Стратегічне управління в умовах стратегічних змін

МІНИСТЕРСТВО  АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ТАВРІЙСЬКА  ДЕРЖАВНА АГРОТЕХНІЧНА АКАДЕМІЯ

 

Кафедра: “Менеджменту та

маркетингу”

 

Керівник: Шевчук О. Ю.

 

 

Тема: „Стратегічне управління в умовах стратегічних змін” на прикладі ПСП “Роса” Приазовського району Запорізької області

 

КУРСОВА РОБОТА

 

з дисципліни: “Стратегічне управління підприємством ”

 

Слухачка магістратури 51-ЕП Мартиненко С.О.

 

Службові замітки Курсова робота захищена

________________ з оцінкою______________

________________

________________ Підпис керівника________

 

 

 

 

м. Мелітополь 2004 р.

 

ЗМІСТ

 

Вступ ……………………………………………………………………………..3

Розділ 1. Теоретичні засади стратегічного управління в умовах стратегічних змін………………………………………………………………………………...5

1.1. Методологічний підхід  до стратегічного управління підприємством…..5

1.2 Стратегічні зміни. Етапи стратегічного управління……………..…….…11

1.3 Стратегічне лідерство і подолання опору змінам…………………..…….16

Розділ 2. Сучасний стан економічного розвитку ПСП ”Роса”……………….18

2.1 Природокліматичні умови і спеціалізація підприємства………….………18

2.2 Аналіз ресурсів підприємства та ефективність їх використання………....22

2.3 динаміка посівних площ, урожайнсті та виробництво продукції галузі рослинництва…………………………………………………………………….25

2.4 Економічна ефективність виробництва сільськогосподарської продукції та канали її реалізації …………………………………………………………..29

Розділ 3. Вдосконалення стратегії управління шляхом впровадження маркетингової стратегії…………………………………………………………32

3.1 Діагностика підприємства за допомогою аналізу портфеля пропозицій...32

3.2 Обгрунтування зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП „Роса” методом swot-аналізу……………………………………………………............34

3.3 Впровадження нової  маркетингової стратегії на підприємстві…………..41

Висновки ……………………………………………………………………..….46

Список використаної літератури ……………………………………..…….….49

 

ВСТУП

 

Існує тісний зв'язок між  минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Сучасним менеджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середовище для своєчасного внесення змін у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї компанії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Іншими словами, стратегічне управління є основою, сучасною парадигмою до управління всією компанією.

В наш час складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивним зрушенням в економіці України, зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які  можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище -організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Розробляючи стратегію  та оперативні програми діяльності на ринку підприємство постійно спіткається з фактором невизначеності. Слід враховувати і той факт, що не існує єдиної стратегії для всіх компаній, так само як не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна в своєму значенні, тому і процес виробітки стратегії для кожної фірми унікальний, так як залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, поведінки конкурентів та інших факторів.

Таким чином, провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено».

Отже, основна проблема, яка покладена в даний курсовий проект, пов’язана з тим, що виконуючи цей проект на конкретному підприємстві ми ознайомлюємося з діяльністю цього підприємства, його проблемами та намагаємося розробити найкращі шляхи їх подолання. Звісно, при цьому ми зтикаємося з багатьма труднощами , а пропоновані нами дії несуть певний суб’єктивний характер.

Даний курсовий проект базується  на використанні статистичних методів  дослідження, використанні методик SWOT-аналізу та портфельного аналізу.

Курсовий проект складається  з [50 ] сторінок машинописного тексту. Має вступ, основну частину, яка складається з трьох розділів, та висновків по ньому .

 

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В УМОВАХ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

 

1.1 МЕТОДОЛОГІЧНИЙ ПІДХІД ДО СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

 

Коливання в економічному розвитку різних країн є об'єктивною реальністю. Деякі з них мають циклічний характер, тобто характеризуються постійним періодом, а для решти такий період не встановлений. Уникнути їх досі не вдалося жодній країні у світі. Проте амплітуда коливань може бути неоднакова й відрізнятися в десятки разів. Це залежить як від причин, що викликали кризові явища, так і від тих заходів, що вживаються для їх усунення.

Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві особливо

гостро виникає в  умовах нестабільності зовнішнього  середовища. Саме така ситуація має місце в Україні.

Стратегічне управління підприємством зводиться до управління його фінансовими, матеріальними, трудовими й інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу. Розмір цього інтервалу істотно залежить від стану економіки країни в цілому. Нині, коли має місце економічна криза в умовах політичної нестабільності, цей інтервал не може перевищувати 3—5 років. Такий його розмір визначається як економічними, так і політичними чинниками.

Кожне підприємство відповідно до класичних понять має вибирати між двома загальними стратегіями: виживання або банкрутство. Стратегія банкрутства має істотну специфіку своєї реалізації і не є предметом нашого дослідження. Тому розглянемо докладніше стратегію виживання. Вона може бути реалізована у вигляді стратегії стабільності, стратегії зростання І стратегії скорочення. На практиці кожне підприємство веде різні види економічної діяльності й виробляє різноманітну продукцію, тому в один і той же час можуть застосовуватися усі перелічені стратегії.

