Стратегическое планирование на горном предприятии

Федеральное агентство по образованию РФ

 

Московский государственный горный университет

MBA mining

 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

Слушатель_________________________________________________________                                                         

 

 

 

Специализация «Менеджмент горного производства»

 

 

 

Тема дипломной работы:  Стратегическое планирование на горном предприятии

 

                                                                    

                                                                                                                                    Выпускник________________________________________________________                  

                                                        (Фамилия, имя, отчество)

Руководитель ______________________________________________________

            

 

 

 

 

 

 

 

                                                               Допустить дипломную работу к  защите 

                                                               аттестационной комиссии

                                                               Руководитель программы MBA mining

                                                               Пучков А.Л.

 

 

 

 

«____»     _______________________2014                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               

 

 

 

Содержание

 

Введение		3
1	Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятий в условиях рыночной экономики
1.1	Сущность, содержание и значение стратегического планирования
1.2	Методологические основы теории стратегического планирования
1.3	Структурно-организационная характеристика ТОО «Байкен-U»
2	Оценка текущего состояния урановой промышленности РК
2.1	Современное состояние и тенденции развития урановой промышленности
2.2	Анализ стратегического потенциала ТОО «Байкен-U»
3	Пути совершенствования стратегического планирования деятельности предприятия
3.1	Реализация проекта «Промышленная добыча урана методом ПСВ с 2012 по 2025 гг»
3.2	Основные направления повышения конкурентоспособности урановой продукции
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

 

 

 

 

 

Введение

 

Становление эффективных рыночных хозяйствующих субъектов требует углубленной проработки стратегических проблем их адаптации и развития. В условиях кардинальных преобразований отношений собственности, возникновения нового типа собственников, развития предпринимательства, проблема обоснования стратегии развития предприятия в долгосрочной перспективе приобретает особую актуальность.

Усиление неопределённости экономической среды требует качественно иного подхода к методам и формам управления предприятием, в том числе к обоснованию стратегического видения развития предприятия, формирования его конкурентных отношений, разработки конкурентной стратегии. В настоящее время в экономике возрастают факторы неопределённости, не связанные непосредственно с рынком.

За последние годы серьезной трансформации подверглось практически все: жизненный уклад, нормы взаимоотношений и поведение предприятий, привычка работать. В новых условиях хозяйствования именно рынок определяет потребность в продукции и услугах, диктует требования к ее потребительским свойствам и качеству.

Рынок и план представляет собой взаимодополняющие, а не взаимоисключающие компоненты хозяйственного механизма. Современный рынок и рыночные отношения не могут находиться вне сферы какого-либо управления. Непонимание этой аксиомы обернулось для многих предприятий банкротством. Это произошло потому, что механизм управления (независимо от объекта) складывается из следующих элементов: планирование, организация выполнения плана, контроль и оперативное регулирование выполнения плана. В современных условиях организовать производство и реализацию продукции другим способом невозможно.

Планирование – это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль за результатами и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать» [1] .

Планирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

Итак, стратегическое планирование – это широкомасштабный план для достижения предприятием поставленных целей при функционировании в условиях конкурентной среды.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних сорока лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли  
Ф. Абрамс, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро. Разработка этих вопросов получила освещение в работах ученых-экономистов стран СНГ: Ю.А. Ушанова, Э.А. Уткина, А.Н. Люкшинова, Т.П. Любановой, Л.В. Мясоедовой, Ю.А. Олейниковой, Л.О. Прокопчука, А.А. Козырева, Д.М. Дашевской, В.Г. Клейниковой, И.В.Тулина, В.С. Ефремова, А.Н. Петрова, Г.Б. Клейнера и других.

В Казахстане проблемы устойчивого долгосрочного развития предприятий на основе совершенствования системы стратегического планирования нашли отражение в трудах отечественных ученых: К.Б.Бердалиева, В.Ю. Додонова, Р.Е. Елемесова, Е.Б. Жатканбаева, Ж.О. Ихданова, М.Б. Кенжегузина, К.Н. Келимбетова, К.Е. Кубаева, К.О. Окаева, Г.Н. Сансызбаевой, Ж. Сундетова, С.А. Шевелева и других.

Цель дипломной работы состоит в разработке теоретических и методических рекомендаций по формированию и реализации стратегии развития уранодобывающего предприятия Республики Казахстан на основе комплексного анализа эффективности их функционирования и определения конкурентных преимуществ.

В соответствии с поставленной целью предусматривается решение следующих задач:

• изучить теоретико-методические аспекты формирования и развития стратегии предприятий;
• проанализировать современное состояние и выявить тенденции развития урановой промышленности Республики Казахстан;
• разработать предложения по формированию стратегии развития выбранного предприятия.

Предмет работы – совокупность теоретических, методологических и практических аспектов, определяющих стратегические направления экономического развития предприятия в условиях конкурентной среды.

Научная новизна работы заключается в систематизации научных трудов и применению их в рамках рассматриваемой темы для выбранного объекта исследования.

В качестве объекта исследования для дипломной работы было выбрано ТОО «Байкен-U», осуществляющее свою деятельность по разведке и добыче природного урана в Кызылординской области Республики Казахстан.

Информационную базу исследования составили учётная и отчётная документация предприятия, в том числе отчеты о доходах и расходах предприятия, а также интернет-ресурсы и данные национальной статистики.

При создании работы использовались результаты анализа, методы группировок, экспертных оценок, сравнительного анализа.

Дипломная работа состоит из введения, трёх разделов, разбитых на параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятий в условиях рыночной экономики

 

1.1 Сущность, содержание и значение  стратегического планирования

 

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и динамики, в обеспечении устойчивого функционирования предприятий особое место занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструментами реализации стратегии развития нашего государства. Именно они позволяют организовать чёткую, всесторонне обоснованную работу, направленную на достижение поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Принятие Стратегии развития «Казахстан – 2030» положило начало созидательному процессу, направленному на достижение долгосрочных целей и приоритетов, устойчивого развития экономики страны.

В результате взвешенной экономической политике макроэкономическая ситуация в стране стабилизировалась, возросли объемы производства в промышленности, сельском хозяйстве, были достигнуты высокие темпы роста инвестиций в основной капитал.

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран [3, с. 7].

С середины 50-х годов началась постиндустриальная эпоха, характеризующаяся ускоренным развитием событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства [4, с. 190].

Успешное функционирование организаций в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктует необходимость модификации систем управления ими.

В 80-е годы заметно возросло значение стратегического управления. Интернационализация, глобализация, информатизация, социальная ответственность бизнеса и другие факторы экономической жизни предъявляют сегодня высокие требования к стратегическому управлению.

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления. Оно предусматривает процесс реализации стратегического плана, стратегический контроль и выявление проблемных ситуаций [5, с.29].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [6, с. 282].

Существует несколько трактовок концепции стратегического планирования. В частности, концепция, рассматривающая стратегию в следующей последовательности [7, с.141]:

• стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней среды и внутренней среды и их совокупной оценки;
• выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
• реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность вариантов стратегии, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

Под «стратегическим планированием» понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях; предназначение такого планирования – определить наиболее перспективные направления ее деятельности, обеспечивающие её рост и процветание. За рубежом данный термин был введён, чтобы отличить отражаемый им феномен планирования, осуществляемого на уровне управления организации в целом (или её самостоятельных хозяйственных единиц), от планирования на более низких уровнях хозяйствования. Стратегическое планирование – неотъемлемая составляющая более широкого понятия «стратегическое управление [8, с. 74].

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

• во-первых, неопределённость и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обуславливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, то есть оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;
• во-вторых, научно-технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты научно-технического прогресса и заблаговременно осуществить мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Однако некоторые менеджеры не замечают разницы между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом. Им могут помочь перефразированные слова Питера Друкера: стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – управление по результатам [9, с. 20].

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

• подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;
• увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;
• проясняет возникающие проблемы;
• координирует работу его различных структурных подразделений;
• улучшает контроль на предприятии [10, с. 35].

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «стратегическое планирование» и определяют его так же как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Важное уточнение в признании необходимости стратегического планирования привели другие авторы, известные специалисты в области финансов. Они отмечают: «Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы определить сферы деятельности, где фирма обладает реальными конкурентными преимуществами. Кроме того, с его помощью пытаются выявить предприятия, которые нужно продать или ликвидировать, или же приходящие в упадок производства, которые следует остановить. Стратегическое планирование фактически представляет собой формирование бюджета долгосрочных вложений в крупном масштабе» [11, с. 288].

То есть, речь идет о выборе определённой системы измерения результатов деятельности компании в рамках системы стратегического планирования.

Для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эффективных решений оно должно быть соответствующим образом организованно.

Организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил её функционирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обеспечения [12, c. 81].

Совокупность элементов – принятие решений, организация, стимулирование, информация и т.д. – интегрированных в упорядоченной структуре, именуется системой стратегического планирования.

