Принятие решений в организаци

- 2 -

СОДЕРЖАНИЕ

Ведение……………………………………………………………………………3

1. Природа процесса принятия решений в организации……………………….5

1.1 Теория и процедура принятия решений…………………………………….5

1.2 Стадии процесса принятия решений……………………………………….10

2. Механизм и методы принятия решений в организации……………………16

2.1 Механизм принятия решений……………………………………………….16

2.2 Характерные особенности принятия решений в организации……………20

Заключение……………………………………………………………………….25

Библиографический список……………………………………………………..27

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что процесс принятие решений – составная  часть любой управленческой функции. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Рассмотрим этот процесс.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части              или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений в организации для более глубокого понимания его сущности.

Данная работа имеет следующие задачи:

1.      Изучить теорию и процедуру принятия решений в организации;

2.      Охарактеризовать стадии процесса принятия решений в организации;

3.      Рассмотреть механизм принятия решений;

4.      Выяснить характерные особенности принятия решений.

1.ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

        1.1 Теория и процедура принятия решений

        Существует несколько областей науки и техники, которые можно назвать наукой о принятии решений. Одной из них, название которой наиболее полно отражает существо вопроса, является теория полезности, представляющая собой попытку построения единой научной теории принятия решений. Однако эта теория еще настолько молода, что отдельные способы и методы принятия решений по-прежнему мало связаны друг с другом и, безусловно, заслуживают специального изучения. В числе этих более или менее независимых областей знания находятся теория оптимизации, теория вероятностей, математическая статистика и сама теория полезности.[1]

Оптимизация предполагает определение значений регулируемых параметров (при ограничениях), приводящих к экстремальному значению оптимизируемого параметра. Функция, выражающая оптимизируемый параметр, называется целевой функцией. Таким образом, элементами задачи оптимизации являются целевая функция, ограниче­ния и регулируемые параметры. Математические методы оптимизации описывают пути нахождения параметров, которые максимизируют (или минимизируют) целевую функцию при различных ограничениях.

Теорию вероятностей иногда называют наукой недостоверных выводов. Теория вероятностей дает (в определенных случаях) способ задания числовых значений степени неопределенности, которой можно характеризовать рассматриваемое конкретное событие. Совершенно очевидно, что редко решения принимаются при полном знании всех обстоятельств и что, следовательно, в современных условиях при принятии решений важно знать теорию вероятностей.

Математическая статистика имеет дело с числовыми данными или результатами наблюдений. Она занимается изучением того, каким образом осмыслить и обработать полученные данные и сделать правильные выводы. Вероятностные модели (теоретические распределения) используются как средство принятия статистических решений, и, таким образом, эти две дисциплины — теория вероятностей и математическая статистика — тесно связаны друг с другом.

Относительно новым приложением теории вероятностей и математической статистики, имеющим большое значение при инженерном проектировании, является теория надежности. Роль теории надежности все более возрастает в связи с ростом массового производства очень сложных машин (например, автомобилей) и с появлением потребности в сложных высоконадежных системах (например, пилотируемых космических аппаратов).

Наконец, в настоящее время ведутся интенсивные исследования в новой интересной области знаний, называемой теорией полезности. Хотя до сих пор эта теория находила применение главным образом в сфере административного управления, в торговле и военном деле, в будущем она может найти применение и при решении некоторых инженерных задач. Теория полезности дает способ измерения ценностей различного рода по единой шкале полезности. Теория принятия решений имеет дело с выбором стратегий с целью оптимизации вероятности получения максимального значения на шкале полезности.[2]

    Для того чтобы принять эффективное решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

    методологию управленческого решения;

    методы разработки решений;

    организацию разработки принятия решения;

    оценку качества принятых решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

Методология принятия решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке данного решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки принятия решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе  разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки принятия решения в организации – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество решения - совокупность свойств, которыми обладает решение, отвечающие в той или иной мере  потребностям успешного разрешения проблемы.[3]

Объект принятия решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом  принятия решения являются следующие виды деятельности:

    техническое развитие;

    организация основного и вспомогательного производства;

    маркетинговая деятельность;

    экономическое и финансовое развитие;

    организация заработной платы и премирования;

    социальное развитие;

    управление;

    бухгалтерская деятельность;

    кадровое обеспечение;

    прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.[4]

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

    на входящую и исходящую;

    обрабатываемую и необрабатываемую;

    текстовую и графическую;

    постоянную и переменную;

    нормативную, аналитическую, статистическую;

    первичную и вторичную;

    директивную, распределительную, отчетную.

Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого решения.[5]

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

1.2 Стадии процесса принятия решений

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается с множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач".

Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Технология международного менеджмента рассматривает принятие решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.[6]

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое принятое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.[7]

Прежде всего, определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.[8]

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации.

Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме. Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.[9]

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей. Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы, и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы. Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.[10]

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.[11]

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам. Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

2. МЕХАНИЗМ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

       2.1 Механизм принятия решения

      Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

    Общее руководство принятия решений.

    Правила принятия решений.

    Планы в принятии решений.

    Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

    Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

    Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.[12]

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими организациями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.[13]

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.[14]

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

     2.2 Характерные особенности принятия решений в организации

Решения разделяются по различным классификационным признакам. По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – на оперативные, тактические и стратегические; по виду субъекта – на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности – на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности.

Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моде­лируются различные варианты решений. Ситуация подобного моде­лирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.

При «мозговом штур­ме» идеи могут осенить какого-либо участника, и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.[15]

Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма».

1. Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпро­миссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.

2. Никогда не говорить, что идея нереальна либо абсурдна.

3. Набирать количество идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше.

4. Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.

Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложен­ные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, кото­рый в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.[16]

Асимметричность информации при принятии стратегических решений, обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.