Управление персоналом. 2

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организации  профессионального развития работников

1.1 Понятие, цели и задачи управления  профессиональным развитием персонала

1.2 Методические подходы к организации  профессионального развития и  их оценка

1.3 Характеристика современного  состояния организации профессионального  развития работников и пути  ее развития

2. Анализ существующей системы  профессионального развития МУП  ЖКХ п. Софийск

2.1 Характеристика организации

2.2 Социально-экономический анализ  персонала

2.3 Анализ организации профессионального развития персонала в МУП ЖКХ п. Софийск

3. Разработка проекта совершенствования  организации профессионального  развития персонала

3.1 Разработка стандарта предприятия  «Система организации профессионального  развития персонала на МУП  ЖКХ п. Софийск»

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

3.3 Мероприятия по внедрению  проекта

Заключение

Список использованных источников

Приложения

 

Введение

 

Процесс обучения человека протекает всю  его сознательную жизнь. Первичное  обучение осуществляется в школах, профессиональное – технических  училищах, техникумах, вузах. Вторичное  обучение проходят в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных  центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в  организациях и т.д. Целью обучения является получение образования.

Образование – процесс и результат  освоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования  обуславливается требования производства, научно – техническим и культурным уровнем, а также общественными  отношениями.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального  образования. Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую  часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал  персонала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые  технологии, совершенствуются и гармонизируются  системы работы с документами, постоянно  обновляется информационная база. Сегодня  уже трудно представить себе рабочие  места руководителей и специалистов, не оснащенные компьютерами и оргтехникой. Рабочие места также снабжаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением  и т.п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического  труда. Поэтому обучение персонала  – это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Формирование рыночной философии  хозяйствования вызывает необходимость  выделения развития человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления персоналом.

Развитие трудового потенциала (или развитие персонала) - это систематический  поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем повышения ценности трудового потенциала персонала.

Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к  выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала - это нормальная составляющая процесса оказания услуг, а не довесок к нему. Оно способствует обеспечению постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

Актуальность выбранной  темы данного дипломного проекта  связана, прежде всего, с тем, что управление профессиональным развитием сотрудников позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников.

Целью настоящего дипломного проекта является исследование механизма профессионального  развития персонала на предприятии.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления профессиональным развитием (понятие, цели и задачи, методы исследования профессионального развития персонала, показатели эффективности профессионального развития персонала);

- разработка типовых программ  совершенствования профессионального  развития персонала;

Объектом исследования является МУП ЖКХ п. Софийск (Верхнебуреинский район Хабаровского края).

Основные направления деятельности предприятия:

• контроль за обслуживанием жилищного фонда всех форм собственности;
• обеспечение устойчивого функционирования объектов ЖКХ и организация подготовки их к работе в осенне-зимний период;
• разработка планов социально-экономического развития ЖКХ поселка Софийск;
• контроль за правильностью применения тарифов и льгот населения при расчёте за жильё и услуги;
• организация периодического обследования жилищного фонда и объектов коммунального хозяйства с целью установления их технического состояния и определения потребности в перспективном капитальном и текущем ремонте жилого фонда, ремонта и реконструкции инженерных сетей;
• организация работ по приемке ведомственного жилья в муниципальную собственность;
• организация и проведение ежемесячных осмотров качеств содержание жилого фонда, территорий и жилищно-коммунального обслуживания населения с оформлением актов качества;
• руководство работы диспетчерской службы;
• подготовка и участие в проведении районных штабов по подготовке ЖКХ к работе в осенне-зимний период;
• решение финансово-экономических вопросов ЖКХ;
• оформление и выдача гражданам справки о размерах субсидии;
• организация своевременного рассмотрения и принятие решений по заявлениям и жалобам граждан, принятие мер по устранению причин;
• составления отчётности.

Основными видами деятельности жилищно-эксплуатационных предприятий является:

• обеспечение правильной технической эксплуатации и обслуживания зданий и помещений, закреплённых за ними;
• проведение работ по своевременному текущему ремонту зданий и сооружений за счёт средств получаемых по договорам на техническое обслуживание зданий, а также работ по их восстановительному и капитальному ремонту, реконструкции и техническому перевооружению за счёт части средств получаемых по договорам аренды и перечисляемым на счёт предприятия, а также за счёт централизовано выделяемых средств;
• выполнение функций генподрядчика по капитальному ремонту жилых домов и их конструктивных элементов;
• обеспечение нормативных санитарно-гигиенических требований по содержанию объектов недвижимости и жилого фонда, а также придомовых территорий;
• выполнение работ по подготовке объектов недвижимости жилого фонда к эксплуатации в зимний период, аварийное обслуживание, выполнение аварийно-восстановительных работ;

- проведение  весенних осенних обследований  состояния жилого фонда с оформлением актов обследования как первичного документа для планирования капитального и текущего ремонта, объёмов работ по подготовке к эксплуатации в зимний период.

