Сутність та види консалтингових послуг в системі фінансового менеджменту

 

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ І ВИКОРИСТАННЯ КОНСАЛТИНГУ  В СИСТЕМІ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

1. Сутність та види  консалтингових послуг  в системі фінансового менеджменту

 

 

Одна з найважливіших  характеристик підприємства – його фінансова стабільність. Цей параметр показує не тільки рівень раціональної організації всього виробництва, але і ступінь залежності компанії від кредиторів та інвесторів. Тому, навряд чи в Україні сьогодні знайдеться підприємство, яке не націлене досягнути фінансової стабільності на як можна довшу перспективу.

Консалтінг у фінансовому  менеджменті – це консультації в  галузі виробничих відносин, пов’язані  з оптимізацією використання фінансових ресурсів та забезпечення максисального  прибутку власникам підприємства.

Фінансові процеси – це всі надходження грошових коштів та всі виплати що здійснюються.

Фінанси підприємств  забезпечують крогообіг основного та оборотного капіталу, взаємовідносини з державними органами, податковою системою, банками та кредитними установами, страховими компаніями та ін.

Консалтінг у фінансовому  менеджменті можливо поділити на дві основні підгалузі:

-фінансовий аналіз –  оцінка фінансово-економічного стану  та є пасивним інструментом  для накопичення та аналізу  інформації

-управління фінансами,  як складова частина процесу  управління - це активний метод  впливу на об’єкт(реструктуризація фінансове оздоровлення та ін.).

Одним із головних чинників дієвості фінансового ринку є розвиток таких фінансових посередників  як фінансові консультанти. На даний час в Україні вже працюють компанії, сферою діяльності яких є фінансове консультування. Сам інститут фінансових консультантів перебуває у стадії становлення. Для нього є характерною відсутність необхідних законодавчих підстав діяльності,  розвиненої культури інвестування, державної підтримки, програм підготовки та навчання кваліфікованих фахівців.

В сучасному українському суспільстві назріла потреба  вироблення якісно нового комплексного підходу до врегулювання діяльності фінансових консультантів. Український фінансовий ринок належить до тих ринків, що перебувають в процесі становлення. Законом України  «Про внесення змін до деяких законів України щодо регулювання ринків фінансових послуг» від 02.06.11. N3462-VI ч.1 ст. Закону України «Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг» від 12.07.01. N2664-III було визначено поняття посередницьких послуг на  ринках  фінансових  послуг, якими є діяльність юридичних осіб  чи  фізичних осіб - підприємців,  що включає консультування, експертно-інформаційні послуги, роботу з підготовки,  укладення та виконання (супроводження) договорів  про надання фінансових послуг, інші послуги, визначені законами з питань регулювання окремих ринків фінансових послуг,  інші послуги, визначені законами з питань регулювання окремих ринків фінансових послуг.

Відповідно ч. 2 ст. 2 Закону України «Про цінні папери та фондовий ринок», професійними учасниками фондового ринку можуть бути лише юридичні особи. Крім того, вищезгаданий закон закріплює принцип обов’язковості  ліцензування професійної діяльності  на фондовому ринку в ч. 3 ст.16, відповідно до якої  професійна  діяльність  на  фондовому  ринку  здійснюється виключно  на підставі ліцензії,  що видається Національною комісією з цінних паперів та фондового ринку.  Це дає підстави стверджувати, що на ринках фінансових послуг для фізичних осіб поки що не вважаються професійною діяльністю на фондовому ринку, а отже не потребують отримання ліцензії. З іншої сторони фінансові консультанти мають здійснювати свою діяльність на професійних засадах. Фінансове консультування вимагає  професійних знань і навиків, якими, зазвичай, не володіють штатні спеціалісти не фінансових компаній. Слід також зазначити, що окремі учасники фондового ринку вправі надавати консультування, експертно-інформаційні послуги та інші посередницькі послуги додатково до свого основного виду діяльності. Зокрема, під час здійснення діяльності з управління активами інституційних інвесторів КУА вправі надавати консалтингові послуги з питань функціонування фондового ринку, інвестиційної діяльності та управління активами з врахуванням принципу виключності професійної діяльності на фондовому ринку.

Консультації в області  економіки і фінансів необхідні  для прийняття грамотних стратегічних та оперативних рішень, а також оптимізації фінансової структури організації. Послуги фінансового консультування можуть знадобитися для вирішення наступного комплексу завдань: 
          -фінансовий аудит;

-залучення інвестицій;

-аналіз перспектив розвитку і актуальних можливостей бізнесу;

-оцінка доцільності капіталовкладень;

-оптимізація фінансової діяльності;

-реструктуризація доходів і витрат;

- оцінка перспектив розвитку та реальних можливостей компанії;

-експертиза доцільності фінансових вкладень;

-реструктуризація та оптимізація фінансової діяльності. 
          Консультаційні фінансові послуги можуть бути корисні при плануванні та проведенні операцій з нефінансовими активами підприємства. Для підвищення ефективності роботи фінансових структур підприємства пропонується: 
          -сприяння у залученні фінансових ресурсів;

-експертна оцінка пропозицій інвесторів;

-управління фінансовими активами;

-аналіз ефективності фінансових рішень;

-оцінка вартості бізнесу;

-розробка ефективної системи керування бізнесом;

-експертна оцінка інвестиційної стратегії підприємства. 
          Консультаційні фінансові послуги допоможуть домогтися підвищення ефективності бізнесу в тому випадку, якщо замовник чітко формулює цілі і завдання зміни фінансової структури організації. У свою чергу, фахівці, які надають фінансові послуги, повинні надати не тільки докладний звіт про виконану роботу, але і вказати конкретні результати, які можуть бути отримані при виконанні рекомендації (наприклад, збільшення прибутку в процентному співвідношенні). 
        Професійні послуги фінансового консультування дають можливість реально оцінити економічні показники підприємства і намітити стратегічні цілі його розвитку. Виявлення сильних і слабких сторін фінансової політики дозволяє оптимізувати кругообіг грошових мас і змоделювати нову фінансову структуру компанії. Підсумком роботи стане створення нової, більш ефективної системи управління бізнесом.

Послуга фінансового консалтингу  включає:

-розробка та впровадження  схеми ведення господарської  діяльності;  
            -оптимізація системи діяльності та оподаткування.

Виходячи з функцій  фінансів підприємств (формування фінансових ресурсів, їх розподіл і використання; контроль за формуванням і використанням фінансових ресурсів) можна виокремити три основні функціональні блоки фінансового менеджменту (рис.1.1): фінансування; оптимізація вкладення коштів в інвестиційну та операційну діяльність (управління активами); фінансовий контролінг. В англосаксонській фінансовій літературі в контексті функціональних завдань фінансового менеджменту досить часто розрізняють два основні напрями діяльності: фінансовий контролінг та управління грошовими потоками (Cash-менеджмент). Cash-менеджмент (Treasury Management) включає управління залученням і використанням фінансових ресурсів (відповідно фінансування та управління активами). До основних завдань Cash-менеджменту належать такі:

- планування платоспроможності та показників ліквідності;

-прибуткове вкладення тимчасово вільних грошових коштів;

-управління дебіторською та кредиторською заборгованістю;

-управління фінансовими вкладеннями;

-управління валютними ризиками.

Про незадовільне управління грошовими потоками на підприємстві можна дійти висновків за такими ознаками: нестабільна платоспроможність; значні розміри залишків коштів на поточному рахунку; відсутність фінансового планування; збитки у вигляді курсових різниць; наявність простроченої дебіторської заборгованості тощо.

        Наведені на рис. 1.1 функціональні блоки фінансового менеджменту тісно пов’язані між собою і складають цілісну систему функцій фінансового менеджменту. Пріоритетним для фінансового менеджера є функціональний блок завдань, пов’язаний з фінансуванням підприємства, оскільки за відсутності фінансових ресурсів неможливим є виконання інших функціональних завдань, зокрема пов’язаних із здійсненням операційної та інвестиційної діяльності.

Разом з тим рішення  щодо залучення коштів слід приймати лише за наявності ефективних проектів їх використання та розрахунків потреби в капіталі. Позиції, які відображаються в балансі, звіті про фінансові результати, звіті про рух грошових коштів та іншій звітності, повинні формуватися саме в процесі виконання фінансовим менеджментом підприєм-ства своїх функцій.

З цих позицій слід керуватися принципом узгодженості рішень щодо залучення та використання капіталу. В табл. 1.1 наведені параметри, які слід узгоджувати за прийняття відповідних рішень.

Узгодженню підлягають обсяги залучення та використання капіталу в розрізі окремих періодів, рентабельність інвестицій та вартість капіталу, а  також інвестиційні та фінансові  ризики.

 

ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Фінансовий контролінг

Фінансування

Управління активами

•Формування оптимальної структури активів

• Оцінка ефективності інвестицій

• Формування інвестиційного портфеля

• Управління оборотними активами

• Управління формуванням  прибутку

• Управління дебіторською заборгованістю

• Управління соціальними фондами підприємства

 

• Фінансова стратегія

• Прогнозування

• Планування

• Бюджетування

• Фінансовий аналіз

• Координація

• Внутрішній консалтинг

• Методологічне забез-печення

• Внутрішній аудит

• Фінансовий контроль,ревізія

• Управління ризиками

• Забезпечення фінансово-економічною  інфор-мацією

• Investor Relations

•Залучення капіталу

• Зв’язок з інвесторами

• Зв’язок з кредиторами

• Фінансова структура  капіталу

• Забезпечення поточної ліквідності  та платоспроможності

• Управління розподі-лом  та використан-ням прибутку

• Управління креди-торською заборгова-ністю

• Дивідендна політика

• Investor Relations

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Функціональні блоки  завдань фінансового менеджменту

Рішення щодо реалізації інвестиційних  проектів слід приймати лише за умови  перевищення рентабельності інвестицій над вартістю залучення капіталу за наявності дійових інструментів управління ризиками.

 

Таблиця 1.1

Параметри узгоджування управлінських рішень

Інструменти

Фінансування

Інвестування

Параметри

Бюджетування, фінансове  планування

 

Величина капіталу

 

Потреба в засобах 

 

Обсяг, терміни 

 

Аналіз затрат і прибутків

 

Вартість капіталу

 

Рентабельність інвестицій

 

Рентабельність 

 

 

Управлінські 

 

Фінансові

 

Інвестиційні 

 

Ризики 

 

 

 

 Інструменти узгодження (координації) фінансових рішень, фінансове планування, контроль  за ефективністю освоєння капіталу, управління ризиками, пов’язані з функціональним блоком завдань «фінансовий контролінг», є свого роду сполучною ланкою між функціями залучення та використання фінансових ресурсів. У контексті забезпечення безкризової діяльності суб’єктів господарювання в теорії і практиці досить часто оперують поняттям «антикризовий фінансовий менеджмент». Антикризове управління фінансами – один із напрямів фінансового менеджменту, основним завданням якого є організація фінансової діяльності на підприємстві з урахуванням можливостей профілактики та подолання фінансової кризи. Антикризовий фінансовий менеджмент значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство. Особливий акцент у процесі організації антикризового менеджменту робиться на впровадженні ефективних методик прогнозування банкрутства та інструментів попередження фінансової кризи. Можна виокремити три основні блоки проблем, з якими стикаються фінансові служби за організації антикризового менеджменту:

а) прогнозування банкрутства та оцінка санаційної спроможності підприємства;

б) проблематика фінансування;

в) вибір найпріоритетніших напрямків використання обмежених фінансових ресурсів.

Прийняття правильних рішень ускладнюється, з одного боку, наявністю  багатьох альтернатив під час  вибору методів прогнозування банкрутства, джерел залучення фінансових ресурсів і напрямків їх використання, а  з іншого  значною кількістю  обмежувальних чинників: дефіцит  часу, високий рівень ризику. Саме цим і зумовлена складність організації дійового антикризового фінансового менеджменту.

Суттєвою причиною кризового  стану багатьох вітчизняних підприємств  є неналежне виконання фінансовими  службами покладених на них функцій  і завдань, зокрема відсутність  фінансового планування (бюджетування) та аналізу, управління ризиками, роботи щодо оптимізації структури активів  та пасивів тощо. Досить часто це зумовлено тим, що відповідальність за всю фінансову роботу на підприємстві покладається на бухгалтерію, а фінансові  служби або взагалі відсутні, або  їх завдання є невизначеними і  не мають нічого спільного з тими, які виконують відповідні служби на підприємствах країн Західної Європи чи США. В цьому зв’язку  актуальності набуває визначення місця  та ролі фінансових служб у функціональній структурі підприємств. Організаційна структура фінансових служб та їх місце в ієрархії підприємства значною мірою залежать від форми організації бізнесу, галузі та обсягів діяльності господарювання.

Для підприємств малого бізнесу, як правило, характерною є централізація  всіх управлінських функцій, у т. ч. і функції управління фінансами  на рівні керівника підприємства, який досить часто є і його власником (або співвласником). Якщо необхідно  він звертається до послуг зовнішніх  консультантів, аудиторів. Бухгалтерську  роботу на таких підприємствах досить часто виконує бухгалтер-сумісник. Практика діяльності підприємств малого бізнесу в країнах Західної Європи та США показує, що складанням бухгалтерської, фінансової та податкової звітності  таких підприємств займаються (за відповідну плату) здебільшого спеціалізовані консалтингові чи аудиторські фірми, а роботу щодо управління фінансами частково виконує відділ по роботі з корпоративними клієнтами обслуговуючого банку. Це пояснюється тим, що підприємствам дешевше обходиться сплата послуг зовнішніх консультантів, ніж утримання власних фінансових чи бухгалтерських служб.

На середніх за величиною  підприємствах відповідальність за управління фінансами, як правило, покладається на головного бухгалтера, який підбирається таким чином, щоб його рівень кваліфікації дозволяв виконувати функції фінансового менеджера. Принципові рішення щодо управління фінансами на таких підприємствах приймаються за узгодженістю між головним бухгалтером і директором. На великих підприємствах прийняття рішень у галузі управління фінансами є компетенцією фінансового директора, якому підпорядковані всі фінансово-економічні служби підприємства. Місце фінансових служб у структурі підприємства та їх функціональні компетенції залежать від типу організаційної структури, яка запроваджена на підприємстві. Розрізняють функціональну, дивізіональну та матричну організаційні структури.

Характерною для функціональної структури є концентрація на рівні  окремих відділів однотипних чи споріднених  функціональних завдань з метою  забезпечення ефективності їх виконання  за рахунок переваг спеціалізації (таку організаційну структуру можуть запроваджувати також підприємства малого і середнього бізнесу).

Для великих підприємств  чи концернів типовою є дивізіональна  організаційна структура. За дивізіонального  порядку організації підприємства децентралізація повноважень здійснюється в розрізі окремих об’єктів чи секторів, наприклад за групами продуктів  чи клієнтів (споживачів), за регіональним принципом. На базі виділених секторів (дивізіонів, філій) можуть формуватися так звані центри прибутковості (Profit center). У кожному дивізіоні сформовані відповідні функціональні підрозділи, які дисциплінарно підпорядковуються керівникові дивізіону, а функціонально - керівникові відповідного підрозділу на рівні центрального управління підприємством. Переваги такої форми організації полягають у можливості поєднання стратегічної лінії центрального керівництва та переваг спеціалізації на місцях. Успішна діяльність такого підприємства значною мірою залежить від ефективності виконання завдань координації та контролю службами контролінгу. Серед недоліків дивізіональної структури організації підприємства здебільшого виділяють зростання адміністративно-управлінських витрат, певний рівень дублювання окремих функцій тощо.

Окрім функціональної та дивізіональної моделей організації управління підприємством, на практиці застосовують й інші, зокрема матричну організаційну  структуру. В основі такої структури лежить виокремлення сегментів діяльності залежно від обраних критеріїв без утворення окремих функціональних одиниць. Сегментація здійснюється в розрізі окремих проектів, продуктів, цілей тощо.

Визначено, що в Україні  немає загально визначеного класифікатора  консалтингових послуг, а існуючі  ― неповні та необ’єктивні, оскільки ґрунтуються тальки на поширених  в державі видах консалтингової діяльності. Визначено розподіл консультантів  за спеціалізацією, класифікаторами  є дисциплінарна ознака, види організаційної діяльності та види проблем, які виникають  у процесі діяльності підприємства. Установлено, що найбільший позитивний ефект в процесі трансферу знань досягається за умови комбінування навиків та вмінь як консультантів, що спеціалізуються в певній сфері, так і універсальних консультантів, виходячи з теоретичних та методологічних досліджень, уточнено зміст поняття „консалтинг” як  систематизованої сукупності знань з надання високоякісних консалтингових послуг консалтинговими компаніями підприємствам-замовникам на основі забезпечення трансферу нагромадженого професійними консультантами обсягу знань та досвіду підприємствам-замовникам. Доведено, що консалтинг є методом впровадження новітніх знань в економіку. Класифіковано консалтингові послуги за предметними та метрологічними характеристиками.

 

 

2. Підходи до  проектування консалтингових послуг

 

 

Одним з найважливіших  чинників ефективного функціонування ринкової економіки є формування адекватного їй економічного середовища, найважливішим елементом якого  є ринкова інфраструктура. Така інфраструктура є “взаємозв’язаною системою підприємств  і організацій, які обслуговують рух потоків товарів, послуг, грошей, цінних паперів, робочої сили і забезпечують істотне прискорення їх обороту [1].

 Європейська Федерація  асоціацій консультантів з економіки  і управління (FEACO) дає таке визначення: “Менеджмент-консалтинг полягає  в наданні незалежних рад і  допомоги з питань управління, включаючи визначення і оцінку  проблем і/або можливостей, рекомендацію  відповідних мерів і допомогу  в їх реалізації” [4]. Такого  самого визначення дотримується  Американська Асоціація консультантів  з економіки і управління (ACME) і Інститут менеджмент-консультантів  (IMC).

Західні теоретики  виділяють  такі характерні ознаки консалтингу [5].

По-перше, консультанти надають  професійну допомогу керівним працівникам. Досвідчені консультанти проходять  через багато організацій і вчаться  використовувати набутий досвід, надаючи допомогу новим та існуючим клієнтам в різних ситуаціях. Отже, вони уміють розпізнавати загальні тенденції і звичайні причини проблем. Більше того, професійні консультанти постійно стежать за літературою з проблем управління і за розвитком теорій, методів і систем управління, а також за ситуацією на ринку. Отже, вони діють як об’єднувальна ланка між теорією і практикою управління.

По-друге, консультанти переважно дають поради. Це означає, що вони – тільки радники і не володіють безпосередньою владою ухвалювати рішення про зміни ізапроваджувати їх вжиття.

І по-третє, консалтинг – це незалежна служба. Консультант оцінює будь-яку ситуацію, пропонує об’єктивні рекомендації щодо того, що треба робити клієнтові, не замислюючись над тим, як це могло б вплинути на його власні інтереси. Консультант повинен володіти такими видами незалежності:

– фінансовою;

– адміністративною;

– політичною;

– емоційною.

Усе це пред’являє високі вимоги до якості і ефективності консалтингових послуг і викликає їх орієнтованість на інтереси клієнта. Консалтинговий проект є в такий спосіб тільки однією частиною відносин між клієнтом і консультантом. Він представляє особливо напружений період в їх розвитку і може значно вплинути на них – як позитивно, так і негативно. Цими відносинами необхідно управляти і після закінчення проекту, якщо консультант хоче отримати замовлення на наступну роботу. Мати хороші взаємини з клієнтом життєво важливо для підтримки мережі професійної практики, а в основі лежить те, як ці відносини починаються. Коли консультант і клієнт зустрічаються, у обох сторін є як свої очікування, так і зобов’язання. Основою успішного консалтингового проекту (а отже, і хороших взаємин) є чітка домовленість між консультантом і клієнтом про:

– зміст роботи;

– терміни роботи

– якість роботи;

– вартість роботи;

– результати роботи для  клієнта і консультанта.

Це означає, що з самого початку необхідно чітко встановити повноваження, оскільки багато труднощів консалтингових проектів виникають через невідповідності отриманих результатів очікуваним з самого початку проекту.

В умовах інтеграції української  економіки в світову питання, пов’язані з обслуговуванням бізнесу, набувають особливого значення для керівників підприємств. Усі вони стикаються з перетворенням форм власності на основі роздержавлення і акціонування підприємств, іззростанням цін, іноземним інвестуванням і переплетенням українських і іноземних капіталів, а також зміною їх внутрішньої структури, з наближенням її до тих пропорцій, які характерні для світової економіки загалом. Лише після цього може початися рух країни до світового рівня ефективності економіки,  що і є головною метою перетворень. Організації і підприємства управлінського консультування або консалтингові організації становлять основу управлінської інфраструктури.

Основним завданням консалтингу  є ідентифікація і знаходження  шляхів вирішення наявних проблем. Консалтингові послуги здійснюються як у формі разових консультацій, так і у формі консалтингових проектів. Існує поділ консалтингового проекту на етапи [6, 7, 8, 9]. Будь-який консалтинговий проект передбачає такі основні етапи:

– діагностика (виявлення  проблем);

– розроблення рішень;

– впровадження рішень.

Первинним кроком передпроектної стадії є визнання клієнтом наявності  у нього проблеми, вирішення якої він хотів би здійснити за допомогою консультантів. Це визнання є результатом двостороннього процесу: з одного боку, – це усвідомлення клієнтом наявності проблеми як такої, а з іншого, формування у менеджера бажання доручити розроблення вирішення проблеми консультантам. Зазвичай клієнт на конкурсній основі вибирає з декількох пропозицій ту, яка найвигідніша йому з позиції якості і ціни, після чого укладає контракт з вибраним консультантом.

Післяпроектна стадія полягає в аналізуванні змін, що відбулися в організації-клієнта; вирішенні питань, пов’язаних з можливим розширенням проекту у зв’язку з новими проблемами, виявленими під час реалізації проекту, проблемами, що виникли внаслідок досягнення організацією нового стану в результаті реалізації проекту. У рамках цієї стадії проводяться також остаточні фінансові розрахунки клієнта з консультантом і самоаналіз діяльності консультанта в цілях осмислення отриманого досвіду для використання його в інших проектах. Консалтинговий проект може тривати від декількох днів до декількох місяців. При вирішенні проблем застосовується комплексний підхід, за якого враховується взаємозв’язок різних аспектів діяльності машинобудівного підприємства.

 Як і будь-який  продукт  консалтингові послуги мають  свій життєвий цикл: стадії проектування і розроблення, апробації, випуску на ринок, зростання, зрілості, насичення і занепаду. Тому класифікація консалтингових послуг необхідна, особливо за ідентифікації кожного нового виду консалтингу. Системність характеристик, що даються кожному новому виду консалтингу, дає змогу порівняти його можливості і оцінити його ефективність по відношенню до інших. Оцінюючи співвідношення видів консалтингу в господарській практиці, можна спостерігати тенденції цих спостережень в динаміці, що уможливлює вносити відповідні корективи до розвитку консалтингової діяльності.

Управління консалтинговим проектом – це процес управління трудовими, фінансовими і матеріально-технічними ресурсами упродовж проектного циклу, який направлений на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів та технологій для досягнення поставлених в проекті результатів з врахуванням обсягу робіт, вартості, часу, якості і задоволення вимог учасників проекту. «Процесна» концепція управління консалтинговим проектом полягає в тому, що управління проектом здійснюється через взаємопов’язані процеси, тобто дії і процедури, які пов’язаніз реалізацією функцій управління.

Процеси управління консалтинговими  проектами можуть бути виділені у  п’ять груп – по одному або більше процесу в кожній [13]:

– процеси ініціалізації  – усвідомлення того, з чого має  починатися проект або фаза і як здійснити цей початок; 

– процеси планування –  створення і підтримка схеми виконання завдань проекту, які були зафіксовані раніше;

– процеси виконання –  координування штату та інших  ресурсів для здійснення плану;

– процеси здійснення контролю – перевірка того, що завдання проекту розв’язуються на основі контролю виконання і в разі необхідностіздійснення дій щодо коригування проекту;

– процеси закриття –  формалізація прийняття проекту (або  фази) і доведення його (або її) до логічного завершення.

Усередині кожної групи процесів окремі процеси пов’язані своїми вхідними даними та отримуваними результатами. Зосереджуючись на цих зв’язках, кожен процес можна описати в його термінах [13]:

– вхідні дані – документи, або документовані одиниці, що впливають  на процес;

– методи та засоби – механізм, що застосовується до вхідних даних для отримання результатів;

– результати – документи, або документовані одиниці, що є  результатами процесу.

Групи процесів пов’язані міжсобою за результатами – вихідний результат по одному процесу є вхідним по іншому. Зв’язки між головними проектними групами мають ітераційний характер – планування забезпечує виконання проекту за документованим планом; у міру виконання проекту виробляються зворотні зв’язки коригування, що вносять зміст до плану проекту. Крім того, в групах процеси управління консалтинговими проектами є не дискретними, а одночасними подіями; це є роботи, що пересікаються і виконуються з різною інтенсивністю на кожній фазі проекту.