Стратегічне планування інноваційного розвитку організації

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………………..

РОЗДІЛ 1 ІСТОРИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ  ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО  ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ ………………………………………………………..……………...

1. Історія розвитку проблеми стратегічного планування інноваційного розвитку організації…………………………………………………………………
2. Підходи, принципи та методи дослідження ………………………………….
3. Основні поняття дослідження ……………………………………………….

РОЗДІЛ 2 ТЕОРЕТИЧНИЙ  АСПЕКТ ДОСЛІДЖЕНЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ ……………..

2.1. Стратегії розвитку організації: сутність, зміст та форми…………………

2.2. Сутність, зміст та  особливості стратегічного планування  інноваційного розвитку організації………………………………………………………………..

2.2. Критерії оцінки ефективності інноваційного розвитку організації на основі системи збалансованих показників………………………………………………....

РОЗДІЛ 3 ПРАКСІОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОБЛЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО  ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ЕКОВЕНТ-КОМПЛЕКТ»)…………….

3.1. Аналіз стратегічного планування інноваційного розвитку ТОВ «Ековент-комплект»………………………………………………………………….

3.2. Розробка стратегічної карти інноваційного розвитку організації…….

ВИСНОВКИ………………………………………………………………………...

СПИСОК ВИКОРИСТНИХ  ДЖЕРЕЛ……………………………………………

ДОДАТКИ…………………………………………………………………………

ВСТУП

У сучасному  світі відбуваються глобальні зміни  в системі  суспільного виробництва. Здійснюється перехід від виробництва масового споживання до диверсифікованого споживання. Сучасні технології, і особливо інформація, дають можливість виробляти невеликі партії багатоваріантної продукції для задоволення різноманітних смаків споживачів. Необхідною умовою існування підприємства стають постійні інновації та зміни.

Реальність показує, що сучасні тенденції у напрямі постійних інновацій, внутрішньої гнучкості й відмови від штампів у роботі підприємства несуть у собі значний деструктивний потенціал. Постійне оновлення підприємства генерує високу внутрішню нестабільність, звужує можливість роботи єдиною командою. Конкурентний попит є, як правило, короткостроковим, що суттєво впливає на поведінку підприємства.

Стрімкий розвиток конкуренції в українській економіці в цілому, і, зокрема, в її аграрному секторі, зумовлює необхідність вдосконалення стратегічної управлінської поведінки таким чином, щоб своєчасно адаптуватися до умов навколишнього середовища та досягнути задовільних результатів, потрібних для виживання і розвитку на ринку. Нині виникла об’єктивна потреба у поглиблених наукових дослідженнях проблем стратегічного управління діяльністю підприємств, серед яких найважливіше місце займають питання стратегії, яка свідчила б про безперервний розвиток організації.

В умовах перехідного періоду й економічної  кризи в Україні головною метою переважної більшості підприємств є адаптація до умов підвищеної динамічності зовнішнього та внутрішнього середовища. Відтак підприємствам необхідна відповідна стратегія розвитку, яка стала б основою прийняття ефективних управлінських рішень. Стратегічний характер вибору мети функціонування вітчизняних підприємств набуває пріоритетного значення для вищого управлінського персоналу. Оскільки кожне підприємство унікальне за своїм існуванням, процес розробки та реалізації стратегії для кожного з них індивідуальний і залежить не лише від зовнішнього та внутрішнього середовища, а й від їхньої взаємодії.

Нині в Україні  надзвичайно актуальними є дослідження напрямків та перспектив діяльності організацій з інноваційно-орієнтованим характером діяльності. Адже інноваційна організація на сучасному етапі соціально-економічного розвитку –  є одним із найважливіших шляхів забезпечення конкурентоспроможності вітчизняних ринків господарської продукції. Лише шляхом введення інновацій можна швидко й ефективно трансформувати підприємницький сектор нашої країни і водночас забезпечити вихід на світовий рівень, що надзвичайно важливо для нашої держави з її величезним науковим і промисловим потенціалом.

Враховуючи  вище зазначене, констатуємо, що необхідною умовою конкурентоспроможного функціонування підприємства стають постійні зміни  на довгостроковий період пов’язані з впровадженням інновацій, що свідчить про доцільність та актуальність обраного дослідження.

Ступінь наукової розробки проблеми. Теоретичні основи дослідження інноваційної діяльності та інноваційної політики корпоративних структур закладені в роботах таких провідних іноземних та вітчизняних вчених: О. Амоші,  Ю. Аніскіна, О. Бутника, З.Варналія, В. Геєця, Я. Жаліло,  С. Ілляшенка, Р. Каплана, Д. Нортона, В. Семиноженка, А. Шенхара.  Хоча в той же час недостатню обгрунтованість має питання впровадження та використання іноземних концепцій управління інноваційним розвитком національних організаційних структур та питання визначення ефективності та надійності цих концепцій в умовах реальної економіки.

Незважаючи  на досить велику кількість наукових напрацювань за даною тематикою, залишаються відкритими питання щодо розроблення загальної системи стратегічного планування інноваційного розвитку підприємств та вибору горизонту стратегічного планування, виходячи з реальної економічної ситуації та проблем, які виникають в умовах перехідної економіки. Вище зазначене говорить про проблемну ситуацію, на вирішення якої спрямовано наші зусилля.

Об’єктом дослідження виступає стратегічне управління організацією.

Предметом є стратегічне планування інноваційного розвитку організації.

Мета, яка постає перед нами у процесі дослідження полягає у створенні стратегічної карти інноваційного розвитку організації, яка працює в сфері виробництва та надання послуг.

Окреслені об’єкт, предмет та мета вимагають реалізації наступних завдань:

• проаналізувати наукові джерела з метою дослідження історичного розвитку проблеми стратегічного планування інноваційного розвитку організації;
• визначити підходи, принципи  та методи дослідження, а також уточнити основні поняття дослідження;
• розкрити зміст, сутність та форми стратегії розвитку організації;
• розкрити сутність та особливості стратегічного планування інноваційного розвитку організації;
• розробити критерії оцінки ефективності інноваційного розвитку на основі системи збалансованих показників;
• з’ясувати проблеми стратегічного планування інноваційного розвитку організації на прикладі ТОВ «Ековент-комплект»;
• розробити модель стратегічної карти інноваційного розвитку організації;

Основна гіпотеза наголошує, на тому, що при оцінці ефективності інноваційного розвитку організації найбільш доцільно використовувати систему збалансованих показників.

РОЗДІЛ 1

ІСТОРИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ  ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО  ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ 

1. Історія розвитку проблеми стратегічного планування інноваційного розвитку організації

Слово стратегія грецького походження й означає мистецтво розміщення військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово почали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дійу конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів. Отже, поняття стратегічний у значенні найважливіший, визначальний перейшло в термінологію менеджменту з військового лексикону та теорії ігор.

Історичний  огляд концепцій стратегічного  менеджменту підприємства свідчить про взаємозв’язок стратегії, планування й прогнозування, з одного боку, та вплив механізму процесів розробки стратегії та традицій прийняття відповідних рішень на ефективність функціонування різноманітних підприємств – з другого боку.

Відомий американський історик Вільям Мак-Ніл вважає, що витоки стратегічного планування започатковані з часів заснування Пруссією Генерального штабу в 1803-1809 рр. Це дало змогу освіченим та енергійним офіцерам створити «організаційну цитадель» усередині прусської армії. Пропозиція, що генеральний штаб має відповідати за плануванням можливих воєнних компаній у мирний час, спочатку була прийнята як радикальна та сумлінна. Для цього потрібно було збирати топографічні та інші розвідані, вивчати досягнення та помилки минулих кампаній, а також критично підійти до тактики та стратегії що умовно відпрацьовувалися під час маневрів у мирний час. Таким чином, штабні офіцери ставали мозковим центром прусської армії, прагнули до вдумливого та раціонального підходу в управлінні військом у мирний час та під час бойових дій. Зв’язок із військовими частинами та їхнім командуванням підтримували завдяки практиці відрядження офіцера Генерального штабу до кожного підпорядкованого штабу. Там від них очікували застосування спеціальних знань у технічній та логістичній галузях, щоб порадою допомогти командиру якнайкраще виконати його задум.

Використання  командуванням як новітніх знань, так  і рушійних дій привело до успіху в 1813-1815 рр. Генерал старої прусської  армії Герхард фон Блюхер  знайшов спочатку Шарнохорста, а потім близького соратника останього, графа Августа фон Гнейзенау, начальника штабу, який втілював його задуми в детальних оперативних наказах, враховуючи безліч факторів, котрі інакше сприймалися б негативно.

Завчасно вивчивши по картах характер місцевості та враховуючи накопичений досвід й логіку, компетентний штабний офіцер міг розрахувати швидкість руху обозу, артилерії чи піхотної частини. Це дало змогу визначити час, необхідний для виконання пересувань, а подальше уточнення – кому і в якому порядку виступати, реалізовувалося з точністю, що дозволяло командиру здійснювати завчасно ефективніший контроль за військом.

Вправи з  планування можливих воєнних компаній у мирний час швидко поширювалися Європейським субконтинентом, а згодом, коли до генеральних штабів долучалися дипломати, стратегічне планування стало керівною ідеєю більшості країн світу.

Після закінчення Другої світової війни компанії RANDCorporation було доручено розробити нові технології та види озброєння. Герман Кан, який очолював RANDCorporation, запропонував метод мислення, що отримав назву «майбутнє зараз». Ідея цього методу, як вважає Джіл Рінгланд, полягала в тому, щоб за допомогою скрупульозного аналізу й використання творчої уяви скласти звіт, що міг би  бути написаний людьми, які живуть у майбутньому. У середині 60-х років Г.Кан заснував Хадсонівський інститут, що спеціалізувався на складанні історії про майбутнє, допомагаючи людям долати відстань традиційного способу мислення та уявляти собі майбутнє.

Тим часом на Західному узбережжі США Стенфордський університет створив у 1947 році свій власний дослідницький центр. Перед ним стояло завдання запропонувати компаніям довгострокове планування, засноване на дослідження операцій, економічних і політичних стратегіях і надавати консультації в науковій та воєнній сферах.

У 60-ті роки світ був захоплений видатними досягненнями наукової думки. Двадцять сім видатних учених, які працювали в компаніях, що виконували війської підряди, запропонували  людству відповісти на запитання: «чого потребуватиме наш світ через найближчі двадцять років?» Довкола передбачень цих учених розгорнулася широка дискусія – вчені прогнозували появу підводних мотелів, заводів і центрів відпочинку, що споживатимуть ядерну енергію, комерційних пасажирських ракет, які у 80-ті роки здійснюватимуть регулярні рейси на Місяць. Ці вчені також передбачали, що поява до 1977 р. дешевшого кольорового тривимірного телебачення дасть змогу різко скоротити кількість службових відряджень і що до 1973 р. зявляться великомасштабні системи машинного викладання.

Із 335 опублікованих  прогнозів майже всі виявилися  неправильними. Справа в тому, що вчені  знехтували економічними аспектами  ринків. На початку 1968 р. група прогнозування  майбутнього, створена при дослідницькому Стенфордському інституті, почала застосовувати низку методів, починаючи з лінійних чисельних прогнозів і закінчуючи пошуком ідей у науково-фантастичній літературі, присвяченій утопіям і антиутопіям, для складання правдоподібних сценаріїв розвитку США на 2000 р [36, 54].

Ця група  ретельно проаналізувала прогнози, записала виявлені тенденції на перфокарти у  вигляді відповідних кодів і  ввела ці дані  в комп’ютер, щоб визначити альтернативні варіанти майбутнього.

Тим часом професор Массачусетського технологічного інституту Джей Форрестер використовував концепції, розроблені ним для опису ланцюгів постачань і попиту, щоб проаналізувати взаємозв’язок між народонаселенням світу, з одного боку, і пропозицією та попитом – з іншого.

Модель, запропонована  знаменитим Римським клубом, була розроблена в 1970 р. з використанням тих самих концепцій контуру зворотнього зв’язку. Ця модель відстежувала п’ять ключових змінних: населення, виробництво продуктів харчування, промислове виробництво, забруднення навколишнього середовища та природні ресурси [47, 45].

У 70-ті роки «ролевою моделлю» в плануванні була американська корпорація GeneralElectric. Підхід базувався на плануванні згідно з методом «зверху вниз». У плануванні були задіяні корпоративний персонал, комп’ютерні моделі, форми, схеми та діаграми, використовувалися такі технології як матриця зростання – частки ринку, запропонована Бостонською консалтинговою групою, за допомогою якої визначалися інвестиції в тих чи інших напрямах бізнесу. Матриця зростання стала найбільш використовуваним інструментом стратегічного аналізу в 70-і роки: вона була моделлю для вибору тих напрямів бізнесу, в які варто інвестувати.

У 80-ті роки використання сценаріїв скоротилися порівняно  з піком інтересу до їх використання, що пропав в 70-ті роки. Загроза нового стрибка цін на нафту зменшилася, а чисельність корпоративного персоналу скоротилася під час економічного спаду, що припав на початок 80-х років. Наприкінці 80-х років планувальники Shell почали досліджувати способи органічного включення планування сценаріїв у щорічний цикл стратегічного планування і бізнес-планування, що здійснювався а рамках системи групового планування.

