Разработка рекламной кампании в Интернете на примере компании ООО «Эльверун»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Премиальные системы оплаты труда.

1.1. Сущность премиальных систем оплаты труда.

1.2. Классификация премирования.

1.3. Формы стимулирующих выплат.

1.4.Разработка системы премирования.

1.4.1.Основные принципы премирования на предприятие.

1.4.2. Налогообложение премий.

Глава 2 Организационно-экономическая характеристика базового предприятия.

2.1. Краткая характеристика базового предприятия.

2.2. Динамика основных технико-экономических показателей.

2.3. Хозяйственные правоотношения.

2.4. Политика в сфере труда и социальных отношений.

2.5. Организационное построение с учетом внутренних и внешних факторов.

2.6. Анализ управления персоналом.

2.7. Оценка эффективности управления предприятием.

2.8.Система премирование на предприятии.

Глава 3.Разработка системы премирования для предприятия ОАО Гамбит

3.1. Содержание и структура положения о премировании.

3.2. Персонал предприятия и система премирования.

3.3.Налогообложение премирования на предприятие.

3.4.Формы достижения премирования на предприятие.

3.5.Система премирования предприятия.

Заключение.

Список Литературы.

Приложение А.

     Работников,

которые не жалеют сил на благо "родного завода",

необходимо поощрять за добросовестный труд.

И. АЛЕКСАНДРОВ, АКДИ "Экономика и жизнь"

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях становления и развития рыночной экономики в России все большее значение придается вопросам эффективности мотивации персонала, возрастает потребность в совершенствовании системы мотивации персонала. Именно этот фактор в условиях переходного периода являются наиболее ответственным звеном, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.

Любая система в своем развитии проходит такой этап, когда накапливаемые противоречия приводят либо к ее гибели, либо переходят в новое качество. Существенной особенностью кризисного состояния является то, что это такой переломный момент, когда процесс не завершен, и есть многовариантность выбора. Для социальных систем различают два типа кризиса: саморазрешаемые, вписывающиеся в естественную логику развития, и патологические, заключающие в себе порок «заколдованного круга». К тому же необходимо различать социальные кризисы, охватывающие отношения между людьми: культурные, поражающие способы деятельности человека, и социокультурные, объемлющие социальные отношения, способы деятельности и взаимодействия социальных отношений и культуры. Кризис нашего общества можно охарактеризовать как универсальный социокультурный кризис, относимый к патологическому типу.

В условиях универсального кризиса общества, кризис труда аккумулирует социальные последствия кризиса каждой из общественных подсистем и служит мощным катализатором углубления их кризисного состояния, создавая серьезные проблемы на пути стабилизации. Именно кризис труда концентрирует в себе те особенности взаимодействия социальных отношений и способов деятельности (культуры), которые обуславливают патологический характер общего кризиса, препятствуя разрешению породивших его противоречий.

Практически ни одна из антикризисных программ не содержит в себе серьезных мер по преодолению кризиса труда. Никакие реформы, даже подкрепленные законом, не могут быть успешными, если к ним не готовы сами субъекты реформ - работники. От руководителей и работников службы управления персоналом в значительной мере зависит, сможет ли управляемый объект адаптироваться к новым условиям, развиваться дальше и быть конкурентоспособным: качество работы управленческих кадров во многом будет определять результаты преодоления кризисного влияния экономики и ее стабилизации. Поэтому важно выяснить, какие изменения происходят в сознании работников организаций, какова их готовность к реформированию, какие стимулирующие системы действуют в организации и в какой мере они отвечают мотивационной структуре работников. В этой курсовой работе будут отражён один из самых эффективных методов стимулирования персонала, а именно метод премирование, будет рассмотрена и разработана система премирования, как в теории, так и на примере реального предприятия.

Глава 1 Премиальные системы оплаты труда

1.1. Сущность премиальных систем оплаты труда

«Оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации,– любят повторять эксперты.– Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат».

На предприятиях различных организационно-правовых форм собственности основная заработная плата работников, как правило, дополняется различными премиальными выплатами, предусмотренными положениями о премиальных системах, которые утверждаются ру-ководителем (работодателем) и согласовываются с профсоюзной организацией.

Основными видами премирования являются премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, единовременное (разовое) премирование, специальные системы премирования.

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, наиболее распространенное, может быть индивидуальным и коллективным.

Индивидуальное премирование применяют при выполнении отдельных видов работ, требующих особых навыков, умения использовать специальное оборудование и при необходимости учета специфических показателей премирования для отдельных работников. Коллективное премирование основано на создании заинтересованности членов трудового коллектива в общих результатах работы бригады, участка, цеха, отдела или всего предприятия. При этом премию начисляют на коллектив, а распределяют ее между работниками соответствии с личным трудовым вкладом каждого на основе учета индивидуальной основной заработной платы, отработанного времени, коэффициента трудового участия или в долях по балльной оценке. Единовременное (разовое) премирование, как индивидуальное, так и коллективное, предусматривает выплату вознаграждения по итогам работы за год; единовременных поощрений за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ; премий по итогам смотров и конкурсов, за участие в выставках, к праздничным и торжественным датам и т.п.

Специальные системы премирования — это вознаграждение работников за экономию конкретных видов материальных ресурсов; за создание и внедрение новой техники; за выпуск товаров народного потребления показание платных услуг населению и т.п. Этот вид премирования разрабатывают либо отдельно, либо включают и систему премирования за основные результаты хозяйственной деятельности конкретных подразделений производства.

Заработная плата работника состоит из вознаграждения за труд и выплат компенсационного и стимулирующего характера [1] .
     Премия представляет собой стимулирующую денежную выплату и является, таким образом, частью заработной платы. Она выдается работнику за конкретные достижения при выполнении трудовой функции.
     Поэтому выплачивать премии, например, за отсутствие нарушений трудовой дисциплины, брака или полное и своевременное выполнение трудовых обязанностей неправильно. Такие "премии" следует считать частью вознаграждения за труд - тарифной ставки или оклада.
     Работники могут премироваться за самые различные достижения, но только за те, что связаны с выполнением трудовой функции, предусмотренной трудовым договором. Эти достижения должны зависеть от конкретного работника, а не от результатов работы организации или ее структурного подразделения. В противном случае премия перестанет быть заработной платой. Такую выплату можно считать поощрительной, но она не является частью системы оплаты труда.
     Показатели премирования следует формулировать очень четко. Каждый работник должен знать, какой именно результат труда приведет к выплате премии.
     Показатели премирования очень индивидуальны и зависят от особенностей деятельности работодателя и особенностей трудовой функции премируемых работников.
     Среди показателей премирования обычно называют:
     - повышение производительности труда;
     - повышение качества производимой продукции;
     - новаторство в труде, освоение новой техники и технологий;
     - экономия материальных ресурсов и другие.
     Премии могут выплачиваться всем работникам, включая совместителей, временных и сезонных работников.
     В настоящее время размеры премий никакими минимальными и максимальными размерами не ограничены. Премия может превышать размер тарифной ставки (оклада) работника.
     Как правило, выплачиваются ежемесячные, ежеквартальные или ежегодные премии. Предполагается, что работник, выполнивший показатели премирования по итогам месяца, квартала или года, получает соответствующую премию. Однако ничто не препятствует устанавливать премии не в расчете на определенный промежуток времени, а к моменту достижения определенного показателя премирования [2].

  

1.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ

 В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация  разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью.

В положении о премировании должно быть учтено следующее:

  • особенности показателей, за которые премируется персонал;

  • круг премируемых;

·         конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На практике встречается различное множество систем  премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности,  функциональными  обязанностями  работника.  Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Обобщая и дополняя вышесказанное, можно использовать следующую классификацию премирования:

  • в зависимости от категорий персонала:

– премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

– премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

  • в зависимости от времени выплаты:

– по итогам работы за месяц;

– по итогам работы за квартал;

– по итогам работы за год;

  • в зависимости от периодичности выплат:

– регулярное;

– едино разовое;

  • в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

– из фонда на оплату труда;

– из фонда потребления индивидуального характера (т.е. за счет вне реализационных расходов (прибыли));

  • в зависимости от отношения к налогообложению:

– учитываемое в целях налогообложения;

– не учитываемое в целях налогообложения;

  • в зависимости от размера премии:

– фиксированное;

– в виде процента от какого-либо показателя.

1.3 Формы стимулирующих выплат.

Реализация целей организации обеспечивается за счёт использования различных форм оплаты труда. В наиболее общем виде их совокупность можно разделить на денежные и не денежные. К денежной форме относят: основную и дополнительную часть заработной платы, включающую различного рода, стимулирующие денежные выплаты и выплаты компенсационного характера (предусмотренные законодательством Российской Федерации и обязательствами организации), а так же предпринимательский доход работников, участвующих в собственности организации. К не денежной форме оплату труда относят выплаты натурального характера (продукция, выдаваемая в порядке натуральной оплаты, оплата услуг), материальная помощь, различного рода льготы (на приобретение путёвок, оплату питания, жилья, учебы), награждение ценными подарками.

