Анализ подходов к принятию решений в условиях рисков.

Контрольная работа

По теме: «Анализ подходов к принятию решений в условиях рисков »

Минск 2011

Оглавление

Введение

Понятие и сущность управленческих решений

Содержание процесса обоснования решений

Разработка управленческих решений в условиях риска

Заключение

Список литературы:

Введение

Основой управления является решение руководителя. Безусловно, главным в деятельности руководителя (менеджера) является организация практического выполнения принимаемых решений. Но для того чтобы в практической деятельности избежать грубых ошибок, руководитель (менеджер) должен уметь принимать обоснованные решения.

Риски - непременная составляющая деловой жизни, а управление ими - часть той масштабной работы, которую ведет любая компания, в частности, ее руководящий состав. Оценка рисков и неопределенности при планировании позволяет компаниям заранее определить и смягчить потенциальные потери, обеспечивая основу для принятия качественных решений и внесения улучшений в управленческий процесс.

Разработка решений — это неоднократный волевой акт, осуществляемый лицом, принимающим решение (далее по тексту - ЛПР). Сколь бы гениальным и отчаянным ни было ЛПР, оно вряд ли сможет сразу, с ходу решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую сложную проблему. Разумеется, это утверждение касается действительно сложных ситуаций.

Тема моей контрольной работы «Анализ подходов к принятию решений в условиях рисков». Я считаю, что эта тема очень актуальна в наше время, когда любой неправильный и непродуманный шаг может привести к непоправимой ситуации. В данной работе я попытаюсь дать наиболее точное определение принятия решений в условиях риска, рассмотрев детально их составляющие части.

Понятие и сущность управленческих решений

Действия персонала организации не могут проходить стихийно. Персонал объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров, по подготовке к проведению экономических (финансовых) операций и руководству при выполнении поставленных задач. Содержание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки к определенным действиям.

Основными функциями процесса управления являются:

                  непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

                  своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

                  постановка задач подчиненным;

                  планирование мероприятий;

                  организация и поддержание взаимодействия между дружественными фирмами;

                  организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;

                  постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач, а при необходимости — своевременное оказание помощи;

                  проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

Как видно из приведенных пунктов, без процесса принятия решений невозможна управленческая деятельность. Однако управленческим является не каждое решение руководителя, а только такое, которое как минимум:

1.                   принято в ситуации выбора между несколькими альтернативами, приблизительно равноценными с точки зрения человека, принимающего решение (приходится выбирать не «между хорошим и плохим»);

2.                   воспринимается теми, на кого оно влияет, в качестве обязательного к исполнению (нельзя играть роль руководителя, если никто не принимает роли подчиненного).

Если не выполняется первое условие, мы имеем дело с так называемым ритуальным управлением, когда руководитель лишь изображает управление, в по существу его решения полностью продиктованы другими лицами или не зависящими от руководителя обстоятельствами.

Если не выполняется второе условие, то мы имеем дело с управленческой утопией (за исключением случаев, когда кто-либо управляет, не принимая роли руководителя), а не с реальным управлением

Условно управленческие решения можно разделить:

     Запрограммированные - решения повторяются;

     Незапрограммированные - решения в новых ситуациях, они связаны с неизвестными факторами и они требуют специальной процедуры принятия решения.

Незапрограммированные решения, как правило, принимаются в сложных ситуациях.

При принятии решения могут участвовать и отдельные менеджеры и группы работников.

Поэтому в зависимости от субъекта решения они делятся на: индивидуальные и групповые.

Для индивидуальных решений – больше творчества и меньше времени на согласование, но они могут быть неверными. По сложным вопросам решения принимаются в специальной группе.

Групповые решения – лучше воспринимаются коллективом, поэтому процесс реализации идёт быстро, более полное информационное их обеспечение. Обеспечивается более высокая их обоснованность. Отрицательная сторона – высокие затраты времени. 

Решение – это всегда психологический процесс, присутствуют и логика и чувства:

a)     интуитивные (основаны на ощущении что выбор правилен, чаще всего у руководителей высшего звена),

b)    адаптационные (на основе профессиональных знаний, опыта прошлого, здравого смысла, менеджеры среднего и низового уровня),

c)     рациональные – на основе глубокого объективного анализа проблем.

В зависимости от уровня определения в окружающей среде решения подразделяются на:

a)     решения в условиях определённости (руководитель точно знает результаты использования каждого варианта – вложения в ценные бумаги),

b)    решения в условиях риска (руководитель не знает твёрдого результата, но знает вероятность каждого результата),

c)     решения в условиях неопределённости (руководитель не имеет точной информации о результатах и не может оценить вероятность возможных результатов).