Предметом исследования является система  профессионального развития МУ ЖКХ  п. Софийск.

Методологической и методической базой исследования при написании  дипломного проекта послужили: Конституция  РФ, федеральные законы РФ, Гражданский кодекс РФ, Жилищный кодекс РФ, другие нормативные документы, труды российских экономистов, материалы периодической печати, годовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках, внутренняя документация МУП ЖКХ п. Софийск (Верхнебуреинский район Хабаровского края).

Практическая  значимость проекта заключается  в разработке предложений и методических рекомендаций по совершенствованию профессионального развития персонала МУП ЖКХ п. Софийск, и расчете экономической эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий.

 

 

1. Теоретические основы организации профессионального развития работников

1.1 Понятие,  цели и задачи управления профессиональным  развитием персонала

Термин "Персонал" охватывает совокупность работников в рамках определенных организационных  единиц и характеризует социально-психологические  аспекты трудовой деятельности:

во-первых, наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых, существование разделения труда, основанного на специализации при выполнении работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих, формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых, установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых, функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых, распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых, формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Итак, персонал предприятия/организации - это объединение работников, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой  ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.¹

Цели обучения персонала с позиции  работника и работодателя различны.

Работодатель, способствую обучению персонала, решает задачи организации  и обеспечивает формирование управленческого  персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение  знаниями, необходимыми для понимания  и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.

Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его  непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области  планирования и организации производства.²

Развитие  персонала начинает играть все более  важную роль в достижении организацией своих стратегических целей: по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются  постоянные изменения в моделях  производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься  последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию.

Под устареванием работника следует  понимать процесс использования  личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной деятельности, которые являются менее  эффективными при решении проблемы, чем другие существующие в настоящее  время.

Устаревание знаний может иногда наступить  уже через месяц после окончания  первоначального обучения.

Для того, чтобы коэффициент использования  профессиональных знаний увеличивался со стажем работы необходимо постоянное внимание к факторам, плодотворно  влияющим на качественный уровень трудового  потенциала:

- ясные цели деятельности сотрудника;

- развитие - постоянное накопление  профессиональной компетентности  сотрудником;

- регулярная обратная связь,  оценка деятельности сотрудника;

- мотивация к обновлению знаний  у сотрудника;

- поручение сотруднику трудовых  заданий, позволяющих использовать  ему свои возрастающие способности.

 

Схема 1. Этапы управления развитием персонала

 I этап Определение потребностей в

 развитии персонала, анализ

 Резервы  по ква-   Потребности предпри-    Представление сотру-

 лификации,поте-   ятия в трудовом по-    дников о работе, об

 нциал сотруд-   тенциале персонала    организации (стимулы)

 ников

  II этап Планирование развития персонала

 

III этап Внедрение плановых мероприятий по

 развитию

 Стимулирование    Обучение персонала   Развитие работы

 развития персонала

 Профессионально-ква-   Управленческое   Развитие команды

 лификационное про-   развитие

 движение

 

IV этап Контроль и оценка развития персонала

 

 

Таким образом, можно сделать следующие  выводы:

Персонал – это, прежде всего  люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические  играют главную роль, это важнейшая  часть экономического и инновационного пространства предприятия.

Персонал независимо от сферы его  функционирования выполняет ряд  основных функций:

1. Функция основной деятельности, которая реализуется на основе организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена на получение результатов определенного количества и качества, на всемерно уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых обществом ограничений.

2. Социально-интегративная функция, т.е. обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников, последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду, социального развития персонала.

3. Управленческая функция, т.е. целенаправленное регулирование деятельности сотрудников, повышение их политической активности.

Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей.

1.2 Методические  подходы к организации профессионального  развития и их оценка

 

Получить  высокие результаты в управлении организацией можно только в том  случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим  настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним  по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты  по обучению становятся лишними. Рост потребностей в обучении в современном  мире, расширение как областей, в  которых обучение необходимо, так  и способов, с помощью которых  оно проводится, – все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению, работающим в Вашей организации (или вместо них, если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению – консультантов или работников учебных заведений.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

Решения вопросов развития персонала  важных по целому ряду причин добиться трудно: это требует выявление  потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется  для выполнения текущей работы, а  также нахождения путей реализации этих возможностей.

Первый подход - это обучение, или повышение  квалификации. В основе принятия решения учреждения о необходимости затрачивать средства на обучение лежит, во-первых, осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на оказание услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий деятельности, включая технологические.

