Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала

116444

Чунтова Анна Игоревна

Совершенствование найма, оценки, отбора и приема персонала 

Содержание 
 

Введение

     Исходный  этап в процессе управления персоналом – найма, оценки и отбор кадров. От того, как проведен набор и  какие люди отобраны для работы в  организации, зависит вся последующая  деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

     Для того, чтобы нанять, оценить и  отобрать соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти значения получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

     Данная  тема актуальна так как, во-первых, прежде чем компания предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых компанией  для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных компанией, во-вторых, набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников, в-третьих, ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся компании.

     Новизну диплома будут составлять следующие результаты: уточнение теоретических положений исследования процесса найма, приема, оценки  и отбора персонала.

     Объектом  исследования являются система найма, оценки, отбора приема персонала на примере ООО «ПромТорг».

     Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, оценки, отбора и приема персонала, действующие  в ООО «ПромТорг».

     Целью настоящей работы является совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала на примере ООО «ПромТорг».

     Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические особенности найма, приема и отбора персонала в компании;

Рассмотреть кадровую службу персонала;

Проанализировать  процесс найма, приема и отбора персонала  в компании;

Выявить факторы, влияющие на текучесть персонала;

Проанализировать  современную тенденцию в отборе, оценки и найме персонала;

Разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора, найма и оценки персонала.

     Структура дипломной работы. Состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.     

     В главе I – Теоретические основы найма, оценки, отбора приема персонала на фирме  включает в себя 3 параграфа: Понятие и особенности найма, оценки, отбора, приема персонала в компании; Кадровая служба в системе управления персонала; Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников.

     В главе II – Анализ системы найма, оценки, отбора, приема персонала на примере компании ООО «ПромТорг» включает в себя 3 параграфа: Характеристика компании  и анализ персонала; Анализ системы набора, отбора и найма персонала компании; Трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов.     

В главе  III - Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании  ООО «ПромТорг» включает в себя 3 параграфа: Разработка инструмента для проведения социологического исследования; Анализ результатов социологического исследования; Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и отбора персонала. 

I. Теоретические основы найма, оценки, отбора приема персонала в компании

1.1. Понятие и особенности найма, оценки, отбора, приема персонала в компании

     В соответствии с пунктом 1 статьи 1 Трудового  кодекса целями трудового законодательства являются установление государственных  гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей[1, С. 3].¹

     Прежде  чем компания предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которая  не только хотели ее получить, но и были способны её выполнить, т.е. их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым компанией к работникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению компании  персоналом осуществляются с помощью процедур отбора, оценки, найма персонала [С. 81]².

     Наем  персонала –  это комплекс мероприятий, направленных на привлечение соискателей предлагаемой работы, обладающих необходимыми для выполнения данной работы характеристиками [С. 57]³.

     Наем  работников направлен, прежде всего, на удовлетворение количественной и качественной потребности компании в персонале.

     Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу.

     Выделяют  два основных типа возможных источников привлечения персонала:

• внешние;
• внутренние источники.

     Внешние источники:

• свободный рынок труда;
• родственные компании;
• биржи труда;
• посреднические фирмы по подбору персонала;
• коммерческие учебные центры;
• учебные заведение различных уровней подготовки.

     Достоинства этого типа источников:

• более широкие возможности выбора;
• появление новых импульсов для развития компании;
• абсолютное покрытие потребности в персонале;
• уменьшение вероятности возникновения интриг внутри компании.

     Основные  недостатки внешних  источников:

• более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора;
• возможные трудности адаптации (как новых сотрудников к коллективу, так и коллектива к ним;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• рост текучести кадров.

     Внутренние  источники:

• перемещение персонала с участников работы, имеющих резервы кадров на выдвижение;
• переподготовка, высвобождение работников.

     Преимущества  их использования  заключается в  следующим:

• появляются шансы для служебного роста;
• повышается степень привязанности к компании;
• улучшается социально-психологический климат в компании;
• нет необходимости нести затраты на привлечение кадров;
• претендентов на должность хорошо знают в компании, а они, в свою очередь, хорошо знают компанию и ее сотрудников;
• сохраняется уровень оплаты труда, сложившегося в организации;
• освобождается должности для роста молодых кадров данной компании;
• сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости;
• целенаправленно повышается квалификация персонала.

     Среди недостатков можно выделить:

• ограниченные возможности для выбора кадров;
• вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе;
• отсутствие притока « свежих сил».

