проведения.

Вторым этапом в формировании системы стратегического управления, в первую очередь, организационной структуры управления персоналом организации, является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии по реализации стратегии. При этом определяют организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Для каждого подразделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полномочия и ресурсы.

Обычно любая система "сопротивляется" изменениям, особенно тем, которые касаются принципов  ее построения. Поэтому проектирование организационной структуры управления персоналом должно предусматривать ее способность к перестройке, "желание" модифицироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потребностями бизнеса.

 Организационная структура управления персоналом должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее достижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации.

Количество структурных  единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура управления персоналом должна быть построена так, чтобы способствовать успешному проведению технико-технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит от отношения к ней со стороны менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выполняющие рутинные операции, — простые и традиционные структуры.

Динамизм внутренней среды  также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом оказывает наиболее заметное влияние на выбор организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необходимости провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости  от того, как спроектирована структура  стратегического управления персоналом, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции и задачи между подразделениями и отдельными работниками, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, складываются необходимая организационная культура, степень доверия и демократии в управлении организацией. 
Качество работы системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда.