Планирование персонала

 

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты планирования в системе управления персоналом…4

1.1.  Персонал и его  роль в организации…………………………………………4

1.2. Управление персоналом, его основные задачи и функции  ………………..6

1.3. Планирование в управлении персоналом …………………………………...9

2. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия ООО  «Горизонт» за 2013 – 2-14 гг……………………………………………………………………………...17

2.1. Общие сведения о  предприятии…………………...……………………......17

2.2. Анализ основных экономических  показателей деятельности……….……21

3.  Планирование как  функция  в управлении  персоналом……..…..………...26

3.1 Анализ обеспеченности  в персонале на предприятия  ...................................26

3.2 Планирование потребности в управлении персоналом …………………….27

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

                                                  

 

 

Введение

 

Нередко в условиях кризиса перед руководством организации встаёт вопрос о снижении расходов, а его решением, зачастую, становится сокращение численности персонала. В результате не продуманных действий с человеческими ресурсами предприятие может, сократив расходы, не только нанести урон качеству производимой продукции, но и понести значительные убытки.

Поэтому, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы повышения уровня работы с кадрами, постановки этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

При этом, важно понимать, что в отраслях, имеющих опыт нахождения на рынке и успешно адаптировавшихся к современным условиям потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование управления  человеческих ресурсов не представляет особой сложности.

Таким образом, тема курсовой работы актуальна, поскольку вопросы планирования  в управлении человеческих ресурсов сейчас активно изучаются.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления – планирование в управлении  кадрах предприятия, а также рассмотреть практическое применение планирования потребности в кадрах на примере ООО «Горизонт».

Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты планирования в управлении кадров;
2. провести общий анализ деятельности предприятия;
3. проанализировать на примере ООО «Горизонт» эффективность планирования управления персоналом;

 

   Объект исследования - планирование в управлении персонала

Предмет – являются вопросы, касающиеся планирование в управлении персоналом, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию.

Цель работы – раскрыть сущность понятия «планирование в управлении персоналом» в целом и выявить его особенности в системе управления персоналом магазина «Горизонт».

Теоретической базой при написании курсовой работы послужили: законодательные, нормативные акты Российской Федерации, труды ученых и практиков исследуемой работы.

В работе применялись следующие методы экономических исследований: статистические, монографические, экономический анализ и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы планирования потребности в персонале

 

1. Персонал и его роль в организации

 

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом, а также планирование в управлении персоналом.

          Утверждение рыночных отношений сопровождалось созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Сегодня общепризнано, что реализация планов организаций, ее успех, в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие, удовлетворяющих и руководство предприятия, и самих работников.

Управление людьми представляет собой компонент упраления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, следовательно, кадровые службы организаций должны очень тщательно подходить к вопросу о найме персонала. Одной из главных задач является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями, навыками и характеристиками которыми он обладает в действительности.

В итоге, работы кадровых служб организация либо получает высококвалифицированный персонал, либо безынициативных, серых исполнителей.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Традиционно считалось, что основой развития предприятия являются капиталовложения, инвестиции, внедрение более совершенных технологий, а персоналу отводиться роль аккуратного исполнителя. Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности. Что же мы понимаем под определением персонал?

•         Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

 

1.2 Управление  персоналом,  основные задачи  и функции

 

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы: подбор и расстановка кадров, обучение и развитие кадров, компенсацию за выполненную работу, создание условий на рабочем месте.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1.1) [18, с. 70].

 

Таблица 1.1. Матрица функций управления персоналом в организации

Функции управления	Фазы воспроизводства
	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
1. Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2.Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация	Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

 

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах:

. Подчиненность общей  стратегии развития торгового  предприятия;

. Обеспечение стабилизации  состава работников;

. Отказ от жесткой классификации  работ;

. Отбор основных работников  на конкурсной основе;

. Учет трудовой мотивации  основных работников;

. Учет правовых норм  и государственного регулирования  занятости и оплаты труда [31, с. 144].

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом [27, с. 143].

Основные функции управления персоналаом:

 

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала,

оценка и обучение кадров,

содействие адаптации работников к нововведениям,

создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

1.3. Планирование  персонала

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников.

]Планирование персонала должно определять:

– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– как использовать работников в соответствии с их способностями;

– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

– предвидение возможного излишка или дефицита работников;

– создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

– снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

– совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.[81]

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 4.1).

 

Рис. 1.2. Процесс планирования персонала 
Основные элементы планирования персонала :

- Анализ состава персонала.

Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям.

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

- Планирование в потребности  персонала.

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

- Планирование обеспеченности  персонала.

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

– планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

– планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

– планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

– планирование адаптации сотрудников, т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

- Планирование использования персоналом.

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

- Планирование развития персонала.

Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

- Планирование высвобождения персонала.

При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7—10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

- Планирование затрат на персонал.

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

Методы планирования персонала

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов.

При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего. Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно.

При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:

Чпл = Qпл / Впл,

где Чпл – среднесписочная плановая численность рабочих;

Qпл – планируемый объем выпуска продукции;

Впл – плановая норма выработки на одного рабочего.

Плановая численность (Чпл) рабочих-сдельщиков и рабочих повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле:

Чпл = [Тпр / Фпл] * Ксп, (4.2)

где Тпр – трудоемкость производственной программы;

Фпл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется из баланса рабочего времени);

 Ксп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному).

Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле:

Чпл = [(О *С) / Но] * Ксп, 

где О – число единиц оборудования;

С – количество смен;

Но – норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Горизонт»

 

2.1. Общие сведения о предприятии

 

Общество с ограниченной ответственностью «Горизонт», действует в порядке, предусмотренном Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»,  Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Уставом и иным Законодательством Российской Федерации.

Юридический адрес : 13599 г. Москва, Автозаводский район  ул. Свердлова, 51/21.

Форма собственности – частная. ООО “Горизонт” является юридическим лицом.

Основные виды деятельности :

- услуги по ремонту одежды,

- пошиву верхней одежды и индивидуальному пошиву.

Структура организации приведена на рисунке 3

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Структура организации ООО «Горизонт»

 

В состав структуры организации входят следующие подразделения: бухгалтерия, торговый отдел, производственный отдел.

Бухгалтерия – самостоятельная структурная единица предприятия и не может входить в состав, какого – либо другого организационного подразделения.

Функцией бухгалтерии является анализ финансового состояния предприятия, которое показывает, по каким направлениям надо вести работу, чтобы улучшить его. Бухгалтерия также обязана следить за точными и своевременными выплатами налогов и соблюдением денежных обязательств предприятия, вести точный документальный учёт по работе предприятия для предоставления отчётности в проверяющие органы.

Торговый отдел осуществляет следующие функции:

• рассмотрение и разрешение жалоб потребителей, консультирование обратившихся потребителей по вопросам законодательства о защите прав потребителей.
• осуществляет координацию деятельности субъектов потребительского рынка по обеспечению поставок товаров для полного удовлетворения потребностей населения.

Производственный (пошивочный) отдел осуществляет контроль и технический надзор за качеством выполняемых работ по содержанию, капитальному и текущему ремонту  пошивочных работ.

Структура управления организации показана на рисунке 4

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Горизонт»

Высшим органом управления общества является собрание учредителей, которое собирается один раз в квартал. Управление предприятием осуществляет директор ООО «Горизонт»

Основную ответственность за существование всех процессов также несет директор. На него возложены следующие функции:

• поиск поставщиков и формирование клиентской базы;
• проведение переговоров и заключение договоров;
• получению лицензии;
• набор и обучение персонала;

В непосредственном подчинении у директора находятся:

Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета предприятия в целях выявления и мобилизации внутренних резервов предприятия.

Главный товаровед на данном предприятии определяет требования к материальным ресурсам, соответствие их качества стандартам, техническим условиям и другим нормативным документам, а также заключенным договорам.

Производственный менеджер выполняет планирование производства, занимается управлением человеческими, сырьевыми ресурсами.

Основными конкурентами ООО «Горизонт» являются:

- ООО «Камилла», г. Москва  ул. Свердлова 57

- ОАО «Ателье», г. Москва  ул. Останкинская 98

- ООО «Вероника», г. Москва  ул. Молодой Гвардии 67

 

Состав и структура выручки от реализации показана в таблице 1.

Таблица 1- Состав и структура выручки от реализации

Вид услуги	Годы				2014 г. к 2013 г., %
	2014		2013
	Тыс./руб.	%	Тыс./руб.	%
1.Ремонт одежды	29956	15.4	31200	15,5	104,15
2.пошив одежды	12600	6.4	12730	6,44	101,03
3.ремонт кожаных изделий	8998,92	4.6	9403,53	4,66	104,49
4.пошив кожаных изделий	143445.08	73.6	147236,47	73,4	102,64
Итого:	195000	100	200570	100	102,85

 

Данные таблицы 1 показывают, что выручка в целом выросла на - 2,85 %, в том числе на ремонт одежды – 4,15 %, на пошив одежды на - 1,03 %, на 4,49 %, на пошив кожаных изделий на 2,85 %.

Таким образом, в связи с изменениями объемов выпуска отдельных продуктов общая сумма выручки от реализации к 2012 году увеличилась на 5570 тыс. руб.

 

2.2 Анализ основных  экономических показателей деятельности

 

Для того чтобы наиболее полно исследовать деятельность ООО «Горизонт» необходимо проанализировать результаты его финансово-хозяйственной деятельности. Для проведения анализа необходимо изучить сведения об объеме производства и реализации продукции, численности работающих, выработке, заработной плате, себестоимости продукции за 2012-2014  гг.

Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия за 2013-2014 гг.

Таблица 2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Горизонт ЗА 2013 – 2014 гг. »

Показатели	2013	2014	2014 к 2013, %
Выручка от продажи, тыс. руб.	195000	200570	102,85
Средняя списочная численность работающих, чел., в т.ч. численность рабочих	298	305	102,35
Себестоимость проданных товаров	67890	79780	117,51
Валовая прибыль	127110	120790	95,02
Прибыль от продаж, убыток тыс. руб.	203560	210367	103,34
Коммерческие расходы и управленческие расходы	67450	97577	144,66
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	13067	15902	121,69
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	37444	39038	104,26
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	34851	36554	104,89
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	13007	13660	105,02
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	43,85	52,14	118,91
Рентабельность продаж	1,044	1,049	100,48
Фондоотдача, руб.	5,21	5,14	98,66
Коэффициент загрузки	0,17	0,18	105,88
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,59	5,48	98,03
Рентабельность текущих затрат	19,22	18,89	98,29
Рентабельность основных фондов	5,44	5,39	99,08
Рентабельность оборотных средств	5,84	5,75	98,46
Рентабельность совокупного капитала	2,82	2,78	98,58