     В России основным источниками  найма персонала  являются: объявление в специальных изданиях, по радио, телевидению, в интернете, службы по трудоустройству[C. 58]⁴.

     В США наиболее распространенными  являются следующие  источники: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультационных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении  персонала; объявления, реклама; источники внутри компании; инициативные письма-обращения о приеме; инициативные звонки по телефону в компании.

     Процесс замещения вакантной  должности руководителя или специалиста  включает в себя такие  этапы как:

• разработка требований к должности, определяющих направления дальнейшего поиска претендентов;
• широкий поиск претендентов, направленный на привлечение как можно большего числа кандидатов, отвечающим требованиям для участие в конкурсе;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая службой управления персоналом;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, осуществляемый, как правило, руководителям компании на основе заключений кадровых служб, данных различных проверок и испытаний.

     Существуют 4 основных модели замещения  вакантных должностей:

• замещение вакансии потными руководителями и специалистами, подбираемыми вне компании;
• замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;
• продвижение на вышестоящую должность «изнутри» компании;
• создание должности под конкретного специалиста (руководителя).

     Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места[C. 150]⁵.

     Деловая оценка персонала на этапе приема преследует следующие цели:

• оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;
• установить степень соответствия занимаемой должности;
• усовершенствовать использование трудового потенциала работников;
• выявить вклад сотрудников в результаты труда;
• поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации;
• совершенствование структуры аппарата управления;
• совершенствование стиля и методов управления;
• усилие взаимосвязи руководителей и подчиненных.

     Результаты  деловой оценки позволяют:

• совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва;
• стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального поощрения;
• формировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенностью работой;
• выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников;
• совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов.

     Процедуры деловой оценки можно квалифицировать по нескольким основаниям[C. 60].⁶

     по  целям: оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала; текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;

     предмету  оценки: оценка деловых и личностных качеств; оценка качества труда; оценка результатов труда;

     объекту оценки: оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения; оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам и индивидуального труда.

     Деловая оценка включает в  себя ряд этапов:

• подготовительный этап по организации системы оценки, включается в себя:

     Разработка  методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;

     Выработку механизма проведения деловой оценки;

     Определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;

     Разработка  процедуры обработки результатов  оценки и подведения ее итогов;  

     Определение порядка документационного и  технического обеспечения процесса оценки;

     Установление  порядка консультирования оценочной  комиссии со стороны разработчиков  методики и экспертов;

• сбор предварительной информации (индивидуальная, необобщенная оценка сотрудников со стороны субъектов оценки);
• обобщение информации ,полученной в результате первичной оценки;
• подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия  (например беседы), обсуждение оценки;
• формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;
• принятие решения и документирование итогов оценки.

     Как правило, деловая оценка проводится непосредственным руководителем оцениваемого работника. Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать:

• оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведении оценки);
• коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинутся по службе за счет преуменьшения заслуг своего коллеги);
• подчиненные оцениваемого;
• независимый наблюдатель (т.е. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации; в основном используется для оценки высшего руководства или как альтернатива при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими субъектами);
• сочетание всех или некоторых из указанных субъектов.

     Всю совокупность показателей  оценки можно разделить  на четыре группы:

     показатели  результативности труда, среди которых выделяют: «жесткие» показатели, поддающиеся объективной оценки; «мягкие» показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата;

       условия достижения  результатов труда:  планирование работы; организация и регулирование процесса; учет и контроль хода работы;

     показатели  профессионального  поведения: сотрудничество и коллективизм процесса;  готовность взять на себя дополнительную ответственность; самостоятельность в принятии решения;

     личностные  качества: работоспособность, лидерские качества, дисциплинированность, психологическая гибкость.

     Методы  деловой оценки можно разделить на три группы:

     Качественные  методы - описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

     К ним относятся  методы: метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику; методы биографического описания; деловую характеристику; устный отзыв; метод сравнения с эталоном; оценку на основе дискуссии.

     Количественные  методы – это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника.

     К ним относятся  методы: шкалирования, предлагающие балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателей;  альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников; попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом; заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам; управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей компании.

     Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов.

     Отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [С. 185]⁷.

     Главная цель отбора заключается в том, чтобы  принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой компанией.

     Для обеспечения беспристрастности  проводимой процедуры отбора применяются принципы: комплексности, предлагающий всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профессиональных  знаний, деловых и личных качеств, профессиональной карьеры, состояния здоровья); объективности, означающих справедливую оценку кандидатов; научности, предлагающий использование при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий;  непрерывности, согласно которому должна проводиться постоянная работа по отбору  лучших специалистов и формированию кадрового резерва на руководящие должности.

     Критерии  отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу.

     Основными критериями отбора персонала  служат:

     Полученное  образование (во внимание принимаются продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);

     Практический  опыт и уровень  знаний (один из показателей продолжительности опыта работы – это трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);

     Здоровье (критерием служат физические и медицинские характеристика преуспевающих работников, если большинство сотрудников им соответствуют; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);

     Личные  характеристики: возраст, семейное положение, отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, организаторские способности, умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения, морально-этические качества, психологические.

     Профессиограмма  представляет собой перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности.

     Содержание  профессиограммы  раскрывает:

• особенности и требования профессии;
• характеристики процесса труда;
• санитарно-гигиенические условия труда;
• психофизиологические требования профессии к работнику;
• профессиональные знания и навыки;
• требования к подготовке и повышению квалификации кадров.

     Каждый  этап отбора представляет собой стадию, на которой отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкурсе.

     Основные  этапы отбора при  приеме на работу следующие:

     Предварительная отборочная беседа. Этот этап направлен на выяснения первичной информации о претенденте:

• уровень его образования;
• личностных качеств;
• внешнего вида;
• умения себя подать;
• коммуникативных навыков;

     Составление анкеты соискателя. Этот  этап направлен на отсев наименее подходящих кандидатов и определение круга факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить: соответствии уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям; наличие практического опыта; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочных работ); круг лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоставить дополнительную информацию; личностные качества и источники мотивации; факторы, препятствующих работе;

     Собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное наблюдение за претендентом. Учитываются: что и как говорит соискатель; каково его поведение; полнота получаемой о претенденте информацией  если ее недостаточно, задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);

     Тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

     Проверка  рекомендации и послужного списка. Этот  этап проводится посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по телефону:

     Принятие  решение о приеме.

     Слабые  стороны в отборе в российских компаниях:

• бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту;
• ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;
• форсирования принятия решений;
• ориентация на формальные заслуги;
• невнимание к молодым или пожилым людям;
• боязнь выдвижения на руководящие посты подчиненных;
• суждение о человеке по одному качеству;
• нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или, наобороьт их сглаживание;
• излишнее доверие к тестам [С. 191].⁸

     А теперь перейдем к разговору о  кадровой службе в системе управления персонала, которая рассматривается  в следующем параграфе. 

1.2. Кадровая служба  в системе управления  персонала

     Кадровая служба – проводник кадровой политики руководства компании [С. 45].⁹

     Оптимальный качественный состав кадровой службы достигается с помощью привлечения специалистов с соответствующим базовым образованием по специальности:

     «Управление персоналом»;

     «Менеджмент»;

     «Экономика  труда»;

     «Психология».

     Количественная  потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований  и особенностей компании. 

     Количественный  состав кадровой службы определяется организационно – штатными структурами и уставом компании.

     Факторы, влияющие на расчет численности штата  кадровых служб:

• общая численность сотрудников компании;
• сфера деятельности компании;
• масштабы деятельности, наличие филиалов;
• социальная характеристика организации, структурный состав  ее сотрудников;
• сложность и комплектность задач, решаемых службой управления персоналом;
• степень автоматизации труда сотрудников службы персонала.

     В кадровую службу обычно включают профессиональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом с учетом их должностных положений и кадровой политики компании.

     В состав службы могут  входить следующие  подразделения:

• отдел кадров (или отдел управления персоналом);
• учебный центр или учебный департамент (отдел);
• группа (сектор) оценки персонала;
• служба социальной поддержки сотрудников;
• редакция местного журнала (бюллетеня), радио или телестудия.

     В крупной компании все эти структуры  могут составлять кадровый департамент  или управления по работе с персоналом, либо выступать как самостоятельные подразделения.

     В работе кадровых служб  сегодня можно  выделить три направления:

1. Стратегическое состоит:

• в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;

• формирование основ кадровой политики и политики области заработной платы;
• развитие  системы управления человеческими ресурсами;
• определение потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;
• подготовке персонала к организационным изменениям;
• разработке методов оценки кадров;
• развитие персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности.

2. Среднесрочное направление реализуется: