Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом

2

Тема № 6: Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическая часть

1.1. Личностный потенциал работника: структура, формирование, использование, инструменты воздействия

1.2. Потенциал трудовых коллективов. Отношения социального партнерства

1.3. Современные теории мотивации и их использование в процессе развития трудового потенциала

1.4. Планирование персонала: содержание и инструменты реализации. Этапы планирования персонала и их характеристика

1.5. Разработка оценочной системы форм, методов. Аттестация

1.6. Профессиональные качества руководителя

2. Практическая часть

Заключение

Список источников

Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала: личностного потенциала работников, трудового потенциала коллективов. Нужна четко разработанная стратегия кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом[1]. В настоящее время основополагающим принципом и содержанием кадровой политики является сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является анализ кадрового потенциала; работы с кадровым составом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: охарактеризовать личностный потенциал работника; охарактеризовать потенциал трудовых коллективов и рассмотреть отношения социального партнерства; рассмотреть современные теории мотивации и их использование в процессе развития трудового потенциала; раскрыть процесс планирование персонала; изучить оценочные системы форм, методов, охарактеризовать более подробно один из способов оценки персонала – аттестацию; определить качества руководителя; определить особенности структуры, формирования, использования личностного потенциала работника применительно к различным категориям персонала; особенности планирования основных этапов планирования персонала применительно к его различным категориям; основные направления оценки персонала для различных подразделений.

1. Теоретическая часть

1.1. Личностный потенциал работника: структура, формирование, использование, инструменты воздействия

Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, — с другой.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

- психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

- квалификационный потенциал — объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

- личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Личностный потенциал сотрудников, раскрытый в соответствии с задачами бизнеса, всегда приносит успех. Все больше руководителей понимают, что без развития персонала невозможно и развитие самой организации.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается  состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе — с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации. Трудовой потенциал — это конкретные работники, степень возможного использования которых в производстве известна.

Трудовой потенциал работника (личный потенциал), является сходной структуроформирующей единицей трудового потенциала и образует основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней.

1.2. Потенциал трудовых коллективов. Отношения социального партнерства

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает, во-первых, отказ от представлений о рабочей силе как «даровом богатстве», освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны государства и предприятий, и, во-вторых, признание проблемы нехватки отдельных категорий квалифицированных работников по сравнению с потребностями производства, что делает необходимым управление процессом использования наиболее важных и дефицитных их категорий.

Отличие концепции «трудовой потенциал» от концепции «рабочая сила» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением на производство лучшей по качеству рабочей силы, ее обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и созданием условий для ее дальнейшего совершенствования.

В современных условиях преобладающим способом регулирования отношений наемного труда становится способ достижения договоренности между трудом и капиталом, получивший наименование «социальное партнерство». Однако следует отметить, что истинно партнерские отношения между наемными работниками и работодателями не складываются ввиду противоположности их интересов. Но наряду с конфликтом интересов имеет место и их общность: обеспечение эффективного функционирования организации как необходимого условия для реализации интересов и работодателя, и работников. Наличие как противоположных, так и общих интересов обусловливает, с одной стороны, конфликтность взаимоотношений между работниками и работодателем, с другой, необходимость заключения соглашения о «социальном мире», выработки механизмов, позволяющих обеспечить сочетание производственных и социальных аспектов в деятельности организации (работодателя).

Спецификой становления отношений социального партнерства на современном этапе является их формирование в условиях отказа от централизации регулирования трудовых отношений. Ослабление вмешательства государства в трудовые отношения существенно повышает роль локального регулирования, в рамках которого договорные формы установления прав и обязанностей участников процесса труда имеют определяющее значение[2].

Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) - первый федеральный закон, регулирующий весь комплекс отношений социального партнерства.

Социальное партнерство представляет собой совокупность способов, с помощью которых работники и их представители, работодатели и их представители, органы государственной власти, органы местного самоуправления осуществляют согласование интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых и непосредственно связанных с ними отношений (ст. 23 ТК РФ)[3].

Успех деятельности организации зависит от взаимодействия членов коллектива, от эмоционального контакта с окружающими, от верной оценки возможностей личности и ее партнеров по работе, от эффективного обмена знаниями и эмоциями между ними.

1.3. Современные теории мотивации и их использование в процессе развития трудового потенциала

Современные теории мотивации разделяют на две категории: на содержательные и процессуальные теории мотивации.

Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими.

В основе теорий содержательной или процессуальной мотивации, лежат основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.