Формы оплаты труда имеют свою мотивационную направленность и неоднозначно воздействует на формирования трудового поведения работника. Поэтому руководитель должен учитывать границы эффективности каждой формы и использовать их в соответствие с целями и задачами конкретного периода времени.

Формы оплаты труда подразделяются на:

Повременная оплата труда. Предусматривает начисление заработка работнику исходя из величины установленной тарифной ставки и фактически отработанного времени. Она может быть помесячной, поденной и почасовой.

Сдельная оплата труда. При сдельной оплате труда заработок исчисляется исходя из объема выполненных работ или предоставленных услуг по установленным расценками.

Комиссионное вознаграждение. В отличие от сдельной оплаты, она представляет собой форму выплаты за комиссию, выполнение поручения, осуществляемых в соответствие с договором. Работнику выплачивается причитающая ему доля от достигнутого результата.

Участие в распределение прибыли (разделение прибыли). Форма предусматривает доплаты из чистой прибыли, увязанные с конкретным результатом работы персонала. Подразделяется по: срокам выплаты, по методам определения размера прибыли, подлежащей распределению между персоналом предприятия, по способам распределения прибыли между работниками входящими в систему участия.

Участие в доходах (оплата по конечному результату). Эта форма применяется в организациях, система учета которых позволяет определить влияние результативности отдельного работника или группы на величину чистой прибыли.

Участие в собственности организации. Оплата части заработка работника осуществляется в форме передачи им определенной доли прав на владение собственностью организации.

Социальные выплаты и льготы. Эта форма стимулирования персонала представляет собой способ косвенного материального поощрения.

Премирование. В управленческой практике обычно к премированию относят практически все формы дополнительных стимулирующих выплат. Однако в системе стимулирования следует выделять поощрительные выплаты как знак особого признания вклада работника или группы в достижение целей организации. Для обособления такого рода выплат их можно назвать премированием. Данная форма поощрения является разовой и выплачивается:

-за особые заслуги и высокорезультативную деятельность, проявления в течение определенного периода времени.

-за необычные, исключительные результаты труда.

1.4.Разработка системы премирования.

1.4.1.ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРЕМИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1. Премирование  работников производится по заранее определенным показателям.

2. Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые принес работник организации.

3. Премирование может производиться как за месяц, квартал, год, так и по факту достижения определенных результатов труда.

4. Начисление и выплата премий производится на основании приказа главного руководящего лица организации.

5. Основанием для выплаты премии директорам, главным инженерам и главным бухгалтерам филиалов, если таковые имеются, является приказ головной компании.

6. Начисление всех видов премий в целях налогообложения учитывается и включается в состав расходов по соответствующим видам деятельности (ремонтная, эксплуатационная и др.) и видам расходов (на эксплуатацию, ремонт, перемещение) согласно налоговой учетной политике.

7. Показатели, условия и размер премирования устанавливаются главным руководящим лицом организации (в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании).

8. Не должно существовать плановых расходов на премирование.

9. На предприятии для выплат премий и других социальных нужд в соответствии с учетной политикой может создаваться резервный фонд — фонд потребления, который создается путем переброски сумм чистой прибыли в конце отчетного года. За счет этого фонда предприятие может выплатить работнику премию (или долю премии) сразу же с момента фиксации достигнутых результатов труда, в то время как сама организация обычно получает прибыль, обусловленную достижением определенных (превосходных) результатов труда данного работника, лишь по истечению определенного срока времени.

10. Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности.

11. При невыполнении основного условия премирования премия не выплачивается полностью.

12. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, по данным оперативного учета, утверждаемым соответствующим должностным лицом.

При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб, цехов, районов, отделений и т.д.

13. Показатели и условия премирования и размер расходов на оплату труда коллективам (бригаде, цеху и т.д.) могут устанавливаться с учетом распределения премий по коэффициенту трудового участия (КТУ).

14. Главное руководящее лицо организации имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

Указанное увеличение премии оформляется соответственно приказом главного руководящего лица организации.

15. Главное руководящее лицо организации имеет право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные упущения.

Перечень производственных упущений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично, должен быть заранее установлен и быть общедоступным. Пример таких упущений — прогулы, появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, нарушения правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Лишение или снижение размера премии производится за тот расчетный период, в котором упущение было совершено или обнаружено, и оформляется приказом.

16. По каждому виду премирования должны быть разработаны и утверждены локальные положения о начислении премий за производственные результаты. Указанные положения в филиале утверждаются его директором (управляющим), а в генеральной дирекции — генеральным директором. Данные положения в виде приложений к коллективному договору являются его неотъемлемой частью.

17. В положении по каждому виду премирования должны быть учтены особенности показателей и условий производственной деятельности, определен конкретный круг премируемых по каждому из видов премирования, конкретизированы показатели и условия премирования работников с учетом их участия в деятельности.

18. Порядок формирования и расчета размера средств на премирование определяется согласно приказу главного руководящего лица организации.

19. Конкретный размер средств, направляемых на премирование, определяется согласно утверждаемому главным руководящим лицом порядку формирования и расчета размера средств, направляемых на премирование.

КОЭФФИЦИЕНТ ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ

 

КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое  вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

  • оценка его заслуг;

  • признание его лучшим в данном коллективе;

  • получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может  привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Теперь о минусах. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ, например к выработке простых деталей, и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы,  исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

Учитывая  преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем[3].

1.4.2. Налогообложение премий

Налог на прибыль

Согласно статье 255 НК РФ в расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.

При этом необходимо учитывать, что согласно п.21 и п.22 ст.270 НК РФ не учитываются при исчислении налоговой базы по налогу на прибыль:

  • расходы на любые виды вознаграждений, предоставляемых руководству или работникам помимо вознаграждений, выплачиваемых на основании трудовых договоров (контрактов);

  • премии, выплачиваемые работникам за счет средств специального назначения или целевых поступлений. [11]

Под средствами специального назначения, в частности, следует понимать средства, определенные собственниками организаций для выплаты премий.

Еще раз обращаем внимание, что премии могут выплачиваться за счет нераспределенной прибыли только по решению общего собрания участников (учредителей) или акционеров организации.

НДФЛ

Статьей 217 НК РФ предусмотрен исчерпывающий перечень доходов, не подлежащих налогообложению. Поскольку премии не включены в указанный перечень, то они в полной сумме подлежат налогообложению в порядке, установленном гл.23 НК РФ.

ЕСН

Согласно пункту 1 статьи 236 НК РФ объектом налогообложения по ЕСН у организаций признаются выплаты и иные вознаграждения, начисляемые налогоплательщиками в пользу физических лиц по трудовым и гражданско-правовым договорам, предметом которых является выполнение работ, оказание услуг (за исключением вознаграждений, выплачиваемых индивидуальным предпринимателям), а также по авторским договорам. При этом указанные выплаты и вознаграждения (вне зависимости от формы, в которой они производятся) не признаются объектом налогообложения, если у налогоплательщиков-организаций такие выплаты не отнесены к расходам, уменьшающим налоговую базу по налогу на прибыль (пункт 3 статьи 236 НК РФ). [11][12]

Таким образом, если премии учитываются в составе расходов на оплату труда, уменьшающих налоговую базу по налогу на прибыль, то такие премии не облагаются ЕСН на основании пункта 3 статьи 236 НК РФ. Если премии не уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль , то такие премии облагаются ЕСН в общеустановленном порядке . [12]

Формирование резерва на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет

Статьей 324.1 НК РФ организации предоставлено право создавать резерв предстоящих расходов на выплату ежегодных вознаграждений за выслугу лет и по итогам работы за год. Его формируют так же, как и резерв на предстоящую оплату отпусков (п.6 ст.324.1 НК РФ).

Организации, принявшие решение о равномерном учете для целей налогообложения предстоящих расходов на выплату ежегодных вознаграждений за выслугу лет и по итогам работы за год, обязаны:

1) отразить в учетной политике для целей налогообложения принятый способ резервирования, определить предельную сумму отчислений и ежемесячный процент отчислений в указанный резерв;

2) составить специальный расчет (смету), в котором отражается расчет размера ежемесячных отчислений в указанный резерв, исходя из сведений о предполагаемой годовой сумме расходов на оплату отпусков, включая сумму единого социального налога с этих расходов. При этом процент отчислений в указанный резерв определяется как отношение предполагаемой годовой суммы расходов на оплату отпусков к предполагаемому годовому размеру расходов на оплату труда.