Окрім описаних історичних аспектів, які прямо чи опосередковано впливають на розвиток стратегічного  планування інноваційного розвитку організації, варто згадати моделі управління нововведеннями у роботі Аніскіна, а саме: раціоналістична, поведінкова, системна [7, 20].

Раціоналістична модель управління заснована на повній інформованості і усвідомленій зацікавленості виконавців у планованих нововведеннях. При виконанні таких умов вважається, що виконавці  (відповідальні особи) будуть активно і ефективно брати участь у реалізації нововведення.

Поведінкова модель управління нововведеннями передбачає облік соціально-психологічних потреб працівників корпорації при реалізації нововведень. У цій моделі корпорація розглядається як система,  що самоорганізується,  яка припускає децентралізацію в процесах ухвалення рішень, концентрацію організаційної діяльності у малих групах,  широке обговорення у них стратегічних цілей корпорації. Мотиви поведінки груп і окремих працівників відносно нововведень знаходяться поза прямим контролем керівництва. Поведінкова модель орієнтована передусім на людину («людський фактор») і її здібності до самостійної роботи при реалізації нововведень.

Системна модель управління розглядає корпорацію як «техносоціальну систему»,  в якій нововведення реалізується не лише під дією певних умов,  але і як усвідомлений процес на основі попереднього аналізу організаційних проблем, пошуку їх рішень і чіткої організації нововведень [9, 46].

Розумне поєднання  різних моделей управління нововведеннями –  найбільш реальний шлях до досягнення успіху.

Серед українських вчених, які зробили  свій внесок в розвиток стратегічного менеджменту, варто відзначити Шубіна О.О., Балабана М.П., Фомову О.А., Голяк Ю.Б., Каракай Ю. та ін.

Зокрема, Шубін О.О. констатує, що управління починається з визначення стратегії. Основна її  мета – довести, яким може бути у майбутньому суб’єкт. Стратегія дає можливість визначити етапність розвитку події. Не маючи розробленої стратегії, вище керівництво змушене управляти  у „ручному режимі”, керуючись інтересами окремих груп,  що лобіюють. Звідси стратегічне планування розглядається завжди позитивно, тому що воно дає можливість здійснювати стратегічне управління[74, 507].

Виходячи з  цього, стратегія – це напрям діяльності підприємств, а стратегічне управління - це  системна сукупність видів управлінської діяльності з планування, здійснення і підтримки комплексу процесів щодо розробки і реалізації стратегії.

Фомова В.А., зосереджує увагу на інноваційності стратегії, в результаті чого доводить, що у більшості випадків інноваційна  стратегія характеризується системою довгострокових концептуальних установок, що розраховані на перспективу з формуванням інноваційних переваг, тобто, інноваційна стратегія – один із засобів досягнення цілей організації, що відрізняється від інших засобів своєю новизною. Як і загальні стратегії, спрямовані на розвиток та використання потенціалу організації, вона розглядаються як реакція на зміну зовнішнього середовища та внутрішнього середовища. Так, основними напрямами інноваційної стратегії можуть бути: 1) інноваційна діяльність організації, спрямована на одержання нових продуктів, технологій і послуг; 2) застосування нових методів у НДДКР, виробництві, маркетингу й управлінні; 3) перехід до нових організаційних структур; 4) застосування нових ресурсів і нових підходів до використання традиційних ресурсів [69, 134].

Автор також  проаналізувавши проблеми інноваційних трансформацій в корпоративному секторі економіки, визначила умови, що сприяють створенню і ефективному функціонуванню великих корпоративних структур та які впливають на наукомісткість виробництва і забезпечення інноваційного розвитку економіки. Реалізація інноваційної стратегії корпорацій нині є чи не єдиним шляхом для корпорацій подолання рецесії, обумовленої світовою фінансовою кризою. Інновації забезпечують необхідну якість інвестицій, здійснюють вирішальний вплив на ефективність і конкурентоспроможність корпорацій. Щоб реалізувати інноваційну стратегію та забезпечити розвиток конкуренції високих технологій, необхідно, щоб інвестиції, забезпечуючи удосконалення всіх видів інноваційної діяльності, пріоритетно зосереджувались на тих технологіях, які визначають конкурентну стратегію корпорацій.

