Стратегическое планирование маркетинга

     СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ  СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА…………….5 

1. Место и  роль разработки функциональных стратегий  в 

     процессе  стратегического планирования………………………….5

2. Функциональные стратегии маркетинга…………………………..11
3. Методы стратегического планирования при разработке и

     внедрении стратегий маркетинга…………………………………..23 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

ООО «ЧЗАП «ОСТ-АЛКО»……………………………………………..37 

2.1. Краткая характеристика ООО ЧЗАП «ОСТ-АЛКО»………………..37

2.2. Характеристика маркетинговой службы в

     ООО ЧЗАП «ОСТ-АЛКО»………………………………………….43

2.3. Анализ маркетинговой стратегии ООО «ЧЗАП «ОСТ-АЛКО»…...51 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

ПРИ ВЫВОДЕ НА РЫНОК НОВОГО ПРОДУКТА…………………82 

3.1. Выбор функциональной стратегии маркетинга на

       ЧЗАП «ОСТ-АЛКО»…………………………………………………..82

3.2. Мероприятия  по реализации стратегии маркетинга………………...88

Заключение………………………………………………………………….99

Список  используемой литературы……………………………………….103 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.

      Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

•     Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
•     Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
•     Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

      Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития.

      Целью настоящей дипломной  работы является раскрытие понятия стратегического планирования производства и реализации продукции, анализ деятельности ООО «ОСТ-АЛКО», а также разработка маркетинговой стратегии на данном предприятии.

      Задачи работы:

• Проанализировать современные методы разработки стратегий маркетинга;
• Провести анализ деятельности ООО ЧЗАП «ОСТ-АЛКО» и выявить основные преимущества и недостатки используемых стратегий маркетинга;
• Разработать предложения и рекомендации по разработке стратегий маркетинга при выводе на рынок нового продукта.

      Практическая  значимость данной работы определяется необходимостью внедрения новой стратегии на предприятии ООО ЧЗАП «ОСТ-АЛКО».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА 

1.1. Место и роль разработки функциональных стратегий в процессе стратегического планирования 

      В современном менеджменте вопросы  стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.

      Стратегическое  планирование – функция менеджеров высшего звена.

      В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:

• корпоративная стратегия;
• стратегия бизнеса;
• функциональная стратегия. ¹

      Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую «пирамиду  стратегий» (рис.1.1). ²

      На  уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами.

Рис. 1.1.  Пирамида стратегий  

      Функциональная  стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное  использование людских и материальных ресурсов и др.

      Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.

      Планирование  является важнейшим этапом и процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.

      Стратегическое  планирование должно обеспечить решение  поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Оно является важнейшим инструментом принятия стратегических управленческих решений на основе анализа системы показателей: качественных (их часто называют ориентирами) и количественных (заданий). Основная задача стратегического планирования — определение путей и методов достижения поставленных целей.

      Традиционно планирование состояло из нескольких стадий: скрупулезная и объективная оценка состояния дел в организации и определение ее возможностей; определение цели (основной и промежуточных, второстепенных) и способов ее достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля. Такова принципиальная модель планирования для любых масштабов деятельности — от государственного до семейного (рис. 1.2.)

Рис. 1.2.   Схема стратегического планирования

     В результате планирования определяются задачи, которые нужно решать для наиболее эффективного функционирования предприятия, ориентированного на сбыт, на потребителя. Фирма сама, без руководящих указаний сверху, осуществляет маркетинг и определяет стратегию управления производством.

     Несомненная сложность, многовариантность реализации любого этапа планирования, при этом необходимая точность; оптимальность расчетов чаще всего зависит от искусства применения методов алгоритмизации, программного обеспечения и масштабности использования средств компьютерной техники. Хорошо сбалансированный план, к разработке и оценке которого желательно привлекать возможно большее количество компетентных специалистов, дает великолепные результаты немедленно, еще до его внедрения. Сразу же вырисовываются истинные возможности организации, ее резервы и слабые места, этапы предстоящего пути и сама цель, стратегия коллектива. Обоснованно составленный план является мотивированным стимулом труда коллектива, создает уверенность в сопричастности к достижению целей у большинства работников). Однако любой, даже самый лучший стратегический план — не догма, жизнь может, и будет вносить в него неожиданные коррективы (например, при необходимости реорганизации предприятия, при угрожающем сокращении жизненного цикла товара, неожиданных демаршах конкурентов и т. д.).

      Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.

      Важно также провести анализ влияния внешних  факторов на деятельность фирмы.

      Большое значение имеет внутрифирменный  анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.

      Придание  стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.

      Оценка  и контроль завершающая фаза стратегического  планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.

      Производственные фирмы могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).

      В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:

• лидерство по издержкам;
• стратегия дифференциации;
• фокусирование.

      Стратегия лидерства по издержкам базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.

      Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов (например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

      Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах, т.е. конкуренция на определенном рыночном сегменте.

      В центре любой стратегии находится  клиент (потребитель). Поэтому стратегия  учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

      Стратегическое  планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.

      Далее рассмотрим понятие функциональной стратегии.

      Функциональная  стратегия – это тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, определяющем стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

      В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: производственная, маркетинговая, НИОКР, финансовая и др.

      Функциональные  стратегии ориентированы на краткосрочные  действия, которые каждое функциональное подразделение должно осуществлять для реализации долгосрочной стратегии. Такие стратегии должны разрабатываться для ключевых направлений деятельности: маркетинг, финансы, производство, НИОКР, управление персоналом.

      Функциональные  стратегии обычно разрабатываются  на уровне подразделений и, следовательно, в разработку этих стратегий вовлечено значительно больше людей, чем в разработку долгосрочной стратегии. Функциональные стратегии должны быть скоординированы между собой.  

      Функциональная  стратегия в области операционной деятельности компании (снабжение, производство, хранение) включает следующие решения:

• создание или модификация системы производства;
• достижение оптимального баланса между инвестициями и результатами операционной деятельности;
• размещение и использование оборудования;
• краткосрочное планирование производственных процессов;
• планирование поставок сырья и материалов;
• контроль качества продукции.

      Функциональная  стратегия в области маркетинга должна определить кто, как, что и  где будет продавать, по каким ценам, с какой рекламой.

      Функциональная  стратегия в области финансов охватывает управление оборотным капиталом  и краткосрочными активами, размещение финансовых ресурсов по подразделениям, краткосрочные вопросы финансирования.

      Функциональная стратегия в области НИОКР должна включать вопросы управления инновационными текущими проектами и внешними контрактами на новые разработки.

      Функциональная  стратегия в области управления персоналом охватывает набор служащих, тренинг и развитие персонала, установление заработной платы, оценку персонала, системы контроля.  

1.2. Функциональные стратегии маркетинга

      Важнейшей задачей стратегического планирования является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического планирования.

      Реализация  маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

     Для эффективной реализации стратегии  развития предприятия необходимо разработать маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.

      1. Разработка и реализация  маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы.

     Если  не будут приниматься маркетинговые  меры, то следует ожидать дальнейшего  сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Мероприятия должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению — программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей:  

Анализ  рыночной ситуации

     Необходимо  дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка, с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка.

     Следует определить, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. Будет ли спрос на продукты  оставаться достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.

     Также необходимо провести оценку потребления продуктов (для продуктов питания и товаров массового спроса) на душу населения и оценку изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка.

Анализ  изменения цен

     Следует выяснить, какие цены на традиционные продукты, изменятся ли они, или предполагаются более высокие цены лишь на новые (модифицированные) продукты.

     Специфика потребления в связи с какими-то торжественными мероприятиями годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных одним лицом не будет превышать 1-2 (исключение могут составлять такие праздники как Рождество и Новый год по шампанскому и Пасха по творогу).

     Возможен  ли рост требований потребителя к  качеству товара. На какие новые продукты и рынки в будущем необходимо обратить особое внимание.  
 
 

     2. Разработка рыночной  и товарной стратегий

     Если  задачей является увеличение доли рынка, то необходимо выбрать наступательную стратегию развития. Учитывая тот факт, что, как правило, товар не является новым и на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отрасли не предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентных преимуществах товара. Это, прежде всего, качество, оригинальный вкус (производство без применения консервантов) или дизайн, дополнительные функции и репутация марки и завода. А так же использование передовых технологий.

     Качество, вкус и имидж марки или фирмы — вот самые важные преимущества необходимые по отношению к конкурентам на платежеспособных рынках. На рынках с потребностями, не подкрепленными платежеспособностью, главным преимуществом является цена.

Ассортимент

     Ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.

     Ассортиментная  политика должна учитывать:

• Рентабельность продукта.
• Потребности рынка и целевых групп.
• Широкий выбор.
• Ограничения по сбыту.
• Сезонные тенденции.

     Если  уже производимые на предприятии виды продукции полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования.

     Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам.

     Надо  приложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.

     Обращает  внимание тот факт, что основные потребители — это преимущественно определенные корпоративные клиенты или группа населения с определенными поло возрастными характеристиками.

     Учитывая  то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды (сорта) выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.

     Для этого необходим брэндинг. При  создании брэнда, рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению. При разработке брэнда для детей, марка не должна навязываться взрослыми людьми (разработчиками) и являться инфантильной (мишки и зайки не интересуют современных детей и подростков).

Ценовая политика

     При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.

     Нахождение  основных видов продукции предприятия  в стадии насыщения рынка обуславливает зависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.

     Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).

     Должен  быть реализован следующий подход к  проблеме цен — учитываться факторы, которые будут определять ее формирование:

• покрытие ценой издержек на производство и продвижение;
• восприятие цены потребителем;
• восприятие цены конкурентами;
• объем закупленной партии;
• форма оплаты;
• степень заинтересованности в клиенте.

Сбытовая  политика

      Для большинства рынков физическое и/или  психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирм потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации.