Административный менеджмент и его элементы

СОДЕРЖАНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ..………………………………………………………………. 3

Глава 1 Административный менеджмент.

1.1. История создания Административного менеджмента…………….. .5

1.2. Цели и задачи внутрифирменного планирования …………………..8

1.3. Управленческий контроль  …………………………………………..13

Глава 2 Элементы административного менеджмента .

2.1. Метод Функционально-стоимостного анализа ……………………18

2.2. Основные принципы  контроля и анализа

 доходной и расходной частей бюджета………………………...……………. 21

2.3. Документы необходимые  для административного

 управления персоналом организации………………………………….. 23

Глава 3 Административная система и эффективность

управления от ее использования.

3.1 Технические условия  внедрения 

современной административной системы управлени………………….25

3.2. Административная система и бережливое производство………... 26

3.3. Административная система и ERP-системы………………………. 27

3.4 Административная система и система качества ISO 9000……….. 29

Заключение………………………………………………………………..31

Список используемой литературы ………………………………………33

ВВЕДЕНИЕ.

Согласно исследованиям консалтинговой компании McKinsey&Company производительность труда на российских предприятиях с учетом имеющегося у них технического вооружения составляет 30-50% от потенциально возможного уровня. Это значит компании, выплачивая персоналу 100% заработной платы, взамен получают менее 50% отдачи. В результате прямые потери из-за низкой производительности труда составляют свыше 50% фонда оплаты.

Средний размер заработной платы в российских компаниях составляет от 6000 рублей до 10000 рублей и выше. Если взять усредненные данные по заработной плате в сумме 8000 рублей в месяц, то при производительности труда менее 50% потери предприятий на каждого работника составляют свыше 4000 рублей в месяц или 48 тыс. рублей в год. При этом совокупные потери в зависимости от численности персонала на предприятиях выливаются в колоссальные суммы.

Актуальность работы. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий в условиях современной экономики, а также переоценка индивидуальных и корпоративных ценностей позволили фирмам использующим административный менеджмент подойти к решению основной задачи управления персоналом – получения от работников максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов деятельности организации. От того, как вы руководите людьми, от того, как вы проводите ваши операции, зависит конечный успех вашего предприятия.[477]. То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, важнее технологий. То, как вы управляете, и то, как вы направляете действия людей, являясь их лидером, определяет ваше отличие. Это обеспечивает вашу уникальность. Сегодня власть – это контроль над самым ценным из всех природных ресурсов: над человеческим разумом. Если знание - это основной фактор конкуренции, то все мы конкурируем друг с другом. В современных западных корпорациях доминирует «Сила ума». Это их суть. Мы все больше и больше конкурируем на основе своей компетентности.[478]

В такой компании как Ericsson интеллектуальный труд составляет примерно 50% всего объема работ. У Hewlett-Packard и IBM эта цифра приближается к 80-90%. Сегодня все компании строят и должны строить свою деятельность на интеллектуальном труде. Если руководители сосредотачивают свое внимание только на количественно измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как организационные культура и климат, мораль сотрудников и др., порой оказывающие решающее влияние на успех или провал маркетинговых инициатив. В предприятии контроль - элемент административного управления выполняет следующие функции: постановка целей, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге оптимизировать затраты и финансовые результаты.

Объект исследования административный менеджмент и его элементы. Целями данной работы являются: выяснение понятия Административный менеджмент, функции, цели, задачи и обоснование необходимости в нем, даже если предприятие использует автоматизацию производства и системы управления качеством. Задачи, которые надо решить в работе, обоснование необходимости и эффективности административного менеджмента, через изучение процессов управления и функций управления.

Глава 1 Административный менеджмент.

1. История создания административного менеджмента

Авторами и видными последователями концепции и школы административного менеджмента были: Анри Файоль, Линдал Ф. Урвик, Джейм Муни, Макс Вебер и Ральф С. Дэвис. А. Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля, впоследствии организовал Французский центр административных исследований.

Основными направлениями при формировании новой концепции стали: разработка рациональной системы управления организацией; построение структуры организации и управления ее работниками.

Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что ее концепция определяла управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, включая: планирование, организацию, контроль.

А. Файолю принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством, которые не потеряли своей актуальности и в современном менеджменте в силу этого школу административного управления называют также классической школой. Содержание основных принципов управления, сформулированных А. Файолем.

