Технология формирования резерва на выдвижение в современной организации (на примере компании Штраус)

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКАЯ  ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ (МФПА)

Факультет Менеджмента  
 

Дипломная работа

Москва  2010 г. 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………………  3 

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования кадрового резерва в современной организации ………………………….…...………….. 7

   § 1. Типы кадрового резерва …………………………………………….…. 10

   § 2. Принципы работы с кадровым резервом……………………………......11

  § 3. Этапы формирования кадрового резерва.………………………..……...12

  § 4. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв……………………….14

   §5. Отбор и подготовка кандидатов в резерв……………………….....…….18

   §6. Организация конкурсов специалистов……………………………...……23

    §7. Стратегия управления человеческими ресурсами……………………....26

    §8. Социально-психологическая подготовка………………………………..44 

     Глава 2. Изучение работы с кадровым резервом на примере компании «Штраус»

     §1. Описание объектов и методов исследования…………………………..45 

     §2. Результаты исследования………………………………………………..46

     §3. Выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Штраус» ………………………………………………………………………..53 

Заключение…………………………………………………………………….  55 

Список  литературы……………………………………………………………  57 

Приложения…………………………………….……………………………....  58 

Введение

     Любая компания, строящая планы развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью формирования и развития кадрового резерва. В условиях кризиса  эта задача не потеряла актуальности, а лишь видоизменилась: на данный момент кадровый резерв — это сотрудники, чей профессиональный рост «законсервирован»  до лучших времен и  чьи способности  будут востребованы при изменении  экономической ситуации. Организации, предусмотревшие  возможности для  развития людей, окажутся в выигрыше в период урезания материальной составляющей вознаграждения. Сохранив ценных работников, они сохранят и  потенциал роста.

     Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность  управления, сохранить самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную  культуру; во-вторых, — предотвратить  возникновение кризисных ситуаций в организации в случае сокращения персонала; в-третьих, — для удержания  ключевых сотрудников компании и  стимулирования их профессионального  роста .В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

     Актуальность  данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции  к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают  обширную сеть филиалов, где увеличивается  потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые  отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие  кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

     Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому  современными компаниями создаются  специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что  структурная перестройка экономики  невозможна без создания эффективного механизма управления развитием  его кадрового потенциала, научной  проработки методов кадрового обеспечения.

     К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К. При написании  дипломной работы я пользовался методами анализа научных работ и статей таких авторов, как Алавердов А.Р. , Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А. и других, а также результатов исследовательской работы центра «Assessment center».

     Целью данной работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в  коммерческой организации в современных  условиях.

     В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Проанализировать теоретические источники, по кадровой политике, по работе и формированию кадрового резерва;
• Определиться в понятийном аппарате данной темы;
• Изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;
• Описать процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные должности;
• Исследовать на практике работу с кадровым резервом в конкретной организации;
• На основе полученных сведений разработать рекомендации по работе с кадровым резервом.

     Предметом исследования является работа с кадровым резервом на должность руководителя в организации.

     Объектом  исследования является компания «Штраус» города Москвы.

     Методы  исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, библиография, анализ итогов деловой игры «Подбор персонала», тестирование, беседа, интервью, наблюдение за работой кадровой службы.

     Практическая  значимость данного исследования заключается  в определение перспектив и дальнейшего  развития работы кадровых служб в  области кадрового резерва в  организациях. 

      Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности  будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные  компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих  руководителей (резерва) и рассматривают  управление этой системой как стратегически  важную задачу. 

     Формирование  кадрового резерва – важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного  аспекта грозит снижением эффективности  даже самому успешному бизнесу. Систематический  отбор в резерв наиболее перспективных  сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции  в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования кадрового резерва в современной организации

     Существует  несколько подходов к понятию  кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва.

     Кадровый  резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

     Формирование  резерва – это комплексный  процесс целенаправленного профессионального  развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности  в структурных подразделениях.

     Резерв  формируется из состава персонала  организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру  планируемых должностей. Структура  и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

     Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана  и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

• определение целей формирования резерва;
• принципы формирования резерва;
• критерии зачисления в резерв;
• систему оценки готовности резерва;
• механизм формирования и использования резерва;
• обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

     Модель  формирования резерва отражается в  положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет  стимулирующую роль для персонала. 

     Руководство организации, понимая важность повышения  профессионализма персонала, должно создавать  для этого необходимые условия  на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей  и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

• включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
• возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;
• менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
• большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

     Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва  – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей  всех уровней управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§ 1. Типы кадрового резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв  развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени  назначения:

группа  А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа  В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. 
 
 
 
 

§ 2. Принципы работы с кадровым резервом

     Работа  с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает  несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

     При принятии решения о зачислении кандидата  в состав резерва учитываются: итоги  производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней  аттестации; результаты изучения работника  путем личного общения, а также  отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного  мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые  и личностные качества работника. 

     § 3. Этапы формирования кадрового резерва

     Этапами формирования резерва являются:

• предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
• отбор кандидатов в состав резерва;
• зачисление в состав резерва;
• организация подготовки резерва;
• оценка готовности резерва;

     Из  перечисленных этапов каждый имеет  свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с  планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием  как «внутренней», так и «внешней»  подсистем профессионального развития персонала организации.).

     Профессиональное  развитие персонала, зачисленного в  резерв, может включать:

• обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);
• исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);
• изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);
• участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);
• участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

     По  окончании сроков подготовки резерва  и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§ 4. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв

     Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение  отсутствующего руководителя на время  его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1. 
 
 
 

Рис. 1 Классификация методов  подбора кандидатов в резерв руководящих  кадров 

     Наибольшее  распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и  письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое  тестирование и тестирование самооценки работника.

     Биографический  метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

     Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

     В процессе осуществления подбора  кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками  разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед  состоит в получении большего количества информации об изучаемом  работнике с различных точек  зрения и по разным направлениям его  деятельности.

     В последнее время широко применяются  методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов  привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника  по совместной работе и обладающие независимым суждением.

     Осуществляется  их опрос по специально разработанной  анкете, и полученная информация после  соответствующей обработки используется как дополнительный источник для  принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению  работника и т.д.

     Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника  часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых  изучаются его личностно-деловые  характеристики. Применения таких методов  требует особой предварительной  подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами  или социологами.

           Работа по изучению личностно-деловых качеств работника  требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб  и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

• наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
• умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
• создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
• совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

§5. Отбор и подготовка кандидатов в резерв

     При формировании резерва руководящих  кадров необходимо определить базовые  должности для каждой категории  руководителей, а также источники  комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности  начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка  и т.д.

     Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

     Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет  руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

     В резерве каждой номенклатуры соответствующий  руководитель определяет права и  обязанности должностных лиц, ответственных  за формирования и подготовка резерва  руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник  участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование  специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников  участков; директор завода несет ответственность  за создание резерва начальников  цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации  формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

           Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих  кадров предусматривает несколько  этапов:

• организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
• развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
• сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;
• оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

     Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма  управления производством закономерно  повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в  области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем  обучения в различных видах и  формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.