 «…в  системах стратегического планирования  теоретически выделяют две подсистемы: 1) подготовки (информационного обеспечения) и 2) выработки и принятия стратегических  решений и контроля за их исполнением.

Функции первой подсистемы: во-первых, создание формальной структуры планирования, то есть распределение полномочий между отдельными лицами и группами, участвующими в процессе планирования; разработка плановых методик и документации, последовательности прохождения плановой информации в организации; установление сроков и адресности предоставления плановых документов в подразделения различных организационных уровней и т.п.; во-вторых, информационное обеспечение процесса принятия плановых (стратегических) решений, то есть подготовка различного рода прогнозов, справок, предложений, аналитических документов, осуществляемая с помощью широкого привлечения экономико-математических и прогностических методов, средств информационной технологии, различных источников информации»  
[13, с. 137–138].

Организация планирования народного хозяйства СССР основывалась на принципе демократического централизма, имеющего две взаимосвязанные стороны: социалистический демократизм и социалистический централизм.

В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения принимались в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений.

В условиях рыночной экономики ситуация кардинально меняется. Предприятие руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимает стратегические решения.

Успех предприятия зависит от сложившегося уровня менеджмента, роль которого трудно переоценить в момент перехода к стратегическому управлению.

Следует заметить, что при создании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определённым образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных подходов, взятых из разных направлений деятельности организации. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством и менеджерами среднего звена. Стратегия, как один важных элементов управления, указывает на то, как перевести предприятие туда, где оно хочет находиться и является средством достижения желаемых результатов. При разработке стратегии предприятия необходимо сформировать такое искусство управления, которое могло бы зависеть от правильности передачи собранной информации, высокого профессионализма и соответствующей компетентности управленческих кадров, так как разработка стратегии предприятия является преимуществом руководящих лиц. Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческой иерархии предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют уровни менеджмента на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем. Следует выявить разделение задач при формировании стратегии по уровням иерархии, что отражено в таблице 1.1

        Таблица 1.1

Разделение задач формирования стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество
Деловая стратегия	Руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются на уровне отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения
Примечание - Составлено по источнику:  Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 1997 г. [14]

 

Как видно, таблица 1.1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней формирования стратегии. В организациях стратегии формируются на четырех различных организационных уровнях:

1. корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом). Включает в себя деловую, функциональную и операционную стратегии.
2. деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности организации). Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
3. функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, но зато конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности.
4. операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, внутри функциональных направлений).

В условиях рыночных отношений при борьбе организаций за рынки сбыта в общем и в частности за потребителя, а также для увеличения рыночной доли при глубинном внедрении существующей части рынка, компании нуждаются в разработке и реализации необходимой стратегии, направленной на проведение успешных мероприятий по усилению конкурентоспособности предприятия. Оценка ситуации положения фирмы на рынке предполагает выбор одной из ряда ключевых стратегий, соответствующей внутренним ресурсам и возможностям предприятия. В области ключевых стратегий занимают место так называемые варианты стратегии предприятия, представленные на рисунке 1.1, способные своими характеристиками как принадлежать к одним ключевым стратегиям, так и влиять друг на друга.

Для осуществления выбранной стратегии развития предприятиям необходимо обладать общепризнанными методами, правила которых успешно используются в мировой практике. На отечественном рынке компании применяют чаще всего следующие ключевые стратегии:

• стратегия развития, применяющаяся в организациях, стремящихся к росту объема продаж и увеличению рентабельности и других экономических показателей;
• стратегия выживания, которая реализуется в момент экономического кризиса, инфляции и крайней нестабильности;

стратегия стабилизации, использующаяся в компании с объемом продаж и получением прибыли, носящим удовлетворительный характер, находясь при этом в отрасли со стабильной технологией.

Стратегия развития предприятия как наиболее перспективное направление включает в себя развитие диверсификации, интеграции, интенсификации и технологического развития.

 

Рисунок 1.1  Ключевые стратегии предприятия

 

	Ключевые стратегии предприятия
		Стратегия развития
диверсификация						технологическое развитие
интеграция						интенсификация
Стратегия выживания						Стратегия стабилизации
- организационная санация; - экономическая санация; - маркетинговая санация; - социальная  санация						- экономия издержек; - сохранение потенциала; - постоянная адаптация к   внешней среде

 

Стратегическая альтернатива «диверсификация» определяет расширение деятельности предприятия за рамки основного бизнеса и увеличение перечня производимой продукции благодаря их модификации. Интенсификация осуществляет действие роста производства и увеличение эффективности с помощью применения существующих ресурсов.