Анализ экономических сил отрасли производства

 

НОУ Сибирский институт бизнеса, управления и психологии

 

Оглавление

Введение                                                                                                                   4

1. Анализ экономических  характеристик отрасли производства  колбасных изделий………………………………………………………                   ….…….6

2.  Анализ движущих сил развития отрасли производства колбасной продукции……………… ………………………..………………………………11

Заключение ………………………………………………………………………18

Список литературы ………………………………………………………..…….20

 

Введение

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса  могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться.

Разница в условиях может  быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в  одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую  прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей  отдачей. Кроме того, условия конкуренции  в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния  отдельных факторов.

Именно поэтому анализ отрасли и движущих сил ее развития важен как вместе, так и отдельно

Данный анализ позволяет  оценить состояние отрасли в  целом, оценить долю рынка, долю которое  занимает предприятие на этом рынке, а также оценить динамику и  тенденции развития конкурентных фирм.

Объектом анализа является отрасль производства колбасной  продукции на рынке Красноярского  края.

Цели работы:

- проанализировать размер рынка;

- проанализировать темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

- выявить масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- количество конкурентов и их  сравнительные размеры;

- легкость или сложность входа  в отрасль и выхода из нее;

- темпы технического прогресса  в отрасли;

На следующем этапе необходимо проанализировать следующие факторы:

- общеэкономические тенденции;

- изменение состава покупателей  и способов использования традиционной  продукции отрасли;

- появление новых продуктов  с качественно другими характеристиками;

- изменения в технологии, новые возможности производить  более высококачественную или  более дешевую продукцию;

- маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление  новых методов распределения  продукта;

- появление в отрасли  новых крупных фирм или выход  крупной фирмы из отрасли;

- государственное регулирование отрасли.

На основании поставленных целей, сформулировать общие тенденции  и направления развития отрасли.

 

 

 

 

 

1. Анализ экономических характеристик отрасли производства колбасных изделий

 

Отрасль - группа предприятий, производящих товары и услуги, которые  с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми.

Предприятия данной отрасли связаны горизонтально, т.е. они конкурируют за поставщиков и потребителей в производственно-распределительной цепи.

Производство колбасных  изделий занимает лидирующие позиции на российских мясоперерабатывающих заводах, где по статистике объем производства увеличивается с каждым годом на 10-15%.

По объемам потребления  мяса и колбасных изделий Россия сильно отстает от Америки и Европы. Но, несмотря на это, спрос на колбасную  продукцию в России сегодня стремительно растет. Только за последний год  оборот колбасных изделий на российском рынке составил около 1,2 млн тонн продукции. В среднем, на одного жителя приходятся около 12,5 кг колбасных изделий в год.

Но уровень потребления  не везде одинаков. Так, например, в  столице доля колбасных изделий  на одного жителя составляет уже 25-28 кг. Это относится и к другим крупным городам России с населением более 500 тысяч человек. Обусловлено это тем, что в крупных городах средняя заработная плата более высока и стабильна, а потому больше половины колбасной продукции (около 68,6%) от общего рынка приходится именно на крупные города. К тому же в крупных городах наблюдается переориентация спроса на более дорогую продукцию.

Ожидается, что в 2012 году объемы производства начнут постепенно повышаться. В последнее время  на рынке колбас наблюдаются положительные  изменения. В связи с увеличивающейся  конкуренцией производители больше внимания уделяют качеству продукции и ее продвижению на рынке. Растет также импорт и экспорт колбасной продукции. Увеличение объемов экспорта говорит о том, что колбасные изделия, произведенные российскими производителями, имеют популярность за границей. На российском рынке колбас преобладает отечественная продукция (по статистике она составляет около 90% от общего объема рынка).

Объем красноярского  колбасного рынка, по разным оценкам, составляет от 110 до 130 тонн в сутки.

 По  данным участников рынка, в  Красноярске представлены около  20 производителей.

Конкуренция на Красноярском рынке колбасной  продукции носит региональный характер, так как продукция представленная на рынке производится в основном региональными предприятиями.

Стадия  жизненного цикла -  зрелость. Динамика роста продаж на этом этапе замедляется, она теперь в большей мере определяется темпами экономического роста в стране. На этом этапе проявляется долгосрочный характер развития отрасли.

Основные  игроки: ООО «Красноярская продовольственная компания» (КПК, «дочка» новосибирской «Сибирской продовольственной компании») — 25 – 40%, ООО «Ярск» (торговая марка «Дымов») — 20 – 25%, ООО «Агропромышленная компания «Мавр» (Абакан) — 10%, ОАО «Мясо» (Канск) — 5%, ОАО «Новосибирский мясоконсервный комбинат» — 5%

В среднем по краю продукции потребляется меньше чем  в Красноярске. Условно принимаю, что в крае в 2006 году потреблялось 110 тонн в сутки.

Емкость рынка края в 2006 г. = 110 тонн х 365 = 40,2 тыс. тонн в год.

Также принимаем, что рост потребления колбас в целом пропорционален росту потребления мяса и мясопродуктов.

Емкость рынка в  2008 г. = 40,2 / 64,5 х 77,1 ≈ 48,1 тыс. тонн.

c) Среднедушевое  потребление колбасных изделий  в 2008 г. = 48 100 / 2990 тыс. чел. ≈ 16,1 кг / год.

d) Средняя розничная  цена продукции в 2008 г. = 9,65 млрд. руб. / 48,1 тыс. тонн ≈ 201 руб. / кг.

e) Производство  колбасных изделий в крае в  2008 г. = 32,2 / 0,79 = 40,8 тыс. тонн

Таким образом 85 % всех колбасных изделий производилось  в крае (40,8 / 48,1). И если в 2009 г. снизилось производство колбасных изделий на 20%, то можно предположить, что и весь рынок края сократился на 15 — 20% и в 2009 году был равен от 38,5 до 40,9 тыс. тонн.

Наибольшее падение  производства и объемов произошло  у компаний, работающих в высоком  ценовом сегменте, а в крае это  ООО «Ярск». Может быть у «Ярска» падение и более 20%, потому что потери низкоценовых игроков меньше (возможно некоторые заводы и вовсе избежали их); но мы принимаем для расчетов 20%.

Если мы считаем, что компания «Ярск» продавала в другие субъекты РФ незначительное количество продукции, то для расчета доли ООО «Ярск» берем весь его годовой объем производства.

Доля рынка ООО  «Ярск» в 2008 г. = 9,4 / 48,1 ≈ 19,5%.

Объем производства в 2009 ООО «Ярск» = 9 400 тонн х 0,79 ≈ 7 400 тонн.

Лидерские позиции, занимает Красноярская Продовольственная  Компания - 40% по Красноярску и около 30 % по краю.

Основное направление  в развитие, на которое направлена Красноярская продовольственная компания, это не расширение рынка, а улучшение  качества и ассортимента производимой продукции. А также - продолжать наращивать экспансию на рынки соседних регионов.

 Продукция производится  на 60% из отечественного мяса, и  менять производителей сырья  компания не собирается.

Главные направления  для инвестиций: модернизация и автоматизация  производства, и в первую очередь - приобретение нового оборудования на участке упаковки. То есть любимую  колбасу будут упаковывать в  новую «одежку» по самым современным  технологиям, чтобы дольше сохранить  свежесть и вкус продукта.

Предприятия отрасли производства колбасной продукции для производства используют качественное сырье, заключая долгосрочные договорные отношения  с поставщиками.

Поставщики являются надежными, постоянными. Основными постащиками являются ЗАО «Назаровское», ООО «Мироторг», ООО «Свинокомплекс Омский»

Продукция высоко стандартизирована; ассортимент различных производителей в основном состоит из идентичных продуктов (покупатели не ощущают большой разницы при переключении с одного продавца на другого).