3) проводить инвентаризацию указанного резерва на конец налогового периода. Недоиспользованные на последний день текущего налогового периода суммы указанного резерва подлежат обязательному включению в состав налоговой базы текущего налогового периода. При недостаточности средств фактически начисленного резерва, подтвержденного инвентаризацией на последний рабочий день налогового периода, налогоплательщик обязан по состоянию на 31 декабря года, в котором резерв был начислен, включить в расходы сумму фактических расходов на оплату отпусков и соответственно сумму единого социального налога, по которым ранее не создавался указанный резерв. [13]

Если при уточнении учетной политики на следующий налоговый период налогоплательщик посчитает нецелесообразным формировать резерв предстоящих расходов на выплату ежегодных вознаграждений за выслугу лет и по итогам работы за год , то сумма остатка указанного резерва, выявленного в результате инвентаризации по состоянию на 31 декабря года, в котором он был начислен, для целей налогообложения включается в состав вне реализационных доходов текущего налогового периода. Согласно п.3.51 Методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденных Приказом Минфина России от 13.06.1995 N 49 в случае превышения фактически начисленного резерва над суммой подтвержденного инвентаризацией расчета в декабре отчетного года производится сторнировочная запись издержек производства и обращения, а в случае не доначисления делается дополнительная запись по включению дополнительных отчислений в издержки производства и обращения. [14]

2.Организационно-экономическая характеристика базового предприятия

2.1. Краткая характеристика базового предприятия

ОАО «Гамбит» является открытым акционерным обществом. Обще­ство является юридическим лицом и действует на основании Устава и законо­дательства РФ.

Юридический адрес: 199397 , г. Санкт-Петербург, ул. Наличная, д. 5

Компания арендует 200 кв.м. по ад­ресу г. Санкт-Петербург, ул. Наличная, д. 5

Общество зарегистрировано в 2004 году.

Форма собственности - частная, ус­тавный капитал - 280 000 рублей.

Численность работников 15человек.

Генеральный директор ОАО «Гамбит» - Давыдова Марина Сергеевна.

Целью деятельности ОАО «Гамбит» является завоевание популярно­сти и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на рынке по продаже бытовой техники, оказание дополнительных услуг покупателям, связанных с ее эксплуатацией, а также расширение торговой сети.

Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торго­вать товаром по конкурентным ценам. Для этого ОАО «Гамбит» пытается работать в основном с изготовителем продукции, минуя посредни­ков, оказывает дополнительные услуги покупателям.

ОАО « Гамбит » работает в тесном сотрудничестве с 000 « Трейдсервис », на основании договора о совместной деятельности, совместно за­купает и реализует товары, что позволяет ускорять оборачиваемость товаров, снижать издержки и покупать товар непосредственно у производителя, тем самым держать конку­рентную цену.

Примерный перечень предлагаемой техники и краткая характеристика параметров находиться в приложении А.

2.2. Динамика основных технико-экономических показателей

Следуя постулатам экономической статистики, которая утверждает что в целом, результативность деятельности любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей. Так, с помощью показателей первой группы можно проанализировать динамику различных показателей прибыли (балансовой, чистой, нераспределенной) за ряд лет. Но такие расчеты будут иметь скорее арифметический, чем экономический смысл (если при этом не используются соответствующие способы пересчета в сопоставимые цены). Вторая группа показателей практически не подвержена влиянию инфляции, поскольку представляет собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений указанных показателей состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие. В таблице 2.1. представлен уплотненный баланс ОАО " Гамбит " на 1.01.2007 года. За 2006 год валюта баланса предприятия увеличилась 172 587 руб. на 18,23 %, в том числе за счет увеличение Уставного капитала на 200 000 руб. и 69 671 руб. нераспределенная прибыль за 2006 г.

Структура балансов ОАО «Гамбит» 2005-2007г. Таблица 2.1

Показатели (млн. руб.)

на 1.01.2005

на 1.01.2006

на 01.01.2007

Актив:

Абсолютное

%

Абсолютное

%

Абсолютное

%

1. Внеоборотные активы:

182629

26,08%

273724

28,92%

278879

24,92%

Основные средства

127423

18,20%

180724

19,09%

164279

14,68%

Нематериальные активы

15086

2,15%

9000

0,95%

6000

0,54%

Долгосрочные фин. Вложения

40120

5,73%

84000

8,87%

108600

9,70%

2. Оборотные активы:

517667

73,92%

672904

71,08%

840336

75,08%

Производственные запасы

488845

69,81%

368786

51,64%

540114

48,26%

Финансовые вложения

45000

6,43%

64000

6,76%

120000

10,72%

Денежные средства

24232

3,46%

33286

3,52%

42670

3,81%

Дебиторская задолженность

32474

4,64%

54294

9,17%

72878

6,51%

Итого

700296

946628

1119215

Пассив

1.Источники собств. средств

182346

26,04%

382349

40,39%

637017

56,92%

2. Кредиторская задолженность

517950

73,96%

564279

59,61%

482198

43,08%

Итого

700296

946628

1119215

В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется увеличением оборотных на 167432 руб., что составляет 124,88 % от показателей 2005 г., увеличение внеоборотных активов было на 1,88 % , уменьшение доли основных средств происходило в основном за счет амортизации находящегося на балансе оборудования.В составе оборотных активов при общем их росте в валюте баланса обращает на себя внимание рост финансовых вложений, удельный вес которой в структуре активов увеличился с 6,76% до 12,68%. Это можно увидеть на таблице 2.2.

Анализ структуры балансов 2005-2007 г. Таблица 2.2

Показатели (млн. руб.)

Изменения 2005-2007

Изменения 2006-2007

Изменения 2007-2008

Актив:

Абсолютное

%

Абсолютное

%

Абсолютное

%

1. Внеоборотные активы:

91095

149,88%

96250

152,70%

5155

101,88%

Основные средства

53301

141,83%

36856

128,92%

-16445

90,90%

Нематериальные активы

-6086

59,66%

-9086

39,77%

-3000

66,67%

Долгосрочные фин. Вложения

43880

209,37%

68480

270,69%

24600

129,29%

2. Оборотные активы:

155237

129,99%

322669

162,33%

167432

124,88%

Производственные запасы

0

100,00%

51269

110,49%

51269

110,49%

Финансовые вложения

19000

142,22%

75000

266,67%

56000

187,50%

Денежные средства

9054

137,36%

18438

176,09%

9384

128,19%

Дебиторская задолженность

54299

267,21%

40404

224,42%

-13895

83,99%

Итого

246332

135,18%

418919

159,82%

172587

118,23%

Пассив

1.Источники собств. средств

200003

209,68%

454671

349,35%

254668

166,61%

2. Кредиторская задолженность

46329

108,94%

-35752

93,10%

-82081

85,45%

Итого

246332

135,18%

418919

159,82%

172587

118,23%

Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных средств. Так, в начале периода удельный вес собственных источников финансирования составлял 40,39%, к концу анализируемого периода этот показатель увеличился до 56,92%, Из краткосрочных пассивов, основное место занимает кредиторская задолженность, которая уменьшилась с 59,61 % до 43,08 % за анализируемый период.

Среднесписочная численность работающих за 2007 г. составила 15 человек. Структура состав работников показана на рис. 2.1.




Рис. 2.1.

Из рисунка видно, что основную массу работающих составляют Торгово-Операционый персонал 7 человека, 5человек – административный персонал,3- обслуживающий персонал.

Для минимизации налогов предприятие использует различные варианты снижения выплат во внебюджетные фонды. Поэтому размеры начислений по ФОТ (Фонду оплаты труда) явно занижены и составляют по 2007 г. 212 472 руб. в 2006 г. 164 582 руб.

С
труктура заработной платы представлена на рис. 2.2.

Среднегодовая стоимость имущества на 2007 г. составила 742 564 руб., что на 12 % выше, чем в прошлом году. Это связано, прежде всего, с увеличением штата работающих с 10 до 15 человек.

В структуре реализуемой продукции тоже произошли изменения

Состав реализации продукции. 2005-2007 г. Таблица 2.3.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Наименование товарных групп

Сумма

уд. вес %

Сумма

уд. вес %

Сумма

уд. вес %

Холодильники

696 506р.

23,4

735 201р.

24,7

747 107р.

25,1

Морозильные камеры

181 568р.

6,1

214 310р.

7,2

202 404р.

6,8

Электрические плиты

250 028р.

8,4

303 605р.

10,2

360 159р.

12,1

Газовые плиты

375 042р.

12,6

193 474р.

6,5

214 310р.

7,2

Посудомоечные машины

80 366р.

2,7

44 648р.

1,5

35 718р.

1,2

Микроволновые печи

541 727р.

18,2

538 751р.

18,1

485 173р.

16,3

Стиральные машины

794 732р.

26,7

761 990р.

25,6

738 178р.

24,8

Пылесосы

56 554р.

1,9

184 544р.

6,2

193 474р.

6,5

2 976 523р.

100%

4 934 561р.

100%

5 672 349р.

100%

В структуре реализованной продукции в 2005 г. и в 2006 г. основное место занимали стиральные машины соответственно 26,7 % и 25,5 % , в 2007 г. их доля упала в связи с тем, что основная доля машин была иностранного производства и с увеличением цены евро сильно подскочил в цене, в отличие от холодильников отечественного производства.

Анализ состава реализации за 2005-2007 г. представлен в таблице 2.4.

Анализ состава реализации 2005-2007 г. Таблица 2.4

Изменения 2005 - 2007

Изменения2006-2007

Изменения2007-2008

Наименование товарных групп

Абсолютное

%

Абсолютное

%

Абсолютное

%

Холодильники

38 695р.

105,56%

50 601р.

107,26%

11 906р.

101,62%

Морозильные камеры

32 742р.

118,03%

20 836р.

111,48%

- 11 906р.

94,44%

Электрические плиты

53 577р.

121,43%

110 131р.

144,05%

56 554р.

118,63%

Газовые плиты

- 181 568р.

51,59%

- 160 732р.

57,14%

20 836р.

110,77%

Посудомоечные машины

- 35 718р.

55,56%

- 44 648р.

44,44%

- 8 930р.

80,00%

Микроволновые печи

- 2 977р.

99,45%

- 56 554р.

89,56%

- 53 577р.

90,06%

Стиральные машины

- 32 742р.

95,88%

- 56 554р.

92,88%

- 23 812р.

96,88%

Пылесосы

127 990р.

326,32%

136 920р.

342,11%

8 930р.

104,84%

1 958 038р.

165,78%

2 695 826р.

190,57%

737 788р.

114,95%

2.3 Хозяйственные правоотношения.

Любая коммерческая организация существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования.

Успех любого предприятия зависит от удачного выбора сферы, правильного определения стратегии и умелой тактики деятельности. Каждый предприниматель должен найти себя в хозяйственном пространстве-времени, найти свою хозяйственную нишу. Необходимо иметь достаточное представление об "окружающей среде", "общем климате" предпринимательства, т.е. необходимо интересоваться условиями и возможностями вложения денег в различных регионах, изучив предварительно состояние рынка - предложения и спроса в каждой из привлекающих отраслей; возможностью предоставления льгот и привилегий, например, низких ставок налогов, или полного освобождения от них в начальном периоде деятельности, получения займов на льготных условиях (под низкий процент и на длительный срок), пониженной платы за аренду помещения , земли и т.д. Однако существуют препятствия, которые в той или иной форме возникают на пути: нехватка, отсутствие сырья, ненадежный сбыт, или социально-политическая неустойчивость в стране, инфляционные процессы и прочее.

Преобразования, происходящие в течение последних 14 лет позволили, поставили во главу взаимную экономическую заинтересованность и ответственность сторон.

Хозяйственные связи, устанавливающие юридически обязательные правоотношения участников, возникают из заключенных ими договоров либо по другим основаниям, предусмотренным законом. Иначе говоря, основаниями возникновения хозяйственных связей являются различные юридические факты, среди которых главное место занимают договоры.

В определенных случаях гражданско-правовые обязательства порождаются и административными актами, под которыми понимаются индивидуальные (ненормативные) акты органов государственного управления, направленные на установление, изменение или прекращение правоотношений. Названные акты могут выполнять эту роль только при прямых указаниях законодательства.

ОАО « Гамбит » ведет свою хозяйственную деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом « Об акционерных обществах » № 208 –ФЗ от 26 декабря 1995 года, на основании Устава общества.

2.4. Политика в сфере труда и социальных отношений

Сложность создания устойчиво работающего коллектива во времена нашего «хаотического» движения к постиндустриальному капитализму заставляет руководителей особо отнестись к вопросам политики в сфере труда и социальных отношений.

Для руководителя всегда было необходимо знать, как побуждать людей работать на организацию. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Это заставляет действовать руководителя таким образом, чтобы удовлетворить потребность и проводить сбалансированную политику в сфере труда и социальных отношений.

С учетом классификация Маслоу потребности человека можно упорядочить в следующем виде:

  • физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные ),

  • потребность в безопасности,

  • социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

  • потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

  • потребность в самовыражении.

Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии).

После изучения сферу труда и социальных взаимоотношений в коллективе ОАО «Гамбит» особо бы хотелось отметить моменты, влияющие на удовлетворенность в работе:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.

3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство удовлетворенности.

5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Эти моменты часто ускользают у многих руководителей, в гонке за прибылью. В результате чего нарушается баланс интересов, что влечет за собой возникновение конфликтов.

2.5. Организационное построение с учетом внутренних и внешних факторов.

Открытое акционерное общество "Гамбит" учреждено в соответствии с законом « Об Акционерных обществах» N 208-ФЗ от 25.12.1995 г. Общество является коммерческой организацией в форме Открытого акционерного общества и является юридическим лицом.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, 8 расчетных счетов, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имуществом, имущественными и неимущественными правами Общества распоряжаются органы управления Общества в соответствии с их компетенцией.

Высшим органом управления Общества является генеральный директор.

Организационную структуру ОАО «Гамбит» можно изобразить следующим образом.

Рис.2.3

Генеральный директор



Зам.Директор





Обслуживающий отдел

Торгово-Операционый отдел

Бухгалтерия




Охраник

Зав. отдела

Гл.бухгалтер



2 чел.уборщицы

4 чел.продавцов-консультантов



2 чел. кассиры

1 чел грузчик



1 чел. водитель



Организационная структура ОАО «Гамбит» включает следующие отделы

• Торговый отдел

• Бухгалтерия

• Обслуживающий отдел

2.6. Анализ управления персоналом

Хозяйственная ситуация в Росси резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна особенно жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, особенно руководящих, постоянно заботиться о своей квалификации. Учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в т.ч. и испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

ОАО «Гамбит» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу. Общая численность трудящихся ОАО «Гамбит» 15 человек.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят:

  • использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

  • собеседование при приеме;

  • исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

  • обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату, но и премии.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или, что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

2.7. Оценка эффективности управления предприятием

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется, прежде всего, на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.

Таблицы показателей эффективности хозяйственной деятельности

Показатели эффективности хоз. деятельности 2005-2006 г. Таблица 2.5

Показатели

2005год

2006 год

Отклонения к прошлому году

Отношение абсолютного отклонения к базисному году (2006г.)

абсолютное

%

%

Выручка от реализации продукции, руб.

2976523

4934561

1958038

166%

66%

Издержки обращения, руб.

2684564

4393451

1708887

164%

64%

Издержки обращения к выручке %

90%

89%

-1%

99%

-1%

Коммерческие расходы, руб.

159160

457211

298051

287%

187%

Прибыль от реализации продукции, руб.

132799

83899

-48900

63%

-37%

Уровень рентабельности, %

4,95%

1,91%

-3%

39%

-61%

Доходы от вне реализационных операций, руб.

10232

234124

223892

2288%

2188%

Балансовая прибыль, руб.

143031

318023

174992

222%

122%

Показатели эффективности хоз. деятельности 2006-2007 г. Таблица 2.6

Показатели

2006 год

2007год

Отклонения к прошлому году

Отношение абсолютного отклонения к базисному году (2007г.)

абсолютное

%

%

Выручка от реализации продукции, руб.

4934561

5672349

737788

115%

15%

Издержки обращения, руб.

4393451

4972325

578874

113%

13%

Издержки обращения к выручке %

89%

88%

-1%

98%

-2%

Коммерческие расходы, руб.

457211

684234

227023

150%

50%

Прибыль от реализации продукции, руб.

83899

15790

-68109

19%

-81%

Уровень рентабельности, %

1,91%

0,32%

-2%

17%

-83%

Доходы от вне реализационных операций, руб.

234124

93341

-140783

40%

-60%

Балансовая прибыль, руб.

318023

109131

-208892

34%

-66%

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

2.8.Система премирование на предприятии

В ОАО Гамбит применяется система премирования труда. Этот выбор обоснован тем, что премия является доплатой стимулирующего или поощрительного характера к основному заработку работника. На предприятия ОАО Гамбит действует положение о премирование, разработанное и подписанное директором предприятия

ОАО «Гамбит» 

Генеральный директор

УТВЕРЖДАЮ

ПОЛОЖЕНИЕ
от 26 декабря 2008 г. № 21а

О премировании по результатам работы персонала ОАО «Гамбит»

Положением определяется порядок выплаты премий в 2008 году рабочим и служащим ОАО «Гамбит» за производственные результаты. Премирование проводится для увеличения материальной заинтересованности работников в повышении качества оказываемых организацией услуг, своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей, повышении уровня ответственности за порученную работу.
Положение действует до его пересмотра. Выплаты, указанные в Положении, осуществляются в денежной форме.

  1. Периодичность премирования – ежегодно или в соответствии с дополнительным приказом генерального директора ОАО «Гамбит».

  2. Работники премируются по результатам работы организации, за успешное выполнение должностных обязанностей.

