Повышения эффективности производства в условиях ОАО «Специнструмент»

оглавление

 

 

Введение

 

Современная экономическая  ситуация в РФ диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Процесс вхождения российской экономики в систему рыночных коммуникаций, деятельность хозяйственных субъектов в условиях конкуренции и в постоянно меняющейся конкурентной среде требуют от каждого предпринимателя, бизнесмена, менеджера постоянного совершенствования предпринимательской деятельности. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений, т.е. осуществлять выбор оптимальной бизнес-идеи. Оптимальным вариантом реализации бизнес-идеи в новых экономических условиях хозяйствования является бизнес-план.

Бизнес-план представляет собой результат исследований и  организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях. Бизнес-план – основной документ, на основании которого партнеры и инвесторы принимают решение об инвестировании проекта

Бизнес-план предусматривает  решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятиями, не зависимо от их функциональной ориентации:

1. Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия.
2. Выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, при акцентировании внимания на сильных сторонах и не сокрытий слабых.
3. Формирование бизнес-идеи повышения эффективности этой деятельности на проектный период.

Преобладающее большинство  бизнес - проектов носит инвестиционный характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-проекта, зависит от масштаба, длительности и сложности проекта.

Каждый инвестор захочет  оценить выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение возможной отдачи от проекта и рискованности вложений, а лучший способ для этого - изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта.

Выполнение работ в  рамках бизнес-проекта базируется на методологии управления проектами, которая тесно связана с общей методологией делового планирования. Принципиальным отличием делового планирования в современных условиях от планирования в прежних условиях является разработка бизнес-плана, адекватного реальному жизненному окружению и обеспечивающего развитие организации, а не освоение выделенных капиталовложений [12].

Целью дипломной работы является выбор и обоснование бизнес-идеи повышения эффективности производства в условиях ОАО «Специнструмент».

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- охарактеризовать сложившуюся ситуацию на предприятии;

- проанализировать возможные направления разработки бизнес-идеи;

- выбрать оптимальную бизнес-идею, удовлетворяющую целям и ограничениям предприятия;

- обосновать целесообразность и эффективность предлагаемой бизнес-идеи.

 

 

 

 

 

1 особенности стратегического управления                           организацией в условиях рынка

1.1 Значение и основные  понятия стратегического управления

 

Понятие «стратегия»  вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия  есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько  отличительных черт:

1. Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо  немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в  стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе  поиска открываются конкретные  альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора  проектов применяются как стратегии,  так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия  и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько  конструктивных определений, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2 Бизнес-идея  как компонент стратегического управления

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1       Структура стратегического управления

 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного  окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Ранее было сказано, что  одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и  целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

В отличии от миссии, которая  по определению утверждает сверхзадачу существования компании в целом, более целесообразным стратегический анализ и планирование представляется строить на основе ревизии бизнес – идеи, которая четко выражает организационную основу конкретного вида производственно-коммерческой деятельности организации, которую составляют силы, определяющие настоящий и будущий успех организации. Бизнес-идея складывается из следующих составляющих компонентов:

1. потребности рынка;
2. внутренние способности организации;
3. возможности развития способностей организации;
4. условия осуществления бизнеса.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и самой бизнес-идеи фирмы.

1.3 Экономическая эффективность бизнес-идеи по внедрению новой техники и технологии

 

При проектировании, разработке и внедрении новой техники  и технологии в условиях традиционных подходов к субъекту хозяйствования процедура определения экономической эффективности этих мероприятий состоит из четырех этапов. Первый этап – это определение необходимых затрат для реализации инновационных мероприятий; второй – определение возможных источников финансирования; третий – оценка экономического эффекта от внедрения новой техники и технологии; четвертый – оценка сравнительной эффективности новшества путем сопоставления экономических показателей.