Покупатели представлены в основном предприятиями розничной  торговли, а также конечные потребители (население).

На рынке нет замещающих продуктов, покупка конечными потребителями осуществляется практически ежедневно и является делом вкуса каждого потребителя.

Сбытовая политика названных предприятий основана на объединении ключевых каналов сбыта:

• Прямая доставка в сети и магазины
• Отгрузки через дистрибьюторов
• Оптовые продажи по городу, области и регионам
• Собственная розничная сеть
• HoReCa (гостиницы, рестораны, кафе)

Умеренные входные барьеры в виде необходимых вложений капитала в строительство нового завода (с точки зрения эффективного функционирования) мощности и возможности создать собственную распределительную сеть.

 Для вступления на рынок   производства колбас любому новому  предприятию необходимы нестандартные  рекламные мероприятия, для привлечения  потенциальных покупателей. Высокое  качество продукции, высокие технологические  возможности и рекламные мероприятия.

Перед выходом на рынок, необходимо проведение маркетингового анализа, мониторинга  уже существующих на рынке предприятия  и организаций, их цен, стратегии  развития с целью выявление сильных  и слабых сторон, а, следовательно  возможностей для перспективного развития.

Экономия масштаба умеренно выраженная; все компании имеют примерно одинаковые затраты производства, но экономия масштаба существует при перевозке  груза большими партиями одному и  тому же потребителю и при закупке  больших объемов сырых материалов.

Рентабельность отрасли  варьируется от ниже средней до средней.

 

 

2. Анализ движущих сил развития  отрасли производства колбасной  продукции

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться.

Экономические условия отрасли  меняются под действием особого  рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил  носят название движущих, потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Движущие силы отрасли - совокупность факторов, действие которых оказывает  существенное изменение на характер конкурентной борьбы в отрасли и  положение ее основных участников.

Любое изменение можно  рассматривать на трех уровнях:

- личность,

- коллектив,

- организация.

Для оценки изменения К.Левиным был предложен метод, получивший название «поле сил Левина»(рис. 3.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Анализ «поля сил Левина»

К основным движущим силам  развития отрасли следует отнести:

Основной движущей силой  для данной отрасли в настоящее  время является ориентация на сегмент  рынка эконом-класса. правительства (а1 = 20%). Она является одной из основных целей деятельности на данном этапе развития предприятий, т.к. позволит увеличить прирост выручки, высвободить из оборота средства.

Предприятия данной отрасли  в последнее время нацелено на сегмент рыка эконом-класса.  В настоящее время, когда доля продаж товаров эконом-класса увеличивается по отношению к продукции более высоких ценовых категорий, для многих производителей это вполне логичный шаг.

Поэтому с запуском КПК также стремится укрепить свои позиции на рынке Красноярска  и Красноярского края и дополнить  ассортимент базового бренда КПК  за счет запуска новой линейки  колбас и деликатесов из мяса курицы.

КПК — второй крупный  производитель в Сибири, который  в ответ на снижение доходов потребителей решил дополнить существующий ассортимент  низкоценовой торговой маркой. Напомним, ранее то же самое было сделано на сибирских предприятиях компании «Дымов». Продукция под маркой «Щедрая Сибирь» сейчас распространяется на территории всего Сибирского федерального округа.

Объемы производства в  Новосибирской области, Омске, Томске и Барнауле на момент конца 2009 года — 150 тонн в месяц.

По мнению ведущего аналитика компании «БКС Консалтинг» Григория Сырова, ставка на эконом-сегмент, которую сейчас делают крупные производители, является оправданной, и пока опасности переизбытка такой продукции на полках нет.

Эксперт добавил, что  КПК и «Дымов» вряд ли могут  считать друг друга серьезными соперниками в низкоценовом сегменте:  
«Вполне вероятно какое-то не очень значительное перераспределение покупательского спроса, однако основная масса потребителей останется, скорее, верна своему привычному производителю.

