Анализ объема и качества работы железнодорожной станции

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

До недавнего  времени управление большинства  организаций ориентировалось в  первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации  рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной  экономии бюджета организации по фонду заработной платы. Можно отметить, что происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого  элемента системы управления организацией и важнейшего фактора, от которого зависит  эффективность организации в  целом.

Экономический результат деятельности организации  – это, прежде всего, результат эффективного управления человеческими ресурсами, правильного и четкого проведения кадровой политики.

Следует отметить, что в настоящее время  методы повышения эффективности, направленные на совершенствование хозяйственных  и финансовых организационных подсистем  достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие организаций  неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в  подходах к управлению персоналом организации.

Возникает потребность в создании и апробации  новых форм и методов оценки деятельности организаций, в том числе и  новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые  не только бы отражали бы их фактическое  состояние, но, и главное, обеспечивали бы консолидирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и  хозяйственной деятельности, управления персоналом, оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности  социально-трудовой и экономической деятельности организации, так как без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией.

Целью данной работы является стратегическое управление персоналом и исследование данной проблемы на станции Ситница.

Для достижения указанной цели нами были поставлены и решены следующие задачи:

– рассмотрены  сущность стратегического управления персоналом;

– изучены  факторы стратегического управления персоналом;

– изучены  стратегии кадровой политики.

Объектом  исследования в работе является станция Ситница.

Предметом исследования – стратегическое управление персоналом.

1 ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Факторы стратегического управления  персоналом

Принципиальные  идеи стратегического менеджмента  персонала (СМП) были разработаны в 80-е гг. и составили основу ряда практических концепций зарубежных стран. Однако переход от бесспорного признания важности СМП в плоскость работы с персоналом на практике не всегда полностью удается. Это связано со сложностью новых задач, отсутствием отработанной технологии СМП. Ответственность за предпринимательскую стратегию несут разработчики стратегических планов, однако они все еще рассматривают стратегическое планирование персонала как периферийный продукт. Чтобы СМП из концепции трансформировался в практическую деятельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:

- руководство  предприятия должно осознать  роль СМП и полностью признать проект «СМП», избавившись от формального к нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улучшить и стабилизировать позицию предприятия;

- должна  быть изменена работа отделов  кадров, осуществлен переход от  делопроизводства к менеджменту  персонала, включая новые функции, например маркетинг персонала. Приобретение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы менеджера по персоналу, как и производство изделия для менеджера, работающего в цеху;

- приглашение  консультантов-специалистов по СМП,  которые, опираясь на стратегию  предприятия, ищут варианты ее  усиления за счет кадрового  обеспечения предстоящего развития  или перемен;

- все  уровни управления, а также функциональные  подразделения должны участвовать в проекте «СМП». Только тогда молено достигнуть успеха. Вред приносят такие вопросы, как: «А где это уже имеется?», «Мы этого еще никогда не делали».

СМП —  залог будущего успеха, который не может быть достигнут никаким другим способом. Но в то же время его применение требует представления о том, что включает в себя данная стратегия:

1) проведение  опроса реальных клиентов. Ориентация  на Клиентов для выяснения сути работы с персоналам означает конкретизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на предприятии и определить для них уровень квалификации, необходимые специальности и стратегию предприятия. Активности здесь способствуют менеджмент-тренинг и производственные семинары;

2) производственная  работа с персоналом в контексте  выяснения путей повышения эффективности его использования. Невостребованным на предприятиях Беларуси, но в то же время рациональным инструментом в этом случае является персонал-менеджмент-аудит;

3) выяснение  мотиваций и интересов сотрудников,  степени их удовлетворенности  трудом, зарплатой, организацией  труда. Весьма полезную информацию дают исследования социальных характеристик трудовых коллективов, а также структур фактических и желаемых стилей лидерства (на основе письменных опросов сотрудников). Такие исследования должен проводить нейтральный внешний институт.

Результаты  этих трех источников информации должны лежать в основе конкретной стратегии  для производственного менеджмента  персонала, так как необходима ясность  относительно того, где и как должна быть активизирована работа с персоналом, как изменяется его роль и чем она будет определяться. Принимается во внимание и то, каким образом персонал хотел бы интегрироваться в стратегический процесс менеджмента. Такая формулировка стратегии предприятия в области маркетинга персонала включает структуру конкретных основных компетентностей. Виды основных компетентностей могут находиться прежде всего в трех основных областях: во-первых, в отслеживании и преобразовании частным образом культуры предприятия (предпринимательской культуры), во-вторых, в развитии адекватных систем развития персонала и, в-третьих в ориентирующих функциях аппарата управления.

В результате разработка проекта «СМП» будет  означать смещение основной компетентности отдела по работе с персоналом из области  администрирований в области  работы с непосредственными партнерами по менеджменту, стратегического видения потребности в персонале и его проблем. Многие предприятия все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной работы отвлекает от перспективного планирования, однако это делает стратегическое мышление еще более необходимым. СМП активно влияет на успех предприятия через конкретизацию стратегии его развития.

В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои производственные преимущества, а классические факторы успеха (как, например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся просто фикцией.

В этой связи  возрастает роль эффективного стратегического 
менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Стратегические факторы инновационного управления персоналом

Работа  с персоналом, ориентированная на клиентов и инновации, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преимущества конкуренции. Современные концепции управления в условиях конкуренции будут применяться и на предприятиях Республики Беларусь, хотя уже сегодня менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы.

Какой вклад  вносит управление людьми в результаты работы предприятия?

Как можно  измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?

Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиента? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?

Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадровых служб?

Как сделать  управление персоналом "равноправной" функцией наряду с другими специальными функциями?

Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют  эту работу на успех в бизнесе, подвержены опасности обострения проблем  выживания.

В 90-е  гг. развитие НТП оказалось невозможным  без развития менеджмента персонала. Если на первом этапе НТР благодаря  появлению машин "усилилась" рука человека, то на втором в силу изобретения компьютера — мозг.

Эффективное планирование персонала в 90-е гг. стало играть ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Наступают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале XXI в. менеджмент персонала будет играть ту же роль, что и технологии автомобилестроения в 50—60-е гг., автоматизация производства — в 70-е, информационные технологии — в 80-е гг. В гонку высоких технологий активно включились технологии менеджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя, группового управления, принятия решений, поведения. При этом под технологией понимается использование техники, а под техникой — мастерство и даже искусство применения силы, в том числе и силы ума.

Роль  работы с персоналом в 90-е гг. все  более напоминает роль, которую в 80-е гг. играли информационные технологии. Она уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса  взаимосвязанных факторов (рисунок 1.2).

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкости благодаря централизации; сокращение иерархических структур, необходимость постоянной учебы.

Неопределенность  и риски. В экономически сложное  время руководству и сотрудникам  приходится действовать в состояний сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2—3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, это может привести к потере способности выживания такой организации.

Рисунок 1.2 - Рамочные условия стратегического  управления персоналом

Время как  решающий фактор конкуренции. Корпорация "Хонда" создает новый автомобиль за три года вместо пяти. Фирме "Бенетон" необходима только неделя, чтобы разработать, внедрить в производство и поставить новый вид одежды в магазины Лос-Анджелеса. Таким образом, формула успеха сегодня не стоимость — прибыль, а стоимость — прибыль — время.

Одной из основных характеристик предприятия  в настоящее время являются не качество и низкая себестоимость  продукции, а то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря  успешному решению возникающих  проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80 % случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100%-ной обоснованностью.

Возрастающая  фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентации на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Работа  предприятия, ориентированная на индивидуальные заказы, перестала быть утопией. Без  нее уже не могут обойтись автомобилестроители  Запада, а для мебельных предприятий  она стала единственно возможной.

Качество, дизайн, сервис — решающие факторы  успеха. Неподвижное, закостенелое «производственное мышление» ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи  с тем, что оно должно сохранять  лидерские позиции в своем  сегменте рынка.

Гибкость  благодаря децентрализации. Крупные  предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные  предпринимательские подразделения.

Сокращение  иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы  декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и мы должны научиться их восприятию, «научиться любви» к непрерывному характеру изменений.

В связи  с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников на достижение успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стадо невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширились сфера влияния и применения. Оно само стало стратегическим фактором развития предприятия.

1.2 Стратегия кадровой политики

Управление персоналом важно для  всех организаций – больших и  малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в  сфере услуг. Без людей нет  организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь  своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми  ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально  подготовленных работников отделов  кадров, обычно в составе штабных  служб. Для того чтобы такие специалисты  могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны  не только знания и компетенция в  своей конкретной области, но и осведомленность  о нуждах руководителей низшего  звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики  управления трудовыми ресурсами, его  механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и  методы управления людьми.