Потребность - это ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Потребности можно классифицировать как первичные (физиологические) и вторичные (потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо).

Понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя.

Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое приносит сама работа: чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения; дружба и общение, возникающие в процессе работы. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

Решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации[4].

1.4. Планирование персонала: содержание и инструменты реализации. Этапы планирования персонала и их характеристика

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основная задача планирования человеческих ресурсов - обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников – их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Основные задачи планирования персонала:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Планирование персонала в организации включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При планировании персонала используют следующие методы:

1) метод экстраполяции;

2) метод экспертных оценок;

3) метод сбора экономических оценок;

4) метод математических моделей.

Выбор методов планирования зависит от специфики организации.

1.5. Разработка оценочной системы форм, методов. Аттестация

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Оценка персонала - это процесс определения характеристик сотрудников, позволяющий получить о них информацию, необходимую для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности труда оцениваемых.

Оценка персонала выполняется тремя способами[5]:

             Оценка потенциала работников (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

             Оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности);

             Аттестация кадров – комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осу­ществляемый непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

Основные методы и формы оценки персонала:

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях".

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций".

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

Перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат - ориентированные методы.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника[6].

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

Исходными данными для аттестации кадров являются: 1) модели рабочих мест; 2) личные дела сотрудников; 3) результаты социологической оценки персонала; 4) анкета "Вакансия"; 5) анкета "Аттестация"; 6) философия организации; 7) правила внутреннего трудового распорядка; 8) контракты сотрудников; 9) штатное расписание; 10) положение об оплате труда; 11) должностные инструкции; 12) результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1) подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

2) формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член);

3) основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов;

4) заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию[7].

1.6. Профессиональные качества руководителя

Качества, присущие руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые. Основные качества руководителя: справедливость, честность, порядочность; внимательность, доброта, человечность; знание техники, умение организовать работу, компетентность; требовательность.

Личные качества руководителя мало чем отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.

Интеллект и эмоционально-волевые качества, характер личности являются определяющими личными качествами руководителя. В теории управления разработаны многочисленные и очень разнообразные перечни тех интеллектуальных качеств, которыми должен обладать «эффективный руководитель». Понятие интеллекта определяется как интеграция, т.е. целостная система, единство всех частных (специальных) и общих познавательных способностей человека[8].

Вся интеллектуальная деятельность руководителя развертывается в достаточно специфических условиях: предметом деятельности выступает совокупность «социальных объектов» (подчиненных лиц); степень жесткости – режим требований, ответственность и др. Все это определяет исходную прагматичность позиции руководителя, выдвижения на первый план практических компонентов интеллекта[9].

К профессиональным качествам относят те, что характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения обязанностей руководителя. Ими являются: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности; широта взглядов, эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, обучение персонала; умение планировать свою работу.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества: умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их выполнение; доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству, решительность, напористость, воля; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем; способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

2. Практическая часть

1. Особенности структуры, формирования, использования личностного потенциала работника применительно к различным категориям персонала.

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов.

Структура личностного потенциала включает в себя следующие основные элементы:

способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);

творческие способности (творческий потенциал);

ценностпо-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).

Критерием уровня развития личностного потенциала работников различных категорий служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности.

Кадровым идеалом современного бизнеса становится «человек развивающийся» — личность с постоянно обновляемым индивидуальным и профессиональным опытом. Выбор верного направления развития персонала — прямой путь к росту производительности труда, лидерству на рынке. Но зачастую определить векторы индивидуального совершенствования для того или иного сотрудника бывает непросто. Такая диагностика требует одновременного использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию личностных знаний и возможностей.

Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

2. Особенности планирования основных этапов планирования персонала применительно к его различным категориям.

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам.

Выделяют следующие этапы планирования:

               первый этап: устанавливаются главные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную эффективность труда на каждом рабочем месте и в нужное время.

               второй этап планирования предполагает выработку кадровой стратегии предприятия, связанную с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, обеспечить необходимые условия труда с учетом научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника;

               третий этап предусматривает определение конкретных целей каждого сотрудника и уточнение принципов руководства внутри предприятия.

Процесс планирования на различных предприятиях и в организация различен в зависимости от, например, размера предприятия, и количества персонала. Так, например, идеологи планирования на большом предприятии действуют в отрыве от реальной ситуации. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего.

Также существуют различия и в отношении планирования на  различных этапах планирования различных категорий персонала. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработка программ и мероприятий по развитию персонала.