Наиболее часто принимаются решения в условиях риска и неопределённости. Управляющие решения должны соответствовать следующим требованиям:

1.      эффективность – степень достижения целей,

2.      своевременность – решение не должно забегать в перёд, и не должно отставать от хода ситуации,

3.      оптимальность – решение должно быть наилучшим,

4.      законность – это соответствие законодательным и нормативным актам,

5.      полномочность – наличие у лица принимающего решение соответствующих полномочий.

При принятии решения используется 2 подхода:

1.     централизованный – все решения принимаются высшим уровнем,

2.     децентрализованный – принятие решений передаётся на низший уровень

Разработка решений — это неоднократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Какое бы гениальное и отчаянное ни было ЛПР, оно вряд ли сможет сразу, с ходу решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую сложную проблему. Разумеется, это утверждение касается действительно сложных ситуаций.

Под сложными ситуациями разработки решений мы понимаем такие проблемные ситуации, которые отличаются от несложных (обыденных, простых) ситуаций наличием хотя бы одного из следующих признаков:

     ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше;

     ЛПР трудно сразу сформулировать цель предстоящей операции и подобрать для ее описания адекватные критерии;

     ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы или не имеет моделей для изучения ситуации;

     ЛПР ранее сталкивалось с подобными проблемами (ему известны способы решения проблем-аналогов), но рассматриваемая им в настоящее время проблема имеет существенные особенности в перечисленных аспектах по сравнению с проблемами-аналогами;

     ЛПР известно, что ведущими факторами при принятии им решения являются детерминированные (однозначный механизм ситуации), но оно не в силах адекватно описать цель операции единственной целевой функцией (показателем) и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания — многокритериальная задача;

     ЛПР не обладает достаточной информацией о генезисе (природе, происхождении) и вкладах факторов разной генетической природы в работу механизма ситуации, но все же имеющаяся у него информация о таких факторах свидетельствует о преобладании факторов неопределенной природы;

     ЛПР — не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции; есть еще (один или несколько) суверенные субъекты, чье мнение нельзя не учесть при разработке решений в силу сложившихся между ЛПР и ими отношений (правовых, договорных или конфликтных) — поведенческая неопределенность;

     ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют — природная неопределенность.

В силу сложности проблемной ситуации разработка решений неизбежно превращается в процесс.

По определению, любой процесс — это изменение чего-то во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, дискретно, скачкообразно. Что же и в чем изменяется в процессе разработки решений в сложных ситуациях?

Можно совершенно уверенно утверждать, что при разработке решений в сложных ситуациях наблюдаются постепенные (во времени) и скачкообразные (мгновенные) изменения в сознании ЛПР представлений о существе стоящей перед ним проблемы. Раз речь идет о действительно сложных проблемных ситуациях (а не мнимых, надуманных), то ясное понимание и наилучшее решение не могут родиться спонтанно, мгновенно, в

одночасье.

Управление описывается взаимосвязью «цель-решение», которая не является однозначной из-за большого числа путей, ведущих к одной и той же цели. Особенно это справедливо для иерархического представления целей (дерева целей). На самом высоком уровне находятся цели, носящие  директивный характер (траекторные цели). Они отражают  стратегию управления предприятием. Ниже находятся рабочие цели, которые вырабатываются ЛПР. Рабочие цели подчинены траекторной цели и детализируют ее в зависимости от уровня управления. Кроме траекторных и рабочих целей существуют и ситуационные цели, которые формулируются в зависимости от конкретной ситуации, возникающей на данном уровне управления.

Таким образом, на процесс принятия решений оказывает влияние вся совокупность целей (траекторных, рабочих, ситуационных) и информация, которая поступает после анализа ситуации.

Место решения в процессе управления

Цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта и приемлемых средств для ее достижения.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

Проблема в процессах управления – это противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменения ситуации в направлении принятой цели.

Управленческое решение представляет собой устранение противоречия, возникающего между ситуацией и целью. Оно понимается как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действия и является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

Из методических соображений удобно единый непрерывный процесс разработки решений (табл. 1) условно разделить на две фазы или этапа:

1) этап обоснования решений;

2) этап принятия решений

Таблица 1. Схема технологии разработки управленческих решений

Примечание. Обозначения в последней колонке табл. 1 имеют следующий смысл: СП — концепция системного подхода; Пвд — принцип внешнего дополнения; Пвл — принцип пели; Пис —принцип историзма; Пдк —принцип декомпозиции; Псн — принцип синтеза; Пос — принцип однозначной семантики; П 2О/80— принцип 20/80; П,|в — принцип Оккама; Пр, — принцип Родена; Пир — принцип индивидуальной рациональности; По|1 — принцип оптимальности; Пап — принцип адаптивности; Пт — принцип множественности альтернатив; Пср — принцип неокончательности и свободы принятия локальных решений.

Содержание процесса обоснования решений

На рис.1 представлена схема, отражающая содержание основных шагов процесса обоснования решений. Начинается обоснование решения с анализа проблемной ситуации. В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Другими словами, ЛПР постоянно решает для себя вопрос: Каковы проблемы сегодняшнего дня и с решения какой из них целесообразно начать?

Поэтому в общетеоретическом плане следует считать, что этап обоснования решений должен начинаться именно с анализа указанной проблемной ситуации. Что включает такой анализ?

Вначале ЛПР должно определиться с животрепещущими проблемами текущего момента. Проблемы — это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. Те проблемы, которые вчера были малозаметны, завтра становятся крайне острыми, а опасные проблемы сегодняшнего дня через некоторое время могут показаться игрушечными.

Рис. 1. Схема процесса обоснования решений

Следовательно, как только ЛПР немного освободится после решения какой-то очередной проблемы (по меньшей мере, когда операция по ней настолько развилась, что можно уже ослабить внимание и поручить руководство ею своим заместителям и помощникам), необходимо составить список ближайших перспективных проблем. Список составляют произвольно, важно только, чтобы ни одна из явных проблем сегодняшнего дня не осталась незамеченной. Обычно задача по составлению списка проблем решается ЛПР лично, а при необходимости — с привлечением экспертов или даже путем референдума.

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение — выбрать из списка наиболее важную проблему. Не будем давать строгого определения, что такое важная проблема, учитывая, что семантически это понятие близко уже введенному нами понятию наилучший способ, наилучший элемент. Ясно, что наиболее важная проблема — это и есть та, которую ЛПР наиболее предпочтительно решать именно сейчас, от решения которой именно в настоящее время для ЛПР многое зависит. При этом, конечно же, это должна быть не мнимая, не надуманная проблема, и, следовательно, для ее решения у ЛПР имеются необходимая информация и необходимые ресурсы.

Когда проблема для решения выбрана, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит ее углубленный содержательный анализ. При этом ЛПР старается как можно адекватнее проникнуться представлением о существе тех внутренних или внешних неудовлетворенностей, которые его беспокоят. В результате анализа принимают решение о существе проблемы.

Решения о существе проблемы рекомендуется записать на бумаге в виде компактной и четкой формулировки ее существа.

Разработка управленческих решений в условиях риска

Например, проблема может быть сформулирована так: «Эффективность работы управленческого аппарата низкая», «Уровень затрат на перевозку грузов от поставщиков к потребителям недопустимо большой» и т.п.

Письменная форма для описания проблемы должна рассматриваться как наиболее предпочтительная. Если проблема сформулирована письменно, то ясно, что любой из участников процесса разработки решений сможет обращаться к этой формулировке в любое удобное для него время и столько раз, сколько ему потребуется. Письменная формулировка проблемы предпочтительнее также и в юридическом смысле, поскольку может быть использована как аргумент в споре по существу достигнутых результатов.

После того как проблема проанализирована и составлено ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, эксперты, исполнители), переходят к следующей задаче. Эта задача принятия решений относится к формулированию цели и формированию (выбору) результата. Цель, также как и проблема, должна быть зафиксирована письменно.

Признаками правильно сформулированной цели являются следующие характерные особенности ее описания

     формулировка цели начинается с глаголов в повелительном наклонении («Доставить...», «Приобрести...», «Пре-одолеть...» и т.п.), которые сразу должны нацелить исполнителей на то, каков характер предстоящей операции и к какой отрасли знаний или практической сфере деятельности относится получение в ней результатов;

     далее следуют (обычно в произвольном порядке) указания на те или иные обстоятельства времени, места, объекта и средств приложения людских, материальных, финансовых и других усилий и затрат.

Под обоснованием решений будем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки решений. Концептуально она включает следующие основные задачи: углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели; осознание и изучение генезиса и особенностей механизма условий проведения операции; формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции.