 В плане конкурентной  борьбы обоим производителям  следует больше опасаться средних  и мелких производителей недорогой  мясопродукции, которые имеют возможность производить колбасную продукцию с еще более низкой себестоимостью».

2. Маркетинговые инновации (а2 = 25%). Т.е. проведение маркетинговой политики и ее модернизация может в значительно степени улучшить положение отдельных представителей отрасли.

3. Изменение общественных  ценностей и ориентации общества (а3 = 10%).

5.Изменения технологий (а4 = 15%). Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.

5. Общеэкономические тенденции (а5 = 15%). Снижение или повышение уровня жизни населения так же влияет на отрасль в целом. Ведь продукт отрасли не является продуктом первой необходимости, следовательно, при снижении уровня доходов, происходит отказ от его употребления.

6. Вход/выход крупных фирм  с рынка (а6 = 15%) . И тот и тот варианты действия крупных фирм однозначно повлияет на состояние отрасли, уровень концентрации рынка и конкуренции на нем.

При анализе движущих сил  в отрасли применяется следующая  модель, учитывающая как сам ряд  факторов (Хi), так и весомость (a₁, a₂, a₃, a₄, а₅ ) каждого в итоговом значении:

У(t) = a₁*x_1(t) + а₂* x_2(t) + а₃* x_3(t) + а₄* x_4(t)+ а₅* x_5(t) + а₆* x_6(t)

У(t) – изменение ситуации в отрасли;

a₁, a₂, a₃, a₄, а₅ – вес, присущий каждому фактору

х - изменение параметра

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии  компании.

Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.

Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании - другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.

В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

Основной сдерживающей силой  будет поиск источника финансовых  ресурсов на создание системы: на отслеживание и мониторинг политики конкурентов в ценовой политики; на обучение персонала; привлечения новых сотрудников.

Люди в организациях часто сопротивляются изменениям, особенно если они навязываются им. Это сопротивление объединяет множество причин. Одна из сдерживающих сил - сопротивление персонала. Это может быть вызвано недостатком информации о нововведениях или ее неточностью, работники могут неправильно понять ситуацию. Реакцией может быть открытое несогласие и различные слухи.

Руководителям следует применить следующие способы преодоления сопротивления изменению: образование + общение и помощь + поддержка.

Работникам надо заранее  довести сведения о нововведениях, объяснить им все плюсы изменения, убедить их в необходимости этого, направить нужных людей на обучение работе с клиентами. Тогда от них можно ожидать прекращение сопротивления и даже некоторого энтузиазма.

Немалую роль в преодолении  сопротивления играет выбор правильной стратегии. Под стратегией изменения  подразумевается тот или иной подход, выбранный в зависимости  от обстоятельств.

Изменение крайне необходимо и поэтому будут устранены любые сдерживающие факторы. Стратегия ориентирована на действие. Проблема определена - необходимо перейти на новый уровень работы с покупателями, ориентироваться на запросы потребителей; отслеживать конкурентов;  решение найдено - введение системы управления конкурентоспособностью и финансовой деятельность предприятия.

Основные этапы осуществления  изменения будут таковы:

Подготовка. Создание системы управления конкурентоспособностью и финансовой деятельностью на  предприятии коснется всех трех уровней - индивидуума, коллектива, организации. На уровне индивидуума — расширение круга обязанностей. На уровне коллектива — изменятся условия труда работников. На  уровне организации — новый этап в жизни предприятия. Привлечение дополнительных покупателей, совершенствование работы с имеющимися покупателями.

Для осуществления изменения  необходим быстрый темп. В условиях рыночных отношений конкуренция  очень жесткая. Чем быстрей будет  происходить изменение, тем больше отрыв от конкурентов. Для его  выполнения понадобятся дополнительные источники финансирования, квалифицированный  персонал.

Размораживание. Информация о стратегии изменений до заинтересованных лиц будет доноситься лично на совещаниях. Будут назначены ответственные лица за каждый этап изменения, которые будут предоставлять еженедельный отчет о текущей ситуации. Таким образом, будет происходить наблюдение за изменением.