  3. Наименование должности и максимальный размер премий (в процентах от оклада):– продавцу-консультанту – 30%;кассирам– 30%;начальнику отдела-50%;охраннику-15%;уборщице-15%;главному бухгалтеру-50%;зам. директору-50;водителю-15%;грузчику-15%.

  4. Основание для выплаты премий – приказ генерального директора ОАО «Гамбит».

  5. Порядок выплаты премий – премия выплачивается одновременно с заработной платой.

  6. Нарушение трудовой дисциплины, техники безопасности и ненадлежащее исполнение должностных обязанностей являются основанием для того, чтобы не представлять работника к премированию.    

Данная система премирования не является оптимальной для предприятия. В соответствие с этой схемой вознаграждения сотрудника заранее обговорено, что не даёт ему возможности увеличить производительность своего труда, тем самым увеличить премиальные. При данной системе премирования на первом этапе, исходя из стратегических целей организации, руководство определяет цели и задачи, которые должны быть достигнуты сотрудником. На втором этапе цели и задачи доводятся до сотрудника и согласовываются с ним. Внешнее описание выглядит достаточной стройно и логично, но при такой схеме премирования, которое выплачивается раз в год, сотруднику нужно выполнить несколько целей и задачей поставленные организацией, если он не выполняет часть из них, то премиальные он может не получить. Следовательно если сотрудник провалил одну из премиальных целей компании, ему нет смысла выполнять следующие цели, а это ведет к снижению его КПД ,и следовательно к убыткам или недостачи прибыли предприятия. Так же при такой схеме премирования возможно перефокусирование своего интереса работником, с выполняемой им работы постоянно, на премиальные цели компании, из этого следует что работник будет плохо выполнять свои ежедневные обязанности. Я считаю что с этой схемой премирования работников не возможно достигнуть положительных результатов как работнику так и компании.

Из сильных качеств данной системы премирование можно выделить лишь

-чёткость описания

К слабым качества можно отнести:

-не информативность

-сложность выполнения

-не оптимальность для работников.

-отсутствие пунктов депремирования

В связи с этими данными, в след разделе я разработаю новую систему премирования для данного предприятия.

3.Разработка системы премирования для предприятия ОАО Гамбит

3.1 Содержание и структура положения о премировании

Никаких законодательно установленных правил для разработки системы премирования нет. Но опыт позволяет заключить, какие элементы должны содержаться в этом документе обязательно.

Обязательные элементы содержания. В положении о премировании в отношении каждой премиальной выплаты должны быть указаны:

- показатели премирования;

- условия премирования;

- круг премируемых работников;

- размеры премиальных выплат;

- порядок расчета премии;

- периодичность премирования;

- источники премирования;

- перечень производственных упущений, в связи с которыми премия не назначается;

- перечень выплат, на которые премия начисляется и на которые не начисляется.

Структура положения о премировании. Как правило, документ состоит из нескольких разделов:

разд. 1 - общие положения;

разд. 2 - виды премий (по показателям премирования);

разд. 3, 4, 5... - порядок назначения и выплаты премии (по видам премий);

последний раздел - заключительные положения.

Все эти пункты могут быть использованы как вместе так и по отдельности.

Общие положения

Общие положения о премировании включают прежде всего характеристику статуса данного документа и цели его принятия.

Во многих крупных организациях положение о премировании принимается для конкретного подразделения или ряда подразделений, общие показатели премирования которых могут быть схожими по характеристикам. В нашей организации положение о премирование разрабатывается для всего предприятия.

Виды премий, показатели премирования

В разд. 2 определяются виды премий и, соответственно, показатели премирования. Текст следует построить так, чтобы было понятно, за что назначается премия. В интересах работодателя оформить документ согласно требованиям п. 2 ст. 255 Налогового кодекса, в котором говорится о премиях стимулирующего характера, в том числе за производственные результаты. В их числе Налоговый кодекс называет "надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели". В разд. 2 положения о премировании могут быть поименованы также премии к праздничным датам и другие вознаграждения, которые выплачиваются из прибыли.

Обозначая тот или иной вид премии, нельзя руководствоваться общими фразами типа: "за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, установленных норм труда, соблюдение трудовой дисциплины, требований по охране труда и правил внутреннего трудового распорядка". Данные условия могут быть включены в текст этого раздела в качестве информационной составляющей.

Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по подразделениям.

Возможно, показатель премирования будет единичным. В нашем предприятие размер премирования будет разработан для каждой должности.

Если вид премирования - единственный, в этом же разделе можно указать все обязательные условия премирования, в том числе и базовый размер премии, который устанавливается при условии выполнения конкретного показателя премирования.

Однако более правильно при составлении положения о премировании сведения о размере премии отражать в следующих разделах, посвященных порядку расчета премии конкретного вида.

Порядок расчета и утверждения размера премии

Прежде всего по указанному в названии раздела виду премии определяется круг премируемых работников. Следует особо оговорить порядок начисления премий работникам, которые либо поступили на предприятие, либо уволились. Например, при назначении премий по итогам работы за год, которые начисляются по истечении календарного года.

В этом же разделе указывают условия премирования и перечень производственных упущений, за которые премия не назначается или снижается. Это:

- такие меры дисциплинарного взыскания, как замечание, выговор, перевод на нижеоплачиваемую работу;

- упущения, связанные с обязанностями работника, предусмотренными должностной инструкцией, неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

- нарушения правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной защиты, грубое нарушение требований охраны труда, производственной санитарии;

- невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов предприятия;

- прогул, а также появление на работе в нетрезвом состоянии либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня, распитие спиртных напитков в рабочее время;

- утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу предприятия или иное причинение ущерба виновными действиями работника.

Размер премии может быть определен в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе. Если размер премии трудно определить исходя из количественных показателей, в положении о премировании можно определить низший и высший ее пределы. Размер премии может быть четко привязан к показателям премирования или отдан на усмотрение руководителя подразделения (предприятия). Непосредственный руководитель, курирующий работу подчиненных, в рамках низшей и высшей границ сам определяет размер премии конкретного работника, исходя из качества его работы. В нашем предприятие будет использоваться система кураторства ,т .е. премирование\депремирование и размер премирования\депремирование будет решатся зам.директором и не посредственно директором.

В этом же разделе прописывают механизм принятия решения о назначении или не назначении премии: кто принимает решение о премировании работников и определяет итоговый размер премии, если предусмотрен диапазон значений, и как это решение доводится до бухгалтерии.

При описании конкретного вида премии необходимо указать периодичность ее начисления - ежемесячно, ежеквартально, по итогам года и т.д.

Депремирование

Депремирование работника может быть:

- полным или

- частичным.

В Положении о премировании работников необходимо указать основания депремирования, а также размер депремирования по каждому из указанных оснований.

Основания депремирования могут быть следующими:

- нарушение трудовой дисциплины, в том числе:

- прогул,

- опоздание,

- невыполнение распоряжения непосредственного руководителя,

- появления на работе в состоянии:

- алкогольного,

- наркотического,

- токсического опьянения;

- утрата или повреждение имущества работодателя;

- невыполнение установленных норм труда, нарушение сроков выполнения поручений.

Совершенно очевидно, что нарушения, предусмотренные в первых двух пунктах, являются основанием для привлечения работника, соответственно, к дисциплинарной и материальной ответственности. Объединив эти два пункта, можно сформулировать соответствующий фрагмент Положения следующим образом.

Заключительные положения

Как правило, данный раздел содержит нормы о порядке вступления в силу и сроке действия документа.

Момент вступления положения о премировании работников в силу может быть определен в самом тексте документа или в приказе руководителя организации.

Срок действия локального акта организации при отсутствии упоминания об этом в тексте является неограниченным. Положение о премировании может действовать до его отмены либо до принятия нового локального акта, регулирующего вопросы премирования.

Действие положения о премировании может быть также ограничено во времени установлением в самом положении срока его действия. Если положение о премировании является составной частью коллективного договора, оно прекращает действовать одновременно с истечением срока, на который заключен договор.

3.2.Персонал предприятия и система премирования

В нашей компании разрабатывается система премирование «по результатам работы». Однако многие сотрудники могут посчитать ее несправедливой. Так как работники могут подумать что результаты работы оценивались необъективно, поэтому величина их премии может быть не заслужено низкой. В результате руководству нужно доработать систему премирования с пожеланиями работника иначе эта система премирования провалится и так же будет не эффективной

Заключение 1. Результат работы сотрудника является его заслугой, следствием усердия, которое он прилагает к работе.

Данное утверждение не выдерживает никакой критики. Очевидно, что результат работы сотрудника является следствием как его усилий, так и усилий со стороны организации в целом (ресурсы, инфраструктура, работа других подразделений). Также значительное влияние оказывает внешнее окружение (изменения в технологии, экономике, политике). Следовательно, выплачивая премию за конечный результат, мы никогда не можем быть уверены в том, за что именно мы вознаграждаем или лишаем вознаграждения. С положительными результатами трудностей возникает меньше. Но негативные результаты (а они неизбежны в том случае, если ставятся труднодостижимые цели) создают серьезные проблемы. Понимая, что он не может держать ситуацию под контролем, сотрудник может потерять уверенность в своих силах. В результате он будет испытывать разочарование и демотивацию, считая себя несправедливо обиженным.

Заключение 2. Можно точно выделить и измерить результат работы сотрудника и, следовательно, точно определить размер его вознаграждения.

Некорректность этого утверждения проявляется сразу по нескольким направлениям. Во-первых, принимая результат работы организации за результат работы системы, очень часто невозможно определить, какой именно вклад в него вносит работа конкретного сотрудника. Во-вторых, измерение результата должно быть объективным и не может меняться по воле оценивающего или оцениваемого. Но такое возможно работает лишь в тех случаях, когда мы имеем дело с ярко выраженными количественными результатами (например, объем продаж или производства). Как только речь заходит о таких критериях, как удовлетворенность клиентов, картина принципиально изменяется. Этот показатель, являясь весьма субъективным, легко подвержен манипуляции. Кроме того, компанию интересуют в большей степени негативные отзывы (именно они помогают усовершенствовать процесс), в то время как сотрудник будет собирать позитивные. Очевиден конфликт интересов между сотрудником, который обеспокоен размером своего бонуса, и компанией, заинтересованной в реализации стратегических целей и задач.

Заключение 3. Сотрудник заинтересован в том, чтобы показать лучший результат, что приведет к улучшению результата работы компании .

Практически любой сотрудник заинтересован в том, чтобы заработать больше. Поэтому он может быть заинтересован и в том, чтобы увеличить свою выработку, перевыполнить план и так далее. Однако надо понимать, что компания – это сложная система, и ее совокупный результат не равен сумме результатов всех ее сотрудников. Поэтому неочевидно, будет ли улучшение показателей одного работника способствовать увеличению результата работы компании в целом. Более вероятным представляется обратное. Увеличение объема продаж может привести к проблемам в производстве, увеличению сроков поставки, обработки документов и так далее. В погоне за своим индивидуальным результатом сотрудник может, как нечаянно, так и вполне осознанно, нарушить интересы других подразделений. Результат – локальные войны между продажами и производством, производством и маркетингом, маркетингом и финансами и т. д.

Заключение 4. Сотрудник будет проявлять творческий подход к работе, стремясь показать лучший результат и получить вознаграждение .

Скорее наоборот – предпочитая синицу в руках журавлю в небе, он будет придерживаться консервативной позиции. Не будет выходить за рамки привычных решений, не будет рисковать, не будет брать инициативу и ответственность за результат на себя. Деньги, как бы то ни было, остаются важным обстоятельством нашей жизни. Творческий подход означает возможность ошибки, неполучения запланированного результата, а значит и вознаграждения.

Заключение 5. Сотрудники считают вознаграждение за результат справедливым.

С этим трудно не согласиться. Однако, если рассмотреть этот вопрос подробнее, то можно понять причину их точки зрения. Дело в том, что большинство сотрудников не испытывают ни малейших сомнений в том, что результат их работы зависит только от них. Действительно, когда нам удается добиться успеха, мы говорим, что это потому, что мы очень старались. Когда нас постигает неудача, то мы, как правило, находим ее причины в неблагоприятном для нас стечении обстоятельств, говорим «не повезло!». Когда же речь заходит об успехах и неудачах других, то мы придерживаемся противоположной точки зрения.

Таким образом, сотрудники считают вознаграждение «за результат» справедливым, только когда его получают. А когда не получают, потому что результат достигнут не был, полагают, что это несправедливо. Если же добавить к этому субъективность оценки результата по критериям качественного характера, то возникновения проблем (начиная от обид и непонимания и заканчивая уходом из компании) избежать вряд ли удастся. [15]

В связи с этими предположениями, главным вопрос при разработки системы премирования является ,,Как сделать премию справедливой?”,ведь премия должна заслуживаться, а не распределятся. Для этого внедряя систему премирования в компании, необходимо проявлять крайнюю осторожность. Очевидные на первый взгляд решения могут на практике привести к ошибкам. Одним из критериев, которым должна соответствовать система заработных плат и компенсаций компании, является внутренняя справедливость. Это означает, что она должна быть и считаться справедливой в глазах сотрудников. Как видно из представленных выше аргументов, система вознаграждения «за результат» не отвечает этому критерию по многим причинам. По крайней мере, в том виде, в котором она существует в большинстве компаний, эта система создает ряд серьезных негативных эффектов. Вместо того, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, она зачастую создает предпосылки для возникновения демотивации.

Безусловно, система премирования сотрудников необходима. Она дает возможность признать вклад сотрудника в результат работы компании или же его особые заслуги перед ней. Для реализации первого варианта необходимо связать вознаграждение сотрудника с результатом работы компании в целом. Например, можно рассчитывать премию пропорционально размеру фиксированного вознаграждения сотрудника. Пропорция при этом зависит от того, насколько вся компания сработала лучше, нежели это было запланировано.

Второй вариант предполагает наличие исключительных заслуг, которые не вызывают сомнений ни у кого из сотрудников компании. Это некие экстраординарные действия, в ходе которых работник не щадил себя, работая на благо фирмы. Например, возвращение уже отказавшегося от услуг компании клиента или восстановление бухучета в сжатые сроки. Однако следует заметить, что вознаграждение «за исключительные заслуги» не может быть регулярной практикой.

3.3.Налогообложение премирования на предприятие.

Вторым по важности является вопрос “ Как оформить премию с выгодой для фирмы” ведь если премии экономически не выгодны для фирмы, их нет смысла вводить. Тут есть несколько вариантов премии либо уменьшают налогооблагаемую прибыль, либо нет ,от этого зависит сколько налогов придётся заплатить фирме. Если премии не отражаются в налоговом учете, то ЕСН начислять не нужно.
Об этом говорится в пункте 3 статьи 236 Налогового кодекса. Если же премии учитываются при налогообложении прибыли, то, наоборот, на них нужно начислить соц.налог, как и на зарплату.

Однако выплату поощрения можно оформить по-разному. Если нет желания включать премию в расходы, можно придумать для нее основание, не предусмотренное трудовым договором. А чтобы увеличить расходы, нужно в приказе о премировании указать те основания, которые есть в Положении о премировании.


Как правило, выгоднее заплатить «лишний» налог на прибыль, чем начислять ЕСН.              

Пример

ОАО «Гамбит» выплатило руководителю отдела продаж Сергею Петрову премию в сумме 20 000 руб. Без учета выданной премии налогооблагаемая прибыль составляет 150 000 руб.

Ситуация 1

Премия выплачена за улучшение качества обслуживания клиентов. Такой вид выплат предусмотрен в трудовом договоре с Петровым. Поэтому премию можно включить в расходы на оплату труда.
На данную выплату нужно начислить ЕСН:
20 000 руб. Х 26% = 5200 руб.
Налог на прибыль составил:
(150 000 руб. – 20 000 руб. – 5200 руб.) Х 24% = 29 952 руб.
Таким образом, общая сумма налогов составила 35 152 руб. (5200 + 29 952). Бухгалтер ОАО «Гамбит» отразил эти операции следующими записями:
ДЕБЕТ 26  КРЕДИТ 70
– 20 000 руб. – начислена премия Петрову;
ДЕБЕТ 26  КРЕДИТ 69
– 5200 руб. – начислен ЕСН с суммы премии;
ДЕБЕТ 99  КРЕДИТ 68 субсчет «Расчеты по налогу на прибыль»
– 29 952 руб. – начислен налог на прибыль.

 

Ситуация 2

Премия выплачена по результатам работы за месяц. Положение о премировании не предусматривает такого вида выплат. Следовательно, премию нельзя включить в расходы. Налог на прибыль составил:
150 000 руб. Х 24% = 36 000 руб.
ЕСН начислять не нужно.

В учете бухгалтер сделает следующие записи:
ДЕБЕТ 91-2  КРЕДИТ 70
– 20 000 руб. – начислена премия Петрову;
ДЕБЕТ 99  КРЕДИТ 68 субсчет «Расчеты по налогу на прибыль»
– 36 000 руб. – начислен налог на прибыль.

Как видно, во второй ситуации налоговые отчисления оказались больше на 848 руб. (36 000 – 35 152).Так же не обходимо помнить что премия в любом случае облагается взносами на страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С нее также нужно удержать НДФЛ. Так же есть ещё одна возможность уменьшить затраты, но его можно применять только, если фирма получает убыток, то, не включив премию в «налоговые» расходы, можно сэкономить еще больше. Ведь в данном случае налог на прибыль фирма не платит. Следовательно, не имеет значения, уменьшает премия налогооблагаемую прибыль или нет. К тому же, не придется платить еще и ЕСН. Так же фирма может создать резерв по выплате премий, в этом случае нужно так же рассчитывать экономическую обоснованность этого процесса.

3.4.Формы достижения премирования на предприятие.