От того как правильно будет  выбрана кадровая и политика и  как построена, зависит успех  деятельности предприятия. Главное  в кадровой политике – это кадры (персонал). Кадры – это важный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они  создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых  качеств в значительной мере зависит  эффективность производства.

Термин «кадровая политика» в управленческой практике весьма многозначен. Главное различие в подходах к его использованию: одни исследователи и практики понимают под кадровой политикой выражение (определение) стратегии работы с кадрами каждого субъекта управленческой деятельности, своего рода программу деятельности. Другие считают, что кадровая политика тождественна кадровой деятельности, т.е. толкуют ее весьма широко, включая в нее кадровую работу.

На предприятии и в  организациях кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется дирекцией предприятия  и организации и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая политика предприятия  находит отражение в следующих  документах: устав предприятия, философия  предприятия, коллективный договор, правила  внутреннего распорядка, контракт сотрудника, положение об оплате труда, положение  об аттестации кадров.

Итак, в  специальной литературе понятие  «кадровая политика» наполнено  различным смысловым содержанием. Ряд специалистов по проблемам управления персоналом определяют ее как ценностные ориентиры, те или иные сочетания  методов, форм, процедур, используемых в управлении людьми, способы оценки и т.д., которые опосредуются системой общих положений, принципов, установок  и приоритетов, признанных базовыми и обязательными для исполнения в данной организации.

В широком  смысле под кадровой политикой организации  можно понимать систему принципов, норм, правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются  с общим пониманием целей и  задач организации, а в узком, – набор конкретных правил, положений  и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Также, под  кадровой политикой понимается общие  установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность  кадровой политики на предприятии состоит  в привлечении, закреплении и  адекватном использовании высококвалифицированных  работников, в создании условий для  реализации ими своего профессионального  потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Менеджеры должны уделять постоянное внимание продвижению сотрудников по служебной  лестнице на основе планирования их карьеры.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который  в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Главными  направлениями кадровой политики могут  быть:

• определение основных требований к персоналу в свете перспектив развития организации;
• формирование новых кадровых структур, разработка процедур и механизмов управления персоналом;
• формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• выбор путей привлечения. Использования, сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
• осуществление обучения, переобучения, повышения квалификации;
• создание благоприятных условий труда;
• развитие социального партнерства;
• определение путей развития, повышения квалификации или массовой переподготовки персонала в связи с переходом к новым технологиям;
• стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы.

Современное понимание кадровой политики рассматривается  как единство следующих мер:

• обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

• создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой  политикой занимаются все уровни управления предприятием:

• высшее руководство;
• начальники подразделений;
• кадровая служба.

Кадровая  политика и в целом управление кадрами является ведущим фактором эффективности современных организаций.

Кадровая политика включает такие элементы:

– тип власти (в том числе – в обществе, от которого прямо или опосредованно зависит тип власти на предприятии);

– стиль руководства;

– философия предприятия;

– правила внутреннего распорядка;

– коллективный договор.

Исходными документами для  формирования кадровой политики могут  быть религиозные учения, собранные  в конкретных книгах (Библия, Коран), международные документы (пример, «Всеобщая  декларация прав человека»), важнейшие  государственные документы (Конституция), законодательные документы (Гражданский  Кодекс, Кодекс законов о труде).

Определим основные свойства кадровой политики. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Одна  из особенностей кадровой политики заключается  в том, что она имеет отношение  к каждому работнику и в  то же время к персоналу в целом.

Проведение  кадровой политики, исходя не из долговременных, а сиюминутных интересов может  привести к тому, что организация  будет вынуждена уйти с рынка  в силу своей неконкурентоспособности.

Кадровая  политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения  по службе и необходимую степень  уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение  в повседневной кадровой работе учета  интересов всех категорий работников и социальных групп трудового  коллектива.

Управление  кадрами в рамках предприятия  имеет стратегический и оперативный  аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции  развития предприятия, состоящей из трех частей:

• производственный;
• финансово-экономический;
• социальный (кадровая политика).

Кадровая  политика определяет цели, связанные  с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения  с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

• поднятие престижа предприятия;

• исследование атмосферы внутри предприятия;
• анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
• обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.

Кадровая  политика предприятия – это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные  формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы  по использованию рабочей силы.

Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Механизм  реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем  и удовлетворение потребностей организации  в персонале.

Анализируя  существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.