Экономическая эффективность  характеризуется соотношением экономического эффекта, полученного в течение года, и затрат, обусловленных внедрением данного мероприятия. При сравнении различных вариантов новой техники и технологии сопоставляются общие и удельные капиталовложения, себестоимость единицы продукции и проч. Однако в случае нововведений более низкие затраты могут сопровождаться не только несоответствующими показателями технического уровня и качества новшества, но и более высокими удельными капиталовложениями. Простое сопоставление технико-экономических показателей не позволяет выявить наилучший вариант. В этом случае требуется определить общий показатель сравнительной эффективности вариантов на основе сопоставления данных экономики на приведенных затратах [6].

Особо следует сказать  о выборе базового варианта техники  и технологии. Выбор базы необходим для сравнения и приведения вариантов в сопоставимый вид. Так, при оценке уровня технологии производства и выбора технологического решения необходимо провести градацию видов технологий на следующие:

1) устаревшие;

2) базовые;

3) модернизированные  и улучшенные;

4) принципиально новые. 

При выборе базового варианта техники  и технологии обследованию подвергается вся совокупность разновидностей имеющихся  решений. Затем генеральная совокупность разбивается на группы, однородные в качественном отношении, с последующим проведением отбора по каждой группе. Иногда следует прибегать к агрегированию мелких технологических решений до укрупнения групп с целью получения единой базовой модели.

Для определения эффективности  капитальных вложений на создание материально-технической базы научно-исследовательских и отчетно-конструкторских работ (НИОКР), направленных на совершенствование материального производства, нельзя ограничиться только сопоставлением проектируемого или полученного эффекта с капитальными вложениями и текущими затратами, необходимыми для достижения этого эффекта.

Наряду с экономическими следует  принять во внимание также социальные и экологические результаты, такие как улучшение условий труда и быта работающих путем ликвидации тяжелого физического труда, повышения уровня техники безопасности, устранение производственного травматизма и профессиональных заболеваний, улучшение состояния окружающей среды, сочетание ускорения технического прогресса с оптимальной занятостью всего трудоспособного населения [3].

Эффективность капитальных вложений на стадии разработки проекта должна определяться с учетом конечного результата – качества проектных решений, их соответствия уровню передовых достижений мирового и отечественного опыта. Для обеспечения наибольшей эффективности капитальных вложений, предусматриваемых в проектах, необходим отбор и экономическое обоснование наилучших вариантов проектных решений.

При определении эффективности  капитальных вложений по целевым  комплексным программам рассчитываются эффективность как отдельных мероприятий и заданий, так и интегральный показатель общей эффективности. Следует иметь в виду, что за счет комплексности предусмотренных программой мероприятий эффективность капитальных вложений по программе в целом оказывается выше эффективности, рассчитанной по программе исходя из эффективности по каждому отраслевому нормативу для отрасли – участника программы.

Поскольку между осуществлением капитальных  вложений и получением эффекта имеется временной лаг, то капитальные вложения, сделанные в конце установленного периода, не успеют полностью проявить свой эффект в пределах этого периода. Поэтому при определении показателей общей эффективности капитальных вложений программы должен быть четко установлен расчетный период, в пределах которого учитывается получение эффекта и осуществление капитальных вложений.

В качестве основного показателя эффективности  программы может также использоваться отношение конечной продукции программы  в стоимостном или натуральном выражении к полным капитальным вложениям в создание программы с учетом капитальных вложений в сопряженные отрасли [2].

При экономической оценке вариантов создания новых и усовершенствование существующих машин, оборудования, механизмов и других орудий производства экономический эффект капитальных вложений должен включить в себя суммарный эффект, который может быть получен как в сфере производства новой техники, так и в сфере ее применения.

Капитальные вложения потребителя  на приобретение нового оборудования необходимо соизмерить со снижением себестоимости продукции или работ, выполняемых с использованием данного оборудования.

В связи с приоритетным характером технического перевооружения и реконструкции  действующих предприятий при  выборе путей воспроизводства основных фондов расчеты эффективности нового строительства или расширения действующих предприятий должны проводиться с обязательным сопоставлением полученного результата с эффективностью варианта технического перевооружения и реконструкции действующего предприятия.

При таких сравнениях надо учитывать  весь объем капитальных вложений, включая и капитальные вложения на создание объектов социальной инфраструктуры, надо оценивать социальные и экологические последствия сравниваемых вариантов, принимать во внимание фактор времени – «замораживание» капитальных вложений при более длительных сроках нового строительства по сравнению с реконструкцией.

Существенные особенности имеет  определение эффективности капитальных вложений в отрасли инфраструктуры и непроизводственную сферу.

Под инфраструктурой понимают комплекс отраслей, выполняющий функции обслуживания материального производства. Различают производственную и непроизводственную (социальную) инфраструктуру. Производственная инфраструктура охватывает объекты всех видов транспорта, включая дорожное строительство, связи, системы электро-, нефте- и газоснабжения, водообеспечение, комплексы инженерных сетей и коммуникаций, ремонтные предприятия, складское хозяйство, информационную индустрию и организацию делового обслуживания. Непроизводственная инфраструктура включает в себя отрасли, косвенно связанные с процессом производства и обеспечивающие такие материальные условия жизни, как жилье, коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание, торговля, пассажирский транспорт [3].

При определении эффективности  капитальных вложений в развитие производственной инфраструктуры надо учитывать, с одной стороны, эффект, получаемый в отдельных отраслях, составляющих инфраструктуру, а с другой – эффект, получаемый в базовых отраслях народного хозяйства, обслуживаемых инфраструктурой. Этот эффект проявляется в разнообразных формах:

1) снижение затрат на развитие базовых отраслей материального производства вследствие развития отраслей инфраструктуры;

2) улучшение специализации и  кооперирования производства;

3) ускорение оборачиваемости оборотных  средств и материальных ресурсов и связанное с этим сокращение запасов в базовых отраслях;

4) уменьшение потерь материалов  и оборудования.

В результате происходит снижение себестоимости  продукции в базовых отраслях за счет воздействия инфраструктуры. Развитие средств связи и индустрии по переработке информации повышает надежность и оперативность управления производством в базовых отраслях.

Значителен социальный эффект воздействия  отраслей инфраструктуры на расширение ассортимента услуг населению, изменение  качества его обслуживания, экономию личного времени населения и другие социально-экономические последствия.

Расчет эффективности капитальных  вложений в развитие производственной инфраструктуры проводится по следующей формуле [1.1]:

                            (1.1),

 

где:     Эи – эффективность капитальных вложений;

            Ки – капитальные вложения в отрасли или объекты инфраструктуры;

            Пи – прирост прибыли или экономии от снижения себестоимости продукции в отрасли или на объекте инфраструктуры;

            Пi – эффект в отрасли – потребителе i услуг инфраструктуры, сопоставимый с Пи;

             n – количество учитываемых отраслей – потребителей услуг инфраструктуры.

 

Для определения эффективности  капитальных вложений в непроизводственной сфере затраты сопоставляются с полученными социальными и социально-экономическими результатами, так как здесь эффектом является удовлетворение человеческих потребностей, многие из которых не могут быть измерены экономическими показателями.

Поэтому эффект капитальных  вложений в непроизводственную сферу  может быть выражен, например, в показателях  увеличения данного вида услуг на основе развития объектов непроизводственного назначения (улучшение обеспечения жилой площадью, увеличение числа мест в театрах, клубах, кинозалах, числа коек в больницах, ученических мест в школах и т.д. в расчете, скажем, на 1000 чел. населения).

Эффект может быть выражен и в показателях, отражающих улучшение качественных характеристик  созданных объектов непроизводственного назначения (жилье с улучшенной планировкой квартир, комфортность объектов отдыха и здравоохранения, наличия центрального отопления, кондиционирования, кабельного телевидения, телефонизация).

Социальный эффект может  сочетаться и с экономическим. Тогда используются такие показатели, как рост годового объема реализации услуг или продукции, величина дополнительной прибыли, полученная от развития соответствующих видов услуг населению.