Сумма денежной выплаты определяется в соответствии с величиной вклада. С точки зрения такого подхода к определению премирования оно должно поощрять достижения, проявленные сверх требований, установленных должностными обязанностями. Следовательно, к премированию в указанной трактовке не следует относить поощрения за выполнение плана То, соблюдение трудовой дисциплины, соблюдение правил торговли, сохранность товарно-материальных ценностей, так как выполнение перечисленных требований предусматривается трудовым договором. К особым достижениям, поощряемым в данной форме можно отнести следующие результаты работы:

1.Полученные экономический эффект (экономия средств, увеличение прибыли и т.д.), если его достижение не входит в обязанности работника или является следствием исключительной результативности их исполнения.

2.Эффективное управление персоналом. Вознаграждение выплачивается руководителю за высокие показатели работы возглавляемой им группы, результативность внутригруппового взаимодействия, реализацию трудового потенциала подчиненных, хороший морально-психологиический климат в коллективе, развитие подчиненных и проч.

3.Совершенствование торговых и технологических процессов, форм и методов обслуживания покупателей. Внесение предложений по улучшению отдельных характеристик товара, упаковки.

4.Новые концепции развития предприятия и методы их внедрения.

5.Коммерческие предложения, обеспечивающие рост продаж, освоение новых рынков сбыта, выявленный спрос, новые методы продвижения товаров, идеи в области укрепления имиджа организации и проч.

6.Инициатива и творческий подход к работе, проявление работником самостоятельно.

7.Исключительные заслуги по выводу организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

8.Прогнозирование и предупреждение проблем. Своевременное принятие профилактических мер.

9.Активная работа по совершенствованию организации труда, росту производительности.

Перечисленные вознаграждения могут выплачиваться, как отдельным работникам, так и группе сотрудников. Руководство предприятий торговли часто в качестве меры воздействия на персонал использует депремирование. При таком подходе премирование стимулирует достижение принятых стандартов (например, выполнение плана продаж), а не повышенную результативность, что не соответствует назначению данной формы.

В штате нашего предприятия находится 15 человек, они разделены по 3 отделом и зам.директор и директор. В эти 3 отдела входят обслуживающий отдел, торгово-операционный отдел, бухгалтерия.

В обслуживающий отдел входит:

-Охранник

-уборщик(2 чел.)

-грузчик

-водитель

В Торгово-Оперативный отдел входит:

-Заведующий отдела

-Продавец-консультант(4 чел.)

-Кассиры(2 чел.)

В отдел Бухгалтерии входит:

-Главный бухгалтер.

Для достижения максимального эффекта премирования необходимо разработать формы достижения премирования для каждого отдела вообщем и для каждой должности отдельно.

В общие форм для достижения премирования персоналом обслуживающего отдела входят:

Совершенствование технологических процессов, форм и методов выполнения должностных обязанностей. Внесение предложений по улучшению отдельных характеристик касающихся не посредственной должности и формам выполняемых работ.

В общие форм для достижения премирования персоналом бухгалтерии входят:

Полученные экономический эффект (экономия средств, увеличение прибыли и т.д.).Новые концепции развития предприятия и методы их внедрения. Исключительные заслуги по выводу организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь. Прогнозирование и предупреждение проблем. Своевременное принятие профилактических мер.

В общие форм для достижения премирования персоналом торгово-оперативного отдела входят:

Эффективное управление персоналом. Совершенствование торговых и технологических процессов, форм и методов обслуживания покупателей. Внесение предложений по улучшению отдельных характеристик товара, упаковки. Коммерческие предложения, обеспечивающие рост продаж, освоение новых рынков сбыта, выявленный спрос, новые методы продвижения товаров, идеи в области укрепления имиджа организации и проч. Инициатива и творческий подход к работе, проявление работником самостоятельно. Прогнозирование и предупреждение проблем. Своевременное принятие профилактических мер. Активная работа по совершенствованию организации труда, росту производительности.

После общих положений не обходимо разработать формы достижения премирования для каждой должности отдельно.

Формы достижения премирования для должности Охранник:

Премировать охранников, которые своими действиями предотвратили хищения.

Формы достижения премирования для должности Водитель:

Водителям легковых автомобилей ежемесячно к ставке заработной платы устанавливаются следующие надбавки:

1) за классность водителям легковых автомобилей, имеющим 1-й класс, – в размере 25 процентов, имеющим 2-й класс, – в размере 10 процентов;

2) за безаварийную эксплуатацию автомобиля – в размере до 50 процентов ставки заработной платы. Порядок и условия выплаты указанной надбавки устанавливаются нормативными правовыми актами соответствующих государственных органов.

3)улучшение эксплуатационных показателей (коэффициента использования пробега, грузоподъемности, улучшения использования прицепов, сокращение времени простоя автомобилей под погрузкой (разгрузкой) и потерь рабочего времени);

4) снижение расходов на содержание подвижного состава;

Формы достижения премирования для должности Грузчик;

Премировать за безаварийную работу (способ заинтересовать работников в соблюдении правил техники безопасности)

Формы достижения премирования для должности уборщик:

Оперативность выполнения заявок по устранению технических неполадок.

Проведение генеральных уборок.

Содержание участка в соответствии с требованиями СанПиН, качественная уборка помещений.

Формы достижения премирования для должности Заведующий отдела;

за высокое профессиональное мастерство, расширение зоны обслуживания, перевыполнение норм труда

Формы достижения премирования для должности Продавец-консультант;

Продавцы консультанты премируются за увеличение объема продаж выполнение и перевыполнение планов продаж .Премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. рублей в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей.

Сумма счета (тыс. руб.)

10-15

15-20

20-30

30-40

40-50

50 и выше

Премия консультанта

100 руб.

150 руб.

200 руб.

300 руб.

400 руб.

500 руб.

Формы достижения премирования для должности Кассиры:

Кассир премируется за наибольший объём покупок прошедших через кассу.

Формы достижения премирования для должности Главный бухгалтер:

Главный бухгалтер премируется за отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения.

Формы достижения премирования для должности Заместитель директора:

- положительная динамика высоких качественных показателей и достижений по подчинённым отделам;

- поддержание благоприятного психологического климата внутри предприятия;

- проведение мониторинга качества работ на предприятие;

- активное участие и результативность работы отделов и в реализации инновационных программ развития предприятия

3.5.Система премирования предприятия

Подведём итог для всего вышесказанного. Положения о премировании, действующие в рамках одной организации, в своей совокупности образуют систему премирования данной организации.
На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работ, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда при условии ограниченности ресурсов на всю систему премирования в целом.
Для создания гибкой системы премирования применяются различные условия и показатели премирования. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ. Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий. После того как руководство предприятия смогло разобрать из чего состоит система премирования, для чего она нужна и её экономическую обоснованность можно приступать к оформлению документально положения о премирование.

Положение премирования


1.Общие положения.

1.1.  Настоящее Положение о премировании/депремировании сотрудников ОАО “Гамбит” устанавливает порядок и условия материального стимулирования сотрудников.

1.2.  Настоящее Положение распространяется на сотрудников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием ОАО “Гамбит”

1.3.  В настоящем Положении под премированием понимается выплата сотрудникам денежных сумм сверх размера заработной платы, а под депремированием понимаются единовременные (разовые) вычеты из фактического размера заработной платы.

1.4.  Премирование/депремирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности сотрудников за своевременное и качественное выполнение ими поставленных задач, своих трудовых обязанностей.

1.5.  Премирование/депремирование осуществляется на основе индивидуальной оценки труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения поставленных задач, трудовых обязанностей и договорных обязательств.

2.  Виды премий

2.1.  Настоящим Положением предусматривается единовременное премирование.

2.2.  Единовременное (разовое) премирование сотрудников может осуществляться в отношении всех сотрудников ОАО “Гамбит”:

2.2.1.  по итогам работы за год;месяц;квартал;

2.2.2.  в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или профессиональными юбилейными датами;

2.2.3.  в случаях, предусмотренных п. 2.3. настоящего Положения.

2.3. Премии могут выплачиваться:

2.3.1. Охранникам за:

1)за предотвращение от хищения.

2.3.2. Водителям за:

1) за классность водителям легковых автомобилей, имеющим 1-й класс, – в размере 25 процентов, имеющим 2-й класс, – в размере 10 процентов;

2) за безаварийную эксплуатацию автомобиля – в размере до 50 процентов ставки заработной платы. Порядок и условия выплаты указанной надбавки устанавливаются нормативными правовыми актами соответствующих государственных органов.

3)за улучшение эксплуатационных показателей (коэффициента использования пробега, грузоподъемности, улучшения использования прицепов, сокращение времени простоя автомобилей под погрузкой (разгрузкой) и потерь рабочего времени);

4) за снижение расходов на содержание подвижного состава;

2.3.3. Грузчикам за:

1) за безаварийную работу

2.3.4. Уборщикам за:

1)за оперативное выполнения заявок по устранению технических неполадок.