1. Разделение труда

Реализация этого принципа позволяет уменьшить число объектов, на которых концентрируется внимание каждого участника управленческого процесса

2. Власть и ответственность.

Они взаимосвязаны: власть – это право отдавать приказы и сила, требующая повиновения. Она бывает официальной (должностной) или же личной (идущей от индивидуальных качеств). Нет власти без ответственности.

3. Дисциплина.

Дисциплина предполагает повиновение.

4. Единство распоряжения.

При любом роде деятельности работник должен получать приказы только от одного должностного лица.

5. Единство дирекции.

Сущность этого принципа заключается в том, что в организации должен быть единый глава и единый план работ.

6. Подчиненность личных интересов общим

Интересы одного человека или группы работников не должны быть выше интересов всей организации

7. Вознаграждение персонала.

Вознаграждение персонала – это цена оказываемых им услуг. Она должна быть справедливой и приносить удовлетворение работнику, так и нанимателю.

8. Централизация.

В любом организме должен быть мозг (управленческий центр).

9. Скалярная цепь.

Скалярная цепь – это цепь подчинения, начиная от верхних эшелонов иерархии и кончая низшими ее звеньями. Власть прокладывает себе путь через каждое звено этой цепи.

10. Порядок.

Данный принцип предусматривает, что в организации должно быть рабочее место для каждого работника, и каждый работник должен быть на своем рабочем месте.

11. Справедливость.

Руководитель организации должен стараться вселить дух справедливости на всех уровнях скалярной цепи. Только в этом случае персонал организации будет заинтересован в выполнении своих обязанностей с полной отдачей и преданностью организации.

12. Стабильность пребывания персонала в должности.

Этот принцип означает, что работнику требуется определенное время для овладения приемами работы на должном (необходимом) профессиональном уровне, соответствующего его должности.

13. Инициатива.

Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. При этом инициатива всегда должна быть вознаграждена при положительном результате ее реализации (независимо от того, где будет находиться автор этой инициативы в это время).

14. Корпоративный дух

Этот принцип означает, что гармония между членами персонала является силой организации.

1.2. Цели и задачи внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование имеет своей целью: а) определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка; б) повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия (корпорации).

Планирование включает: определение конечных и промежуточных целей предприятия, определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Задачи планирования формулируются следующим образом:

Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период.

Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия.

Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований).

Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия.

Обеспечение скоординированности научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции.

Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциям управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка.

Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.

Внутрифирменное планирование базируется на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры.[480]

Потребность в обеспечении внутрифирменного планирования деятельности современного промышленного предприятия обусловлена также возрастающим обобществлением, концентрацией специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе.

Организацию внутрифирменного планирования следует рассматривать как многомерный процесс.

Во-первых, должен быть определен концептуальный подход в планировании деятельности предприятия. В рамках концептуального подхода должна быть определена конкретная предпринимательская или иная деятельность предприятия, ожидаемые (желаемые) результаты этой деятельности в долгосрочной и краткосрочной перспективе при ее осуществлении и пути их достижения. Реализация этого подхода, отражает концептуальную модель планирования.

Концептуальная модель включает, по крайней мере, шесть взаимосвязанных элементов, образующих цикл планирования предпринимательской и иной (некоммерческой) деятельности предприятия в целом.

1. Миссия или предназначение  предприятия служит обоснованием  его создания и существования. Миссия определяется до начала  хозяйственной деятельности и  изменяется в редких случаях, когда предприятие принимает  решение о полной переориентации  своей деятельности.

2.Принципы, которыми руководствуются в работе все сотрудники, определяют культуру предприятия (корпорации). Принципы редко корректируются.

3.Провозглашенные перспективные цели и задачи определяют долгосрочные направления деятельности предприятия, рассчитанные на 10—15 лет.

4.Планируемые параметры эффективности выражают количественные результаты (стратегические цели), которые предприятие планирует достигнуть в установленный плановый период в рамках долгосрочных направлений деятельности.

5.Стратегии определяют способы достижения заданных параметров эффективности деятельности (целей) предприятия.

6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной  стратегии. Под тактикой понимают  конкретные краткосрочные цели  и задачи, выполнение которых  рассчитано на 1—3 года.

Во-вторых, планирование любой деятельности предприятия представляет процесс, выполняемый поэтапно.

1.Определение целей организации.