  
Определение потребности   Распределение ресурсов    Разработка

 в обучении     обучения     учебных

           планов

 

 Обоснование плана   Разработка учебных   Реализация учебных

 обучения    программ     программ

 

 Контроль и оценка   Анализ данных     Совершенствование

 обучения    об оценке обучения    обучения

Схема 2. Модель непрерывного обучения персонала  в организации

 

Обучение –  это процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний и  навыков сотрудникам организации  с целью заполнения "разрыва" (отсутствия) между наличными (имеющимися) знаниями, навыками сотрудника и теми, которыми он должен обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем, или для освоения другой.

Профессиональное  обучение подготавливает работника  к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся  с определенной должностью. В течение  своей профессиональной жизни сотрудник, как правило, занимает не одну, а  несколько должностей, изменяет свое индивидуальное поведение. Это второй подход - профессионально-квалификационное продвижение. Это очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд  все более ответственных постов, развивая свои способности, и, в итоге, оказываются на самом высоком  для себя посту. Удовлетворяя, таким  образом, стремление к статусу в  организации, власти, деньгам, с одной  стороны, и потребность организации  в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Успешное экономическое развитие организации в условиях развития рыночных отношений во многом зависит  от мобильности коммерческо-производственной деятельности и адекватной ему мобильности  кадров.

Мобильность персонала - это способность сотрудников  быстро приспосабливаться к меняющимся условиям производства: к смене трудовых функций, мест приложения труда, готовность к повышению квалификации и освоению новой профессии.

Основные пути наращивания работниками  своей профессиональной гибкости:

1. Закрепление за работником  двух и более трудовых операций на определенный период времени, часто весьма длительный период. Это обеспечивает более полную загрузку работника, взаимозаменяемость, снижение его монотонности и утомляемости трудом, повышение его эффективности.

2. Освоение многообразия работ, относящихся к различной сложности в пределах своих профессии.

3. Освоение смежных профессий,  т.е. профессий непосредственно  не связанных с основной;

4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной, что создает условия для взаимозаменяемости работника, возможности их перестановки на важнейшие рабочие места.

Основным инструментом реализации указанных направлений является система профессионально-квалификационного продвижения.

Третий подход к развитию персонал - это управленческое развитие. Управленческое развитие - это система взаимосвязанных видов деятельности, необходимых чтобы гарантировать организации эффективную управленческую структуру и менеджеров, соответствующего количества и качества. В настоящее время в практике организаций можно выделить следующие подходы к управленческому развитию:

1. Неструктурированный, непланируемый,  от случая к случаю приобретаемый опыт управленческой работы;

2. Планируемое развитие за пределами  работы (развитие специальное и  общее);

3. Планируемое развитие на работе (ротация менеджеров; делегирование  полномочий подчиненному; резерв  кадров на выдвижение).

Поскольку плановое профессионально-квалификационное продвижение ограничено в организациях, повышения по службе невелики и отдалены, важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала. Здесь полезны идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-тые - начале 70-тых годов. Итак, третий подход - это развитие работы.

Развитие рыночных отношений, переход  от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности  развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие сотрудника на основе способностей. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, оно есть компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка в рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности.

Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а  изменяет лишь ее роль, методы. Основное положение концепции профессиональной ориентации состоит в утверждении того, что индивид не может полностью реализовать свои возможности и чувствовать себя счастливым, если он не получает удовлетворения от работы.

Существует  огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на: а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы; б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей); в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

 

Рис.1. Модель систематического обучения.

 

Обучение на рабочем месте характеризуется  непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне  работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое  обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне  стен организации.

Названные методы обучения не исключают  друг друга, так как обучение в  стенах организации может вестись  с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Выбор методов  обучения зависит от:

• Целей и задач обучения.
• Прямой и косвенной стоимости обучения.
• Срочности (времени, отпущенного на обучение).
• Состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки).
• Квалификации и компетенции преподавателей.

Анализ упоминаемых разными  авторами методов обучения позволяет  представить их в виде следующего списка:

• Адаптация новопринятых или назначенных сотрудников.
• Анализ рабочих действий и процедур.
• Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.
• Бенчмаркинг (Benchmarking) – оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.
• Брейнсторминг.
• Группы и кружки качества.
• Деловые игры.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий  к профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их решения и действия. Применение этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные роли и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях в ней.

• Демонстрация приемов работы.
• Дискуссии и обсуждения.
• Дистанционное обучение.

Дистанционное обучение получило широкое распространение  за рубежом. В последние годы оно  практикуется и в России. Такое  обучение реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно  с основной деятельностью путем  активного использования современных  информационных технологий. Оно осуществляется с помощью комплекта дистанционного обучения и заключается в самостоятельном  теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала  по предложенному курсу и программе  с заданной информационной технологией.