Технология планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры

Военный университет

_____________________________________________________________________________

Военно-гуманитарный факультет

Кафедра социально-культурной деятельности 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Дипломная работа

 

на  тему: Технология планирования культурно-досуговой  работы в воинских частях и учреждениях культуры. 

Специальность социально-культурная деятельность

 
 
 
 

Выполнил

Курсант Литвинов И.В..

Группа___________ 

Научный руководитель

Колношенко  В.И.

к.и.н., доцент 
 
 
 
 
 

Допустить к  защите

В Государственной  аттестационной комиссии

Заведующий кафедры  социально-культурной деятельности

___________________Б.  Воробьев

«____»____________2010г. 
 
 
 

Москва 2010

Содержание:

Введение. Глава 1. Методологические основы планирования деятельности социокультурных учреждений.  1.1. Сущность, виды и общая характеристика планирования в учреждениях культуры.  1.2 Принципы и методы планирования культурно-досуговой работы. Глава 2. Анализ практики планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры. 2.1. Система планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры. 2.2. Анализ опыта планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры. Глава 3. Пути совершенствования технологии планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры. 3.1. Совершенствование технологии информационного обеспечения планирования культурно-досуговой работы. 3.2. Технология организации разработки планов культурно-досуговой работы клуба воинской части (Дома офицеров). 3.3. Использование технологии бизнес-планирования в деятельности учреждениях культуры. Заключение. Список  литературы. Приложения.

3    6    6      19      26    26      32        40      40    45    52 59  60  63

 
 
 
 

     Введение

        В современных условиях в стране происходят кардинальные перемены во всех сферах общественной жизни. Идет процесс становления и развития новых экономических, социально-политических и духовных отношений, основанных на рыночных принципах.

      В этих условиях требуется новая, рыночная модель управления деятельностью людей, в том числе и в сфере культуры, стимулирующая их инициативу, предприимчивость, творчество, хозяйственный риск, укрепление партнерских связей и т.п.

      Исторический  опыт стран с развитой рыночной экономикой подтверждает, что рыночной системе отношений в наибольшей степени соответствует менеджмент. В этих условиях менеджмент проявил себя как наиболее эффективный способ управления. Возникнув в промышленности, менеджмент в последние годы активно используется во всех сферах жизни и деятельности людей, в том числе и в сфере культуры. В этой связи возникли различные разновидности менеджмента: производственный, финансовый, социальный и многие другие.

      Социокультурный менеджмент, функционирующий в сфере  культуры и досуга, базируется на общих теоретико-методологических принципах. Вместе с тем, важно учитывать его специфику, обусловленную особенностями социально культурной деятельности.

      В отечественной науке за последние  несколько лет появились первые работы по проблеме социокультурного менеджмента.

      Однако  следует учитывать, что по мнению многих ученых и специалистов, работающих в области менеджмента, теория и  практика социокультурного менеджмента  в нашей стране и за рубежом  находится в стадии становления. В научном знании о социально-культурном менеджменте еще существует много пробелов и недостаточно разработанных практических вопросов. Одной из таких актуальных проблем социокультурного менеджмента является планирование деятельности организации культуры.

    Актуальность  и практическая значимость исследуемой проблемы обусловлено той ролью, которую выполняет планирование в управленческом процессе:

    Во-первых, планирование придаёт всей деятельности организации культуры чёткую направленность, согласованность, определённость и  конкретность, что несомненно способствует повышению эффективности культурно-досуговой работы.

    Во  вторых, планирование – сложный  трудоёмкий процесс, требующий умелого  использования специальной технологии и процедур. Оно будет работать на эффективность управления организацией лишь в том случае, если в процессе разработки планов учитываются перспективы и прогнозы её развития, плановые мероприятия предусматриваются с учетом реальной жизни и возможностей организации культуры, используются современные методы планирования, реализуются научные принципы и задачи.

     В организации культуры планированием  её работы занимается её руководитель. В частности,  обязанностях офицера  по организации досуга – начальника клуба отмечается, что он планирует  и организует КДР в полку. Поэтому, от уровня его профессионализма, знания теоретико-методологических основ технологии планирования, умения применять их на практике во многом зависит результативность и эффективность деятельности организации культуры, культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры.

     Цель  исследования состоит в том, чтобы разработать научно обоснованную технологию планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры.

     Объект  исследования – планирование как функция управления социально-культурной деятельностью в условиях Вооружённых Сил РФ.

     Предмет исследования – технология планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры.

     Задачи  исследования:

1. Проанализировать имеющуюся научную литературу, выявить и обобщить теоретико-методологические основы планирования деятельности организации культуры.
2. Изучить практический опыт планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры, выявить специфику содержания, задач и технологии планирования.
3. Выработать практические рекомендации по совершенствованию планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1. Методологические основы планирования деятельности социокультурных учреждений. 