Встановлено, що передумови, які стимулюють інноваційну активність корпоративних підприємств, пов’язані, у першу чергу, з інституціональними змінами, з виникненням нових потреб і переваг у споживачів, скороченням життєвого циклу товарів, підвищенням наукомісткості продукції. У період активізації процесів об’єднання корпоративного бізнесу особливо актуальною постає проблема врахування позитивних та негативних факторів впливу, розробки методики вимірювання їх ефективності.

Український дослідник  Голляк Ю.Б., під стратегією розуміє  активізацію інноваційної діяльності і досягнення нових економічних  рубежів. Проте у такому визначені немає конкретизації поняття «стратегія» та його адаптації до певних соціально-економічних систем стратегічного менеджменту.

Розглядаючи маркетингові стратегії в умовах глобалізації ринків О.Крючкова, розглядає стратегію як якісно новий тип мислення, що дає змогу розробляти нові правила гри для будь-яких господарських одиниць. На жаль у визначенні немає певної конкретики щодо тлумачення змісту даного поняття.

На прикладі дослідження особливостей формування стратегії розвитку інноваційних ринків український дослідник Каракай Ю. надає розгорнуте визначення стратегії як комплексу цілей, принципів, що дозволяють розподілити необхідні ресурси на певний період часу, що являє собою горизонт планування, визначення цілей і принципів інноваційного товару. Проте у наведеному дослідником визначенні не конкретизується рівень соціально-економічних систем та господарських одиниць стратегічного менеджменту.

Взагалі, варто  зазначити, що українські вчені-економісти виділяють такі особливості стратегічного планування[13, 85].

1. Адаптивний характер означає, що стратегічне планування має бути досить гнучким, легко пристосовуватися до непередбачуваних змін зовнішніх чинників. Загальний стратегічний план потрібно розглядати як програму, яка керує діяльністю фірми протягом тривалого часу.

2. Суб’єктивний характер грунтуэться на припущеннях, думках, пов’язаних з деяким ступенем невизначеності і ризику. Стратегічний план повинен бути підкріплений дослідженнями і фактичними даними. Для того, щоб ефективно конкурувати у світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом великого обсягу інформації про ринок діяльності.

3. Стратегічний  план повинен розроблятися з  точки зору перспективи розвитку  всієї організації, а не конкретного  підрозділу.

4. Стратегічний  план повинен бути підкріплений  стратегічною базою даних.

Отже, сучасний етап розвитку науки стратегічного менеджменту, одним з аспектів якого є стратегічне планування, на теренах України характеризується переходом від етапу захоплення до етапу поширення та становлення серед науковців, що заанглажовані в цій царині досліджень. Застосування ж цих методів на практиці управлінцями, котрі прагнуть працювати на якісно новому «західному» рівні, перебуває лише на стадії становлення та впровадження.

2. Підходи, принципи та методи дослідження

Мета, яка постає перед нами у процесі дослідження полягає в аналізі проблеми стратегічного планування та створенні стратегічної карти інноваційного розвитку організації. Це в свою чергу диктує реалізацію низки завдань, зокрема: аналіз еволюції проблеми стратегічного планування інноваційного розвитку організації, визначення підходів, принципів та методів дослідження; уточнення основних понять, які стосуються об’єкту дослідження; з’ясування сутності, змісту та форм стратегії розвитку організації; аналіз сутності та особливостей стратегічного планування інноваційного розвитку організації; визначення критеріїв оцінки ефективності стратегічного планування інноваційного розвитку організації на основі системи збалансованих показників (стратегічна карта); аналіз процесу стратегічного планування у ТОВ «Ековент-комплект» та розробка стратегічної карти інноваційного розвитку організації. Все вище зазначене потребує інструментарію, який допоможе комплексно дослідити предмет дослідження.

Оскільки інструментарієм  виступають підходи, принципи та методи, тому більш детально розглянемо їх сутність та визначимо доцільність їх використання в тому чи іншому завданні.

Сучасні погляди науковців сходяться  на тому, що підхідявляє собою філософсько-теоретичну позицію дослідження, настановний  фундамент, який детермінує особливості  погляду дослідника на предмет. Підхід – це спеціальний погляд на проблему, сукупність єдиноспрямованих принципів і методів наукової роботи. Він показує, в якому напрямі потрібно спрямовувати дослідження, з якого боку і з яким інструментарієм, розпочинаючи науковий пошук, підійти до вивчення того чи іншого процесу або явища.

Враховуючи множинність підходів, якими може керуватись дослідник, на наш погляд, предмет дослідження, який обраний нами доцільно розглядати дотримуючись системного  та діяльнісного підходів.

На думку Б.А.Райзберга, поняття  «системність» характеризує цілеспрямованість, впорядкованість, організованість [60, 105]. Загальними рисами системного підходу є перш за все те, що він має справу з об’єктами як системами, що складаються із закономірно структурованих функціонально організованих елементів та є підходом до досліджуваної системи як до цілого, наслідком чого є уявлення про середовище системи та її елементи, які між собою взаємодіють та впливають один на одного [6].

Використовуючи даний підхід, ми матимемо змогу раціонально пізнати всі аспекти обраного предмета дослідження, а саме: з’ясувати  сукупність складових (компонентів), які наповнюють систему стратегічного планування інноваційного розвитку організації, які, в свою чергу, взаємодіють між собою та впливають на один одного.

В свою чергу кожен компонент: стратегія, планування, інновації, розвиток та організація  утворені із сукупності взаємопов’язаних елементів. В даному випадку, розглядаючи стратегічне планування, як процес, можемо говорити про наступні елементи, які задіяні у всьому процесі: принципи, цілі, суб’єкти, об’єкти, методи, функції, термін тощо. Кожен з названих елементів взаємодіють між собою, впливаючи один на одного з метою певного роду зміни. Наприклад, керівництво, яке виступає суб’єктом стратегічного планування, дотримується певних принципів, використовуючи певні методи та проводячи заходи впливу на об’єкт з метою його вдосконалення.

Інновації як компонент системи  обраного предмета передбачає впровадження чогось нового. Це можуть бути інформаційні технології, впровадження виробництва нового продукту чи  надання послуг, які до цього в організації не котирувалися.

Ще одним компонентом є організація, яку наповнюють різного роду ресурси: людські (персонал, керівництво), фінансові (капітал, доходи), інформаційні (інформація), виробничі (станки, технології). Вище зазначені елементи також взаємодіють між собою в результаті чого відбуваються зміни тих чи інших процесів, на які спрямовується вплив.

Кожен із зазначених компонентів, взаємодіючи, рухає саму систему, тобто надає їй динамічного характеру. В даному випадку, організація постійно перебуває в постійному розвитку і стратегічне планування виступає як один з основних компонентів, який є першоджерелом, що задає ритм розвитку. Безумовно, що в цьому задіяні як керівництво так і персонал компанії, які використовуючи потенціал, ресурси, інноваційні ідеї, сприяють успіху або поразці компанії.

Наступний підхід, який буде присутній  в роботі – діяльнісний, який вказує на певний компонентний склад людської діяльності, серед найсуттєвіших її компонентів: потреба – суб’єкт – об’єкт – процеси – умови – результат. Це створює можливість комплексно дослідити будь-яку сферу людської діяльності.

Підхід набув значного поширення  в наукових розробках другої половини ХХ століття, сьогодні у вітчизняній науці часто вважається застарілим. Проте така точка зору обумовлюється скоріше емоціональним неприйняттям всього, що було популярним і затребуваним в комуністичну епоху. Насправді ж його значення для суспільних наук можна охарактеризувати як фундаментальне, яке не залежить від епохи і соціальних обставин, і пов’язане з тим, що людини і соціального життя без діяльності не існує.

Враховуючи основні  складові підходу, проаналізуємо кожну  з них. Потреба, як одна з основних складових в даному предметі полягає в інноваціях як рушійному моменті, який дає можливість організації вийти на новий рівень розвитку. Суб’єктом в даному випадку виступає керівництво компанії та особи, які можуть бути залучені до розробки, впровадження та реалізації стратегічного плану. Об’єктом виступає саме стратегічне планування як таке. Для того, щоб останнє було якомога ефективніше необхідні певні умови: забезпечення необхідними ресурсами, створення умов для розвитку та самореалізації персоналу, надання можливості персоналу висловлювати власні ідеї та пропозиції. Це все передбачає впровадження процесів операційного, інноваційного та соціального характеру. На виході маємо стратегічний план, який передбачає впровадження інновацій, які сприяють або завадять розвитку самої організації.

Безумовно, що наше дослідження потребує використання принципів, які являють собою базове положення. Серед принципів домінуватимуть принцип сходження від абстрактного до конкретного [67, 325], що передбачає рух від абстрактного до конкретного, сходження від неповного, часткового до повного, цілісного і всебічного знання. Тобто на основі вивчення окремих аспектів даної проблеми, ми зупинимось на чітких, конкретних моментах, абстрагувавшись від інформації, яка є несуттєвою та недоречною. Ми матимемо змогу звести абстрактні твердження до більш конкретних, які будуть втілені в певних числових значеннях.