2. Определение задач деятельности  организации (данный этап должен  осуществляться одновременно на  всех уровнях управления при  обязательном их согласовании).

3. Составление планов  выполнения работ по решению  поставленных задач. Одновременно  с разработкой планов осуществляется  определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена  эффективность решения каждой  задачи или их определенной совокупности.

Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне.

Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

В-третьих, планирование деятельности предприятия представляет совокупность различных механизмов, методов и инструментов для реализации элементов концептуальной и технологической моделей. Эти механизмы, методы и инструменты определяются: конкретными формами планирования, отражающими желаемый результат деятельности предприятия и пути его достижения в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

В-четвертых, планирование деятельности и его подразделений включает определенную совокупность планов. Организация планирования деятельности предприятия и его подразделений при осуществлении конкретной предпринимательской или иной деятельности предусматривает детализацию и координацию всех работ, которые должны быть выполнены для достижения целей предприятия. В процессе планирования эти работы должны быть: обеспечены требуемыми ресурсами (материальными, финансовыми, трудовыми), а также соответствующими технологиями их выполнения и необходимой для этого информацией. Решение всех задач осуществляется посредством соответствующих планов конкретных подразделений, видов работ и предприятия в целом.

Формирование организационной структуры является первым уровнем решений, связанных с организацией стратегической деятельности предприятия. Именно организационная структура определяет предприятие как конкретную организацию при реализации соответствующей предпринимательской деятельности для достижения желаемого результата. Эта структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии за счет установления оптимального (неоптимального) распределения конкретных задач по достижению стратегических целей между элементами предприятия. Непосредственное влияние на выбор конкретной организационной структуры оказывают внутренние переменные и характеристики организации, а также факторы; внешней среды, в том числе:

1.Цели и стратегии предприятия.

2.Размер предприятия и степень диверсификации его дельности.

3. География размещения подразделений предприятия.

4. Технология (технологии) производственной деятельности.

5.Подвижность внешней  среды (динамика основных факторов  внешней среды, в наибольшей мере  влияющих на успех предприятия).

6. Внутренний рабочий климат предприятия.

Организационная структура является основой организации работ для реализации намеченного плана: она устанавливает границы взаимосвязи подразделений, способствующие реализации стратегии, а также определяет оптимальное соотношение обязанностей, прав и ответственности персонала. Содержательная часть разработки (формирования) организационной структуры для реализации стратегического плана, непосредственно влияющая на уровень затрат ресурсов при достижении желаемого результата, определяется путем проектировании работы в рамках реализации конкретных бизнес-процессов на предприятии. Проектирование конкретной работы осуществляется на основе анализа необходимых технических (технологических) факторов, а также возможностей и квалификационных факторов персонала (человеческих факторов). Результатом проектирования является перечень необходимых рабочих мест и содержание работ персонала на каждом рабочем месте, обеспечивающих реализацию соответствующего бизнес-процесса. Переход к организационной структуре предприятия производится по совокупности задач, решаемых в рамках конкретного бизнеса, и совокупности рабочих мест, группируемых в соответствующие подразделения предприятия, а также обеспечение необходимых взаимосвязей между ними.

Рассмотренный выше процесс формирования организационной структуры, в основе которого лежат механизмы проектирования работы на базе анализа конкретной совокупности задач, отражающих основные бизнес-процессы предприятия, является наиболее результативным при организации (оптимизации) стратегически важных направлений бизнеса и получил название в практике менеджмента как инжиниринг.

1.3. Управленческий контроль

Контроль является одной из важных функций менеджмента, без которой практически не могут быть реализованы в полной мере другие функции внутрифирменного управления. В рамках внутрифирменного управления, реализующего сочетания принципа централизации и децентрализации такого управления возникает вопрос оптимизации контроля при централизованном и децентрализованном управлении одновременно.

Основное содержание (задачи) управленческого контроля:

1.. Сбор, обработка и анализ фактических результатов деятельности всех подразделений предприятия (корпорации), сравнение: их с плановыми показателями, выявление отклонений и причины этих отклонений. Управленческий контроль должен обеспечить фиксацию всех отклонений от намеченных планов (запланированных показателей работы) в любом из звеньев управления; и для принятия срочных решений, касающихся текущей доходности конкретного подразделения.

2. Анализ причин отклонений  текущей деятельности от запланированного  поведения предприятия и выявление  возможных тенденций их развития.

3. Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных  целей (желаемого результата деятельности) предприятия и принятие конкретных управленческих решений.

4. Создание системы отчетности  на предприятии (в корпорации) его  отделениях и дочерних компаниях, проверка и анализ отчетности  по результатам хозяйственной  деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого отдельного подразделения.

Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а так же на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль.

Финансовый контроль базируется на систему финансовой отчетности, действующей на предприятии. Контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим и финансовым показателям деятельности в соответствии со стандартными формами, идентичными для предприятия (корпорации) в целом и всех его структурных подразделений, производственных отделений и дочерних компаний. Число показателей и сроки предоставления отчетности могут быть различными для различных уровней структурных подразделений. Анализ отчетности производится путем сравнения фактических результатов с планируемыми показателями и анализа динамики и ожидаемого достижения (прогноза) намеченных целей предприятия.

Основными показателями отчетности и анализа при финансовом контроле обычно являются: уровень прибыли, издержки производства и их соотношение с продажами, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами (финансовыми средствами); финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и другие показатели, отражающие специфику хозяйственной деятельности предприятия.

Финансовый контроль организационно осуществляется через функциональные подразделения на различных уровнях управления (на уровне предприятия, отделений и подразделений). На высшем уровне финансовый контроль ведется центральной финансовой службой (аппарат финансового контроля). Финансовый контроль производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию и другие функциональные подразделения (финансовые службы, плановый отдел и т. д.).

Функциональные подразделения обеспечивают сбор соответствующей отчетной информации за определенной системой контроля период (по принадлежности). По результатам анализа отчетной информации выявляют отклонения от показателей и причины их возникновения для принятия управленческих решений по обеспечению нормального функционирования и достижения желаемого финансового результата. Особое внимание уделяется показателям прибыли и затрат (издержек). Финансовый анализ проводится отдельно по каждой производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании и по предприятию (корпорации) в целом.

Взаимосвязь отчетности по финансовому контролю с показателями планирования позволяет одновременно организовать и контроль выполнения плановых показателей отделений, дочерних компаний и других структурных образований, а так же предприятия в целом. Повышение роли функции контроля в выполнении плановых заданий обеспечивается использованием автоматизированных информационных систем, которые позволяют проводить сбор, обработку и анализ отчетной документации контроля адресно, а также оперативно выявлять отклонения и причины их возникновения для принятия срочных решений как централизованно, так и децентрализовано. Это позволяет осуществлять систематический контроль производственной, сбытовой и другой связанной (обеспечивающей) деятельности всех подразделений в процессе самой работы по этапам ее продвижения, обеспечивать координацию и своевременное внесение необходимых уточнений и изменений в соответствии с изменениями внешней среды (на рынке и в экономике в целом)

Оперативный (административный) контроль. Система организации управленческого контроля предусматривает определенное соотношение централизации и децентрализации в управлении предприятием. При этом общий управленческий контроль направлен на достижение целей (желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия (корпорации) который принимается высшим руководством.

Оперативный контроль производится на уровне руководителей производственных отделений, дочерних компаний и структурных образований и обеспечивает:

1. Контроль соответствия  хозяйственных результатов показателям, определенным в текущем плане (бюджете)

2.Оценку, сравнение и анализ фактического и запланированного объема продаж;

3. Оценку доли рынка  и анализ ее динамики по  продуктам, а также производственным  отделениям, филиалам, дочерним компаниям  и по предприятию в целом (для целевых рынков);

Систематический анализ портфеля заказов и других показателей хозяйственной деятельности, установленных принятой на предприятии (в отрасли) системой учета и отчетности.

Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления.

Конкретное сочетание централизации и децентрализации в управлении предприятием (корпорацией) оказывает непосредственное влияние на установлении соответствующего уровня централизаии (децентрализации) организации управленческого контроля.

Глава 2 Элементы административного менеджмента

2.1. Метод Функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

Предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

Распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

Цель создания ФСA - модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. [484]

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений.

Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА - метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. ФСА - метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА - информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА - модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т. д. ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА - модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА - метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение.[485] Для этого необходимо сделать следующее:

• Сократить время, необходимое для выполнения функций
• Устранить ненужные функции;
• Сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

• Выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;
• Организовать совместное использование всех возможных функций;

• Перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате улучшений.

Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА - информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.