Изменение. т.к. изменение происходит на самом высоком уровне — организации, то оно коснется многих работников предприятия.

 Уменьшить их число  практически не возможно. Результаты  изменения будут предоставлять  в устных и письменных отчетах  генеральному директору и, если  это потребуется, акционерам. Предлагаемая  система управления конкурентоспособностью  и финансовой деятельностью относительно  проста и, поэтому, успех ей  обеспечен.

Замораживание. Для сохранения произошедших изменений необходим постоянный контроль имеющихся конкурентов и предоставляемых им услуг, создание системы мотивации сотрудников к работе.

Оценка. При оценке изменения будут использованы СТЭП-факторы, методика «поле сил» К. Левина, статистические внутрифирменные данные за прошедшие периоды, оценка конкурентной среды, тенденции рынка и стратегические цели предприятия.

Для реализации программ на предприятиях потребуются следующие виды ресурсов:

• человеческие (персонал предприятия);
• материальные;
• информационные ресурсы;
• финансовые ресурсы.

Таким образом, для внедрения  всех мероприятий потребуются значительные финансовые вложения (для рекламной  компании, для разработок и исследований, т.д.), будут задействованы работники  предприятия (тут важно осознание  персоналом необходимости изменений); информация о самом предприятии, конкурентах, состоянии потребительского рынка. Но при грамотном планировании и использовании ресурсов, все  они окупятся, после реализации проекта.

 

Заключение

 

Своеобразие отраслевого  рынка взаключается в его динамике. Границы этого рынка непрерывно расширяются за счет появления новых организаций, предприятий и, соответственно, новых клиентов. Растет количество агентств, фирм, бюро, более качественными становятся предоставляемые ими услуги.

Усиливается конкуренция, и  в этой ситуации организации вынуждены  переходить от экстенсивного пути развития к более интенсивному, создавая более  качественный товар и услуги.

Просто и «с нуля» выйти  на рынок и стать на нем значимым игроком невозможно. Изначально, стоит  анализировать отрасль, на которую  совершается выход, в противном  случае существует риск полнейшего провала  планов по развитию организации (порой, даже не дойдя до стадии жизненного цикла организации «Детство») и потери капиталовложений.

Нужны инвестиции, подобранная  и слаженная команда хороших  специалистов, стабильные клиенты. Но их не будет без хорошего, доброго  имени компании – бренда для клиентов.

Проведённый анализ отрасли  производства колбасной продукции  в Красноярском крае, свидетельствует  о росте объемов производства колбасной продукции. Что свидетельствует о постоянном спросе со стороны потребителей.

В отрасли производства колбасной  продукции Красноярского края наблюдается  стабильная динамика, в отношении  производителей.

 Рынок производства  колбасной продукции заполнен, нет  дефицита продукции, однако препятствий  для выхода на рынок новых  производителей нет.

Продукция представлена различными ценовыми категориями. Однако в настоящее  время движущей силой отрасли  является ориентация на сегмент рынка  эконом-класса.

Проведение маркетинговой политики и ее модернизация может в значительно степени улучшить положение отдельных представителей отрасли.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 296с
2. Виханский, О.С. Менеджмент. 3-е изд. / О.С. Виханский М.: Гардарики, 2006.- 344-345 с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004. – 239с
4. Дурович А.П. Основы маркетинга: учеб. пособие/ А.П. Дурович. - М.: Новое знание, 2005
5. . Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 416с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415с.
7. Кревенс Дэвид В. Стратегический менеджмент, 6 – издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.- 56-58 с
8. Лямзин О.Л. Стратегический менеджмент: Программа дисциплины. - Новосибирский государственный технический университет, 2003. - 18 с.
9. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с
10. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. - 80 с.
11. Стратегический менеджмент (Учебник). Под ред. А. Н. Петрова. СПб., 2005г., Изд: Питер, 495 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнорус, 2005. – 448с.