Реалізація загальної  стратегії можлива тільки у разі, коли управління здійснюється за всіма ресурсами комплексно. Цілі управління за різноманітними ресурсами неоднакові. Нарощування власного капіталу може бути взяте за мету при стратегічному управлінні фінансовими ресурсами. Для їх досягнення при управлінні цими ресурсами використовуються такі напрямки діяльності:

• диверсифікація видів економічної діяльності:
• зниження податків:
• одержання пільгових кредитів;
• одержання позичок;
• цілеспрямоване маніпулювання цінами.

Засобами стратегічного  управління фінансовими ресурсами  на підприємстві пропонується використовувати:

1. Створення стратегічних  груп впливу (СГВ) у законодавчих  і виконавчих органах влади.  Це дасть змогу підприємству  одержувати прогнозну інформацію про зміну рентабельності різноманітних видів економічної діяльності, дістати полегшений доступ до пільгових кредитів І позичок, забезпечити протекціонізм своїх товарів і відповідних видів діяльності, отримати необхідне місце в диференціально-відтворювальній системі оподаткування; одержати доступ до іноземних інвестицій під гарантії держави.

2. Оцінку власного фінансового стану підприємства і вибір найефективніших рішень у межах фінансового менеджменту.

3. Організацію при  необхідності власних структур, що здійснюватимуть нові види економічної діяльності.

Забезпечення конкурентоспроможної якості продукції — мета управління матеріальними ресурсами. Для її досягнення використовуються такі напрямки:

• диверсифікація виробництва;
• диверсифікація постачальників:
• диверсифікація оптових торгівців;
• формування необхідних потреб у споживачів;
• НІОКР.

Засобами стратегічного  управління матеріальними ресурсами  можуть бути:

1.Створення СГВ для  забезпечення формування стратегічних  зон господарювання (СЗГ) і стратегічних зон ресурсів (СЗР).

 2 . Зміна організаційної структури підприємства.

 3. Створення ефективної мережі майстерень із гарантійного і постгаран 
тійного обслуговування.

 4. Створення ефективної системи формування потреб у споживачів.

 5. Удосконалення системи функціонування НІОКР.

 6. Удосконалення системи вхідного контролю якості покупних виробів і 
матеріалів.

При стратегічному управлінні трудовими ресурсами за мету може бути обране створення працездатного, кваліфікованого, добре вмотивованого  колективу. Для реалізації цієї мети необхідно використовувати:

• реорганізацію структури власності:
• розвиток соціальної сфери;
• удосконалення системи управління підприємством:
• зміну акцентів при матеріальному стимулюванні робітників:
• навчання персоналу.

Засобами стратегічного управління трудовими ресурсами можна вважати:

1. Організацію держзамовлення  на навчання своїх фахівців  або оплату їхнього навчання.

2. Організацію власних або на умовах пайової участі навчальних закладів 
   різного різня акредитації.
3. Приватизацію підприємства або організацію на його базі акціонерного товариства.
4. Виділення в системі управління підприємством контуру стратегічного управління.

5.Заміну патерналізму системою соціального партнерства у трудовому колективі.

При стратегічному управлінні інформаційними ресурсами за мету пропонується забезпечення системи необхідною інформацією у задані терміни. Для досягнення цієї мети необхідно:

• мати надійні джерела інформації у всіх компонентах зовнішнього середовища;
• мати у своєму розпорядженні ефективні засоби збору ,передачі та об 
  робки інформації:
• бути впевненим у цілісності своєї стратегічної інформації;
• мати у своєму розпорядженні розвинуті засоби розробки програмного 
  забезпечення;
• мати комплекс методів і моделей, що забезпечують необхідне опра 
  цювання стратегічної інформації.

Засобом стратегічного управління інформаційними ресурсами підприємства є розробка інформаційної системи, орієнтованої не лише на вирішення тактичних, а й стратегічних завдань.

Усе це перебуває у  більш-менш тісній взаємодії між  собою, впливає одне на одного. Для упорядкування усіх компонентів цього процесу з позицій концепції стратегічного управління пропонується використовувати методологію ситуаційно-ресурсного підходу, головні засади якого можна сформулювати в такий спосіб:

Будь-яку компанію (підприємство) можна уявити у вигляді системи взаємодіючих ресурсів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.

Зовнішнє середовише може бути подане у вигляді системи  компонентів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією зі своїми параметрами.

Взаємозв'язок ресурсів, компонентів зовнішнього середовища, ситуацій, напрямків діяльності й цілей задається у вигляді ієрархічної структури.

Становище компанії у  просторі й часі однозначно задається значеннями параметрів усіх ситуацій.

Кількісні взаємовідносини між елементами ієрархічної структури оцінюються методом аналізу ієрархій (МАІ).

Процес розробки стратегічного  плану має ітеративний характер і базується на поєднанні прямого й оберненого рахунку (прямої й оберненої хвилі) за допомогою імітаційного моделювання.

На рис.1.1 подано спрощену ієрархічну структуру стратегічного планування, де даються:

• на першому рівні — дві загальні стратегічні цілі;
• на другому — цілі стратегічного управління за ресурсами:
• на третьому — ситуації за ресурсами зі своїми параметрами;
• на четвертому — ресурси компанії;
• на п'ятому — ситуації за компонентами зовнішнього середовища;
• на шостому — компоненти зовнішнього середовища.

На першому етапі  на основі статистичних даних визначаються параметри всіх ситуацій на даний  момент часу. Далі формується шкала відносної важливості, формулюються питання експертам для оцінки попарнпх порівнянь і заповнюються матриці парних порівнянь. Аналіз, матриць дає можливість оцінити відповідні відносні показники для кожного елемента структури і тим самим визначити реальність виходу на одну із заявлених стратегічних цілей при фактичних значеннях параметрів ситуацій. На цьому завершується перший етап.. На другому етапі включається контур стратегічного управління і на основі ситуацій є фактично тими плановими показниками,.що повинні бути досягнуті стратегічного аналізу, оцінюються можливі значення параметрів усіх ситуацій на стратегічному обрії. За цими даними проводяться операції першого етапу з метою оцінки відносних показників для кожного елемента структури і визначається оцінка можливості виходу корпорації на стратегічному інтервалі на одну із заявлених цілей. Якщо ціль влаштовує керівництво, процес стратегічного планування на цьому практично закінчується, оскільки значення параметрів

 

Рис.1.1 Ієрархічна структура стратегічного планування

 

 

ситуацій є фактично тими плановими показниками, що повинні буди досягнуті для забезпечення реалізації цілі. Для остаточного формування стратегічного плану залишається тільки вибрати необхідні засоби.

У разі виходу на неприйнятну  ціль необхідно ввести в дію зустрічну  хвилю. Для цього використовується імітаційна модель, за допомогою якої добираються необхідні значення параметрів ситуацій від першого рівня ієрархії до шостого. Після цього розробляються засоби досягнення знайдених параметрів ситуацій.

Запропонований нами методологічний підхід до стратегічного  управління корпорацією дає змогу розробляти ефективні методики формування конкретних планів для реальних корпорацій.

 

2. СТРАТЕГІЧНІ ЗМІНИ. ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

 

У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого  циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану— і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним . В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні та тактичні. Стратегічні зміни в підприємстві відбуваються як відповідь на бурхливий розвиток ринку (тобто зовнішні зміни) або вони обумовлюються зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності. Отже, можна виділити такі типи стратегічних змін:

• обумовлені обраною стратегією підприємства;
• обумовлені зміною зовнішнього оточення, що призводить до кардинальних змін умов функціонування підприємства (Рис.1.2) Зміни в підприємстві, обумовлені обраною стратегією (або її коригуванням в процесі реалізації), можуть бути за видами як частковими, локальними, так і радикальними. Зміни в підприємстві, зумовлені кардинальними змінами умов функціонування, за характером належать до радикальних.

Рис.1.2 Типи стратегічних змін на підприємстві

 

Часткові стратегічні  зміни в підприємстві передбачають окремі зміни в будь-яких сферах підприємства: зміну пріоритетів (переорієнтація), технології та структурні перетворення у випадку, коли підприємство переходить в іншу галузь діяльності.

Локальні стратегічні  зміни відбуваються тільки в певній сфері підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики) у випадку, коли підприємство виходить з новим  товаром на ринок, не змінюючи галузі своєї діяльності.

Радикальні стратегічні  зміни в підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраною стратегією, передбачають процес більш швидкої фундаментальної  зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

Стратегічні зміни, які  обумовлені стратегією підприємства, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх  умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії  і тому мають поступальний, ступінчастий характер.

 У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлен на у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей is розроблених  стратегій. Наданому етапі зважуються наступ»» основні задачі:

• остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і у виробленні цілей і стратегій;
• більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей ДО! співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає  в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі  вище керівництво приймає рішення  з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної  організаційної структури прийнятим  до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає  проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково  тонка, складна і болюча. Зміни  не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незалежно від типу, сутності і змісту змін, повинне:

• скласти сценарій можливого опору змінам;
• провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;
• усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;
• закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають обставини. Стратегічний план природно може і повинен, при визначених обставинах, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод у порівнянні з існуючим.

При розробці заходів  щодо реалізації обраних стратегій 
керівництву необхідно: 

• встановити пріоритети серед адміністративних задач того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;
• встановити відповідність між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації та стимулювання, норми та правила поведінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;
• зробити вибір і привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

 Усі три завдання  вирішуються за допомогою змін, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації приводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено завершених типів змін:

Перебудова організації  припускає фундаментальну зміну  організації, що стосується її місії  й організаційної культури. Даний  тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі .виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури, великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішьорганізаційних змін, що особливо стосується організаційні структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продукту.

 Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять системний  характер. У силу цього ці зміни  торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це Організаційна структура, другий - організаційна культура.

 

3. СТРАТЕГІЧНЕ ЛІДЕРСТВО І ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ЗМІНАМ

 

Реалізація нової стратегії  завжди означає, що у фірмі будуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників фірми.

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.