Под принятием решений ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу — осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В связи с этим принятие решения — это высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Будем также использовать термин принятие решений, так сказать, в узком смысле. При этом будем расценивать принятие решения как однократное осуществление ЛПР какого-то частного вопроса при решении какой-то частной задачи или вопроса на любом из этапов процесса разработки решений. В укрупненном виде такие частные задачи обоснования решений были описаны при рассмотрении модели проблемной ситуации.

Любая целенаправленная деятельность человека неразрывно связана с процессами планирования. В свою очередь, любой процесс планирования можно представить в виде последовательности процессов принятия решений, причем, каждое решений есть результат определенной плановой задачи, и может быть представлен в виде логической схемы рис. 2.

Рис. 2 Основные элементы

рационального планирования.

Представление планирования как комплекса решаемых задач универсального и характеризуется тем, что, во-первых, не зависит от содержания планируемого объекта; во-вторых, допускает иерархическое представление; в-третьих, решение задачи, может быть увязано с любым  конечным интервалом времени. Справедливо и обратное утверждение: задачу принятия решений можно трактовать как задачу выбора варианта  плана, а процесс принятия решений в целом – как процесс разработки плана.

Первым и наиболее важным требованием к управленческому решению является его научная обоснованность. Это применение  системного анализа в процессе разработки решения, учет всех внутренних и внешних факторов на основе достоверной информации.

Второе требование заключается в том, что в решении необходимо выделять основное звено, чтобы решение было непротиворечивым и исходило из общих, принципиальных позиций, оно  должно быть  своевременным, и что не менее важно, лаконичным, конкретным, и адресным. Наконец, решение должно иметь свою направленность и соответствующую полномочность.  Оно должно приниматься органами или лицом, имеющим на это право, а направленность характеризует широту охвата структуры элементов системы, а также  длительность  действия.

Наконец, качество самого решения зависит от предшествующего опыта,  т.е. от наличия  обратной связи.

Другая характеристика качества принятия управленческих решения – это его действенность. Оно должно включать в себя систему организационных мероприятий и стимулов, направленных на его исполнение. Уровень действенности решений зависит, с одной стороны, от степени его обоснованности, а с другой стороны, от эффективности того морального и материального вознаграждения, которое последует от внедрения намеченного новшества в практику работы фирмы.

Таким образом, основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:

        информация;

        время, необходимое для разработки и осуществления решения;

        применение современных научных подходов к менеджменту (системный, ситуационный, комплексный, процессный, динамический подходы);

        применение методов моделирования (логические, математические, физические модели);

        системы поддержки принятия решений;

     мотивация качественного решения.

              Классификация методов разработки и принятия решений основывается на предположении, что процесс управления объектом состоит из совокупности процессов принятия решений и их реализации. Выделяют следующие методы разработки и принятия решений: диагностика проблем, разработка альтернатив (способов действия по достижению цели), выбора альтернатив и выполнения (реализации) решения.

Рис. 3 Классификация методов принятия решений.

              Методы выбора альтернатив представлены на рис. 4. Основой их классификации является состояние знания о сущности явлений, которые формируют понятие среды принятия управленческих решений.

Условия риска характеризуются таким состоянием знания о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы.

Рис.4 Методы выбора альтернатив

В целом, процесс принятия решения можно свести к схеме, представленной на рисунке 5.

Рис.5. Процесс принятия решения

Риск-менеджмент — специальная форма предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:

        избежание риска — уклонения от мероприятия, связанного с риском;

        удержание риска — оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);

        передача риска — передача ответственности за риск, например,страховой компании;

        снижение степени риска — уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:

        диверсификация;

        получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;

        лимитирование за счет установления предельных сумм расходов,продажи, кредита;

        самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;

        страхование.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.

По итогам проведенной операции ЛПР лично организует сбор данных о фактически достигнутых результатах и их полезности, дает указания на обобщение опыта выполнения отдельных работ и операции в целом. Это следует делать в обязательном порядке, не жалея времени. Целью этой обязательной процедуры оценки фактической эффективности является накопление личного опыта и пополнение базы данных и базы знаний о причинах успехов и неудач. В будущем такой опыт и знания помогут избежать серьезных ошибок в управлении при решении сходных проблем, повысить эффективность будущих решений.

Заключение

В своей работе я рассмотрела пути принятия решения в ходе управленческой деятельности. Так как бизнес предполагает постоянное наличие рисков, предприниматель обязан четко и вовремя реагировать на возникающие сложные ситуации. С этой целью разрабатываются целые схеме принятия решений, благодаря которым возможно четкое, скоординированное действие по локализации и минимизации существующих рисков.