2)за проведение генеральных уборок.

3)за содержание участка в соответствии с требованиями СанПиН.

2.3.5. Заведующего отделом за:

1)за высокое профессиональное мастерство, расширение зоны обслуживания, перевыполнение норм труда

2.3.6 Продавцов-консультантов за:

1) за увеличение объема продаж выполнение и перевыполнение планов продаж .Премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. рублей в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей.

Сумма счета (тыс. руб.)

10-15

15-20

20-30

30-40

40-50

50 и выше

Премия консультанта

100 руб.

150 руб.

200 руб.

300 руб.

400 руб.

500 руб.

2.3.7. Кассиры за:

1)за наибольший объём покупок прошедших через кассу.

2.3.8. Главный бухгалтер за:

1)за отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения.

2.3.9.Заместитель директора за:

1)за положительную динамика высоких качественных показателей и достижений по подчинённым отделам;

2)за поддержание благоприятного психологического климата внутри предприятия;

3) за проведение мониторинга качества работ на предприятие;

4)за активное участие и результативность работы отделов и в реализации инновационных программ развития предприятия

3.  Размер премий/вычетов.

3.1.  Премирование сотрудников осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности.

3.2.  Размер премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого сотрудника генеральным директором по представлению руководителей подразделений и не лимитируется.

3.3.  Размер вычетов из заработной платы определяется для каждого сотрудника генеральным директором по представлению руководителей подразделений и не лимитируется.

4.  Порядок утверждения премирования/депремирования.

4.1.  Премирование сотрудников производится на основании приказа генерального директора.

4.2.  Премирование, предусмотренное пп. 2.2.1. и 2.2.2. выплачивается сотрудникам в зависимости от их трудового вклада.

4.3.  Сотрудникам, отработавшим неполный календарный год, премия по итогам работы за год может быть выплачена по усмотрению генерального директора.

4.3.1 Сотрудникам в процесса стажировки премия выплачивается усмотрению генерального директора

4.4.  Премирование, предусмотренное п.2.3. настоящего Положения, осуществляется по факту выполнения работы, поручения, проекта в целом или его этапа.

4.5.  Основанием издания приказа о премировании сотрудников в случаях, предусмотренных п. 2.3 настоящего Положения, является мотивированная служебная записка руководителя подразделения.

4.6.  Депремирование (вычеты из фактической заработной платы) производится в случаях:

4.6.1.  невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудниками должностных обязанностей;

4.6.2.  несоблюдение и невыполнение производственных бизнес-планов и проектов;

4.6.3.  ухудшение финансовых и производственных показателей;

4.6.4.  невыполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;

4.6.5.  нарушение установленных требований оформления документации и результатов работ;

4.6.6.  нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;

4.6.7.  наличие претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны внешних контрагентов;

4.6.8.  наличие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;

4.6.9.  не обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;

4.6.10.  наличие ошибок и искажений в отчетных документах;

4.6.11.  нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов;

4.6.12.  совершение иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскание.

4.7.  Депремирование производится на основании приказа генерального директора.

4.8.  Основанием для депремирования является решение генерального директора и мотивированная служебная записка руководителя подразделения.

5.  Заключительные положения

5.1.  Контроль за исполнением настоящего Положения возлагается на генерального директора.

5.2.  Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения сотрудников ОАО “Гамбит” .

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена и разработана тема “Система премирование на предприятие”. В заключение стоит выделить сущность премирование и особенности разработки системы премирование на предприятие. Система премирование разрабатывается непосредственно для стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Премию можно назначить или нет и таким образом стимулировать трудовую активность работников, достижение ими высоких результатов. За значительные успехи в труде сотрудникам выплачивается премия. Если успехи невелики, премия не выдается.

На примере предприятия мы рассмотрели сущность их системы премирования, оценили её возможности и её пользу и пришли к выводу, что использование данной системы на предприятие не эффективно, а возможно и вредно как для работников, так и для самого предприятия в экономическом плане. В связи с этим в данной курсовой работе была, рассмотрела и разработана новая система премирования. Новая система премирования была одобрена как административным персоналом предприятия, так и его работниками. С уверенностью можно сказать что новая система премирования гораздо эффективнее старой и приведёт к улучшения взаимодействия работников предприятия, что незамедлительно приведёт к увеличению прибыли предприятия, не смотря на затраты на премирования.

Список Литературы

1.Конституция РФ

2. Трудовой Кодекс РФ[1], [3], [6] .

3. Налоговый кодекс РФ (НК РФ) часть 2 и 1 [7], [8] , [11], [12], [13].

4.Гражданский кодекс РФ [9].

5. Алтутнина И.Р. Мотивы и мотивация социального поведения. (История и современное состояние исследований): Учебное пособие. – М.: издательство Московского психолого-социального института, 2006г. – 144с.

6.Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во НОРМА, 2003г. – 400с.

7.Журавлев П.В. Менеджмент персонала. Учебное пособие для студентов экономических специальностей. – М.: Издательство "Экзамен", 2004

8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: "Питер",2000. - 512 с.

9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003.

10.Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2003г. – 224с.

11.Семенихин В.В.Премирование работников организаций. Издательство: Эксмо. Год: 2006

12.Сорокина М.В.Менеджмент в торговле.Издательство Бизнес-пресса.Спб.2008г-480с

13.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2000

14.Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2003

15. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - 2-е, перераб. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. - 343 с.

16.«Составляем положение о премировании» Н.В.Бовша. жур. «Зарплата", 2007, N 6

17. «Положение о премировании работников» Н.В.Родинажур. "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2006, N 3

18.Ежемесячный журнал "Новая бухгалтерия" N 8, 2007 г. Журнал ("Кадровые решения" №5 2006) #1703 [2]

19.п.3.51 Методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденных Приказом Минфина России от 13.06.1995 N 49 [14]

20.Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения единой тарифной сетки оплаты труда, утвержденные Постановлением Минтруда России от 11 ноября 1992 г. N 32. [4]

21.Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. [5]

22.http://www.hr-portal.ru

http://www.klerk.ru/

24.http://www.profiz.ru/

25. http://www.klerk.ru/boss/?2843

Приложение А.

Перечень товаров предлагаемых ОАО « Гамбит»

СТИРАЛЬНЫЕ МАШИНЫ

МОДЕЛЬ

НАИМЕНОВАНИЕ

INDESIT

WG 421 TXR; WG 421 TR;WT 600;WG 622 TR;WG 630 TXR;WG 633 TXR;WG 824;WGS 636 TXR;WG 835 TXR;WGD 934 TXR;WDS 1040 TXR;WGD 1035 TR;WGD 1236 TXR;WP 1040 TXR;

ARISTON

AB 426 TX EX;AS 637 TX;AB 636 TX;ALS 948 TX;AL 1256 CTX;AS 1047 CTX;ALS 748 TX ;

ARDO

A 1000 L;A 1000 X;A 600 X;A 600 L;T 60;TL 600 L;TL 600 X;WD 1000 L;WD 1000 X;WD 800 LX;

КУХОННЫЕ ПЛИТЫ

МОДЕЛЬ

НАИМЕНОВАНИЕ

INDESIT

KG 3043 WE/R;KN 3400W;KG 3401 CG/R;KG 3401 WGS/R;KG 5041 WE/R;KG 5404 XG/R;KG 5406 WEU/KG;KG 5406 WGS/R;KG 5408 WMS/R;KG 6048 WM/R;KG 6405 WGS/R;KG 6405 WE;KG 6408 WM/S;

ARISTON

G 340 E5(X) ;G 340 G5 S (W) ;G 540 M5 (W) ;G 640 M8/1 (W) ;

БРЕСТ

1457-00;1457-01;1457-03;300-03;300-06;300-02;300-04; 300-08;300-07;2040-02;

GORENJE

GI44W


ХОЛОДИЛЬНИКИ И МОРОЗИЛЬНИКИ

МОДЕЛЬ

НАИМЕНОВАНИЕ

СТИНОЛ

101 L;101 LS;101 LY;101 LJ;101 LZ;101 LD;102 L;102 LS;102 LD;102 LY;102 LJ;103;103 L;103 LS;103LZ;103 LD;103 LZ;104 L;104 LS;104 LJ;104 LY;104 LD;104 LZ;105;105 L;106;107 L;107 LS;110 L;110 LS;110 LD;110 LY;110 LZ;110 LJ;116 EL;116 EY;116 ED;126;205;222;022;002;002 L;

АТЛАНТ(МИНСК)

161-0;161-02;162-0;162-02;163;164;256-0;256-02;260-0; 260-02;268;268-02;365;367;1704;1704-02;


Разработка рекламной кампании в Интернете на примере компании ООО «Эльверун» 📙 Дипломная → 🆔 16694

Разработка рекламной кампании в Интернете на примере компании ООО «Эльверун» 📙 Дипломная → 🆔 16694