     1.1. Сущность, виды и общая характеристика планирования в учреждениях культуры. 

     Планирование деятельности социокультурного учреждения связано с реальной практикой управления, поскольку менеджмент по определению представляет собой не что иное, как эффективное и рациональное достижение целей любого учреждения социокультурной сферы на основе планирования, организации, руководства и контроля.

       Планирование - это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

     Собственно, планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя все другие функции управления, поскольку: организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распределение ресурсов между ними; руководство связано с использованием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к достижению поставленных целей учреждения, высоких результатов совместной деятельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным выполнением намеченных целей.

     Планирование - начальный этап универсального управленческого цикла, призванного обеспечить целенаправленную и организованную деятельность персонала организации культуры.

     Планирование- это:

     1.Процесс  выработки и принятия решений,  позволяющих обеспечить эффективные  функционирование и развитие  организации в будущем.

     2.Процесс  разработки и оформления специальных  документов, планов, определяющих конкретные  действия по достижению стоящих  перед организацией целей и задач в рамках определенного планового периода.

     План- это документ, в котором раскрывается содержание и организации работы.

     Функция планирования обеспечивает решение  следующих задач:

     1.Определение  (разработку) целей деятельности  организации (целеполагания);

     2.Создает  основу для проектирования структуры  организации и степень управления  ею;

     3. Обеспечивает выбор оптимального  варианта управленческого решения  (по сути это и есть формы  решения);

     4.Способствует  организации и координации труда персонала;

     5. Создает систему стандартов и  плановых показателей, что обеспечивает  возможность контроля;

     6. Создает условия стимулирования  труда.

     Таким образом, все функции менеджмента и функции планирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или организация. Именно в планировании заложены все основные функции управления.

     Поэтому планирование является сложным и неоднозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков. В организации планирования особое внимание следует уделить целям социокультурного учреждения и их постановке, потому что именно с этого начинается процесс планирования.

     Понятия "цели" и "планы" являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

     Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее сотрудники.

    Для достижения такой цели организация разрабатывает "маршрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в конкретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется термином "планирование".

     Планирование на каждом уровне опосредуется верхними и нижними структурами учреждения. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой социокультурное учреждение и для чего оно собственно существует.

     Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную цель учреждения ожидаемый результат его деятельности. Заявление миссии как внутри учреждения, так и по отношению к внешней аудитории является основой для стратегического (долгосрочного) уровня целей и планов (уровень всего учреждения), для формирования тактического уровня (уровень отделов, секторов), для операционного уровня (сотрудники в отдельности).

     Миссия учреждений социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями - формированием и развитием человека в окружающей его социально-культурной среде.

     В эпицентре социально-культурной деятельности находится личность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческого потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защите от социальных потрясений.

     Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию. Смысл градации миссии этих учреждений - не в дроблении стратегических целей социокультурной деяхельности, а в углублении и конкретизации характерных задач, определяемых типологией учреждений и их предназначением.

     Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно выделить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик:

     - культурно-досуговые учреждения, характеризующиеся полифоничностью форм культурного сервиса, многообразием микросред в структуре, подчиненных единой цели: создание условий для индивидуального выбора занятий;

     - рекреационно-досуговые учреждения ориентированы на развитие досуговой самореализации людей, привлечение новых групп участников, разнообразие видов занятий, учет актуального спроса на культурные программы;

     - музейно-выставочные учреждения представляют собой "консервант культуры";

     - концертно-зрелищные учреждения несут праздничность, "людность", зрелищность протекаемого процесса;

     - театральные учреждения нацелены на распространение искусства, воспитание зрителя, сохранение театральных традиций и апробирование инновационных театральных постановок;

     - социально-защитные учреждения реализуют социальные программы помощи социально незащищенных слоев населения и т.д.

     Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь многообразный набор направлений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

     Социально-культурные учреждения по своей сути являются социальными, и в этой связи их стратегические цели и стратегические планы существенно отличаются от других организаций и компаний, работающих в рыночных условиях.

     В учебной литературе многие авторы стратегические цели определяют как состояние организации в будущем, будущее связывают с показателями прибыли.

     Однако более прогрессивные специалисты считают, что в определении стратегических целей нельзя отдавать предпочтение только прибыли и доходам акционеров.

     Следует определять приоритеты в производительности, инновациях, материальных и финансовых ресурсах, управленческой деятельности и ее развитии, трудовой деятельности и установках сотрудников, обязательствах перед обществом.

     Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает задачу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

     Стратегические цели социокультурного учреждения в большей степени относятся к учреждению в целом, а не к его отдельным отделам, секторам и другим подразделениям. Собственно, сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других учреждений социокультурного профиля.

     Заявляя о своей миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель деятельности и определяет перечень нравственно-моральных, эстетических, культурных, социальных ценностей, которыми оно руководствуется.

     Несомненно, что участие работников социокультурного учреждения в определении стратегической цели и собственно миссии учреждения во всех условиях является обязательным.

     Более того, миссия или "философия" такого учреждения, когда проникает во все звенья и становится руководящей идеей, разделяемой каждым работником, является отправной точкой деятельности, повышающей степень вовлеченности каждого сотрудника в выполнение творческих и хозяйственных заданий, мотивацией в планировании и принятии решений.

     Стратегические цели часто бывают официальными или формальными, так как в них формулируются намерения всей организации. В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения его ресурсов, творческого потенциала, расширения площадей, сценического оборудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватывающий временной отрезок на 2 - 5 лет вперед.

     Не следует думать, что процесс стратегического планирования может быть на какое-то время приостановлен. Стратегическое планирование носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы.

     Все делается для того, чтобы удовлетворять, соответствовать и опережать требования внешней и внутренней среды (изменяется социальный, возрастной, демографический составы населения как потенциальной аудитории, улучшается (ухудшается) материальная база, изменяется кадровый состав специалистов, меняются социально-политические и экономические приоритеты и т.д.).

     Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-культурных учреждений, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

     Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно на один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена. Согласование годовых планов подразделений в контексте тактических целей учреждения дает возможность формирования тактического плана всей организации.

     В учреждениях культуры такие планы определяют конкретные действия отделов и секторов, хозяйственных служб обеспечения.

     Менее трудоемкими, но не менее важными являются оперативные планы. Они разрабатываются на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов. На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников, отделов и секторов.

     Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков для каждого специалиста (менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

     Планы-графики - важнейший составляющий элемент планирования, так как они определяют конкретные временные рамки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

     Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Характер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы.

     План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

     Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

     - расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

     - ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения;

     - полученный график накладывается на календарь.

     В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей, другими словами, в сетевом графике не должно быть работ, нацеленных на исходную операцию, равно как и работ, направленных на конечный результат всего плана с "перескакиванием" через очередные операции.

     Кроме того, не следует допускать неоправданных "блужданий", то есть проходить дважды через одну и ту же работу, равно как не может быть в сетевом плане и тупиков.

     Сетевые графики лучше всего строить по основным разделам:

• музыкальное обеспечение;
• режиссерская часть;
• сценарная работа;
• материальное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д., с последующим соединением всех разделов в единое целое.

     Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на каждом участке, а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и в сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

     Таким образом, метод сетевого планирования можно рассматривать как прямое развитие и дополнение целевого метода, так как он структурно упорядочивает и обосновывает логику и сроки целевого плана.

     Из сказанного следует, что виды планов социокультурных учреждений, цели, которые ими определяются, представляют собой иерархическую систему, в которой достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня.

     Другими словами, такую систему можно назвать цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических целей, а они, в свою очередь, решение стратегических целей.

     Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов планов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии.

     Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности.

     С помощью одноразовых планов решаются задачи, которые вряд ли могут возникнуть когда-либо в будущем.

     К одноразовым планам следует относить проекты достижения определенных целей, выполнение которых может потребовать длительного времени;

     масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и научно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе); проекты, представляющие собой набор планов, направленных на достижение определенной цели - такие проекты отличаются от программ меньшими масштабами и сложностью и могут являться частью одной крупной программы. Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий учреждения культуры для определенных категорий населения.

     Постоянные планы социокультурного учреждения определяют политику общего руководства действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия принятия решений. Например, политика взаимозаменяемости сотрудников, принятие коллективных решений, разработка инновационных методик и форм работы.

     Постоянные планы - это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся условий.

     Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых определяется порядок действия сотрудников учреждения в случаях снижения интереса населения к деятельности социокультурного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ведущих творческих специалистов и других.

     Для того чтобы минимизировать возможные негативные явления, составляются сценарии различных вариантов выхода из затруднительных положений. Так или иначе, все методы планирования и процесс их реализации могут быть представлены в виде замкнутой цепочки действий, развивающихся по спиралевидной окружности. На каждом очередном витке планирования развития планы приобретают новое качество и способствуют прогрессивному движению вперед. Чем сильнее центробежные силы развития отклоняют спираль типичного развития учреждения, тем интенсивнее прогрессирует оно в своей деятельности.

     Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, заместители директора, генеральный менеджер), тактических - специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных - руководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии.

     Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

     Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристики.

     Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Например, библиотека в соответствии с решением руководства библиотеки может ставить следующие цели: