Стратегическое планирование на предприятии. 2

Федеральное агентство  по образованию РФ

Государственное    образовательное   учреждение 

     высшего профессионального  образования           «Нижегородский государственный  университет им. Н.И. Лобачевского»

 

Экономический факультет

Кафедра «Организация и планирование промышленных предприятий»

 

Дипломная работа

На тему: «Стратегическое планирование на предприятии»

(н примере предприятия  «Сакария груп»)

 

Работа допущена к защите         Выполнил:

Заведующий  кафедрой                студент   6-го курса  62-й группы 

Организации и планирования       заочного отделения, спец. 080502

промышленных предприятий,                                          Ерышов А.А.                                                

д.э.н., профессор Ефимычев Ю.И.                              _____________

                                                           Научный руководитель:

           __________________            ассистент каф. ГМУ Купцов А.В.

____________

Рецензент:

____________

Нижний Новгород

2006г.

РЕФЕРАТ

 

Дипломная работа на тему «Стратегическое планирование на предприятии» имеет объем 63 машинописных листа, 5 таблиц,  6 приложений, 25 литературных источников. 

Объектом  исследования является нижегородское  предприятие «Сакария груп» российского  подразделения международного холдинга «Bayramix».  Цель работы: проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на работу предприятия, разработать стратегию развития и тем самым расширить зону предвидения, усилить оперативность и создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят во внешней среде.

Работа состоит  из трех глав. В первой главе представлены теоретические основы стратегического  планирования, его актуальность для  работы российских предприятий. Во второй главе подробно рассмотрено практическое применение стратегического планирования на этапах становления и  роста в нижегородской организации «Сакария груп». Были проведены сравнения применения стратегического планирования на этих этапах. В третьей главе детально рассмотрены  полученные результаты поиска стратегии развития и определены пути совершенствования эффективности стратегического планирования у нижегородского подразделения «Сакария груп».

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение                                                                                                    

Глава 1.Теоретические  основы стратегического 

     планирования      

1. Планирование как функция управления                                       
2. Структура стратегического планирования                                                                                            
3. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия.    

 SWOT – АНАЛИЗ                                                                               

Глава 2. Стратегическое планирование на нижегородском

       предприятии «Сакария груп»                                         

     2.1 Общая характеристика предприятия                                               

2.2 Стратегическое планирование в начале деятельности

подразделения «Сакария груп»                                                                                                             

    2.3 Специфика стратегического планирования подразделения

     «Сакария груп»                                       

Глава 3. Пути совершенствования эффективности 

стратегического             планирования                                                                                    

     3.1 Совершенствование эффективности стратегического

      планирования                                                                                          

     3.2 Поиск стратегии развития подразделения                                                                                                   

Заключение                                                                                                   

Список используемой литературы                                                             

Приложение                                                                                                  

 

 

 

 

Введение

 

Деятельность любой организации  требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное  функционирование и развитие, но и  само существование. Выполнение функций  управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.  Так как результативность организации в значительной мере предопределяется ее способностью привлекать и использовать ресурсы, необходимые для достижения целей, то процесс управления является ключевым фактором эффективности.

В новых условиях хозяйствования планы  перестают играть роль директив, которым  надо жестко следовать, а становятся индикаторами, определяющими эффективные пути решения целей и задач организации в конкретной ситуации ее развития. В этом смысле план является основой организационной деятельности, так как без него невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования работы организации за счет выявленных возможностей окружающей среды, анализа и создания сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.

Всеобщее признание новой роли планирования в условиях господства рыночной экономики произошло в  конце 1960-х гг. в связи с переходом  от составления долгосрочных планов, базу которых составляли показатели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязывающим цели и ресурсы организации с возможностями окружающей среды. Именно в это время на предприятиях стала создаваться система планов, связывающая текущую деятельность со стратегией развития организации.

Целью данной работы является анализ применения стратегического планирования в нижегородском подразделении «Сакария груп». Для достижения данной цели в работе решаются следующие задачи:

• рассмотрение теоретических основ стратегического планирования и последовательность его проведения;
• выявление факторов внешней и внутренней среды предприятия, влияющие на разработку стратегии предприятия;
• изучение характеристики подразделения «Сакария груп»
• детальный анализ стратегического планирования подразделения;
• сравнение полученных результатов с ситуацией прошлого периода;
• пути совершенствования эффективности стратегического планирования подразделения.

Специфика стратегического планирования российских предприятий и зарубежных имеет различия. Выявить различия и определить стратегию развития нижегородского подразделения  «Сакария груп» достаточно хорошо  помогли основные литературные источники российских авторов, таких как: Винокуров В.А., Виханский О.С., Тренев Н.Н. и некоторых других. А также информация, полученная из периодической литературы.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1. Планирование как функция управления

 

Стратегическое планирование занимает срединное место между функциями  сбора, обработки информации и принятия решений. Задача стратегического планирования состоит  в  том, чтобы из различного рода данных, подчас разрозненных, отражающих отдельные явления и факты, составить общую, целостную картину состояния организации, выявить присущие тенденции ее развития и закономерности и предоставить объективный информационный материал для принятия наиболее правильных решений.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование как процесс  управления включает:

• Установление целей и задач;
• Разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
• Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Многообразие целей организации  приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации выполняются важнейшие управленческие функции:

• Формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития;
• Производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей;
• Определяются временные рамки выполнения целей и задач;
• Определяются измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным  критериям:

• По длительности планового периода;
• По уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием  планы подразделяются на три группы:

• Стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;
• Тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;
• Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

По второму критерию планы составляются для:

• Организации в целом;
• Ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений);
• Функциональных подсистем (прил. 1).

Начало стратегическому планированию положили известные консультационные фирмы, которые разработали концепции, методы и инструменты для анализа экономических и конкурентных возможностей фирм и разработки их стратегий на длительные периоды времени. К этому времени многие руководители компаний столкнулись с недостатками методического инструментария, используемого при долгосрочном планировании и были готовы к тому, чтобы в большей мере сфокусировать управление на качественных, а не  количественных показателях, на реализации планов, а не на их разработке, на творческом мышлении, а не на формальном исполнении.

До этого времени крупные  организации, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, предполагали неизменными условия своего функционирования в течение всего планируемого периода. Но, осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организации обрекали себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

Признанным отцом теории современной  стратегии корпораций, основатель фирмы  «Бостон Консалтинг Групп», Б. Хендерсон  рекомендовал руководству компаний строить свои стратегии, концентрируясь на собственных сильных сторонах против слабых сторон конкурентов. В результате разработана логическая модель стратегического управления, в которой процесс развития рассматривается как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению выбранной и обоснованной стратегии [11, стр. 21].

Все большее признание находит  подход, получивший название «Стратегическое  управление в реальном масштабе времени» и означающий переход от фокусирования  на планировании стратегии к разработке механизмов адаптации организаций. Он характерен для отраслей, в которых частота и непредсказуемость изменений во внешней среде требуют немедленной реакции. Поэтому организация вынуждена одновременно уточнять стратегию и решать возникающие новые стратегические задачи.

Несмотря на это, большинство крупных  и средних организаций во всем мире занимаются тщательными проработками стратегических планов, не без основания считая их важным инструментом эффективной конкуренции в условиях рыночной экономики. Обязательным условием выживания компании в острой конкурентной борьбе является ее специфическое, отличное от других, видение будущего. Поэтому, например, недостаточно обеспечивать высокое качество продукции, надо предложить людям нечто, вызывающее их восхищение и привлекающее внимание.

 

2. Структура стратегического планирования

 

Стратегия – общий, всесторонний план, способ, средство достижения долгосрочных целей. Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое планирование – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

Специалисты в области стратегического  планирования выделяют несколько взаимосвязанных  управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого [9, стр.17].  Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического планирования. Рассмотрим структуру стратегического планирования поэтапно.

Постановка целей является важнейшим  исходным моментом процесса управления. Организация – это сложная  многоцелевая система, тесно связанная  с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

1 этап стратегического планирования – миссия.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации. Миссия – основополагающий документ, в котором организация описывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности организации:

• Внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры;
• Во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа организации (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую организация намерена исполнять.

В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Основные положения миссии, обосновывающей необходимость существования организации для общества, должны соответствовать концепции  общественного развития.

Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит  сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые  общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них можно отметить следующие:

• Миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;
• Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;
• В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;
• Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;
• Между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

     Существует множество  подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей, как сегодняшних, так и будущих. Значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

      Миссия образует  фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполагания в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации  на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период.

      Формулировку видения  осуществляет высшее руководство  или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

• Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
• В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?
• Кто является потребителями нашей продукции (или услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
• Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как  на них базируется последующая работа по установлению целей организации [16, стр. 44].

2 этап стратегического планирования.

Цель – характеристика организации, обозначающая заранее мыслимый результат сознательной деятельности человека. Цели задаются при создании организации и корректируются в процессе ее функционирования в соответствии с изменяющимися внешними условиями.

Цели – это конкретизация  миссии и видения организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации. Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития организации и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

• Четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);
• Конкретность содержания и реальная достижимость целей;
• Непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
• Адресность (Кто? Когда? Где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Организации – это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют  несколько ключевых целей, важных для  их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т.п. Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

• Стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);
• Тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного года до 3-5 лет для условий стабильного развития);
• Оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на:

• Особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;
• Приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;
• Остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного  веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с  другими организациями, составляющими  ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением – поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой – в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.