Анализ процесса принятия управленческих решений в современных условиях

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

      Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений, как  и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

      Актуальность  темы работы заключается в том, что  принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

      Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений  «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

      Эффективные управляющие не стремятся принимать  множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.

      Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное - это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

      Целью работы является рассмотрение и анализ процесса принятия управленческих решений в современном менеджменте на примере ООО «Деко-мастер».

      Задачи  работы:

      - рассмотрение характеристики ООО  «Деко-мастер»; 

      - рассмотрение теоретических аспектов  процесса принятия управленческих  решений; 

      - анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «Деко-мастер»;

      - разработка мероприятий по совершенствованию  процесса принятия управленческих  решений на ООО «Деко-мастер».  

1 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 

      Рассматривая  процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

      Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой — то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

      Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу — хау. «Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

      Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом¹.

      Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

      1. Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что — то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого — либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое — что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

      2. Формулировка ограничений и критериев  принятия решения. Когда руководитель  диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

      В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений².

      3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

      4. Оценка альтернатив. Следующий  этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи³.

      Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

      Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные  результаты реализации каждой возможной  альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая — либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

      Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

      На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

      5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями⁴. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

      Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

      Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления⁵". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

      Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет  благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

      Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

      Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

      Обратная  связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. 
 
 

       2 АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  НА ПРИМЕРЕ ООО  «ДЕКО-МАСТЕР» 

      2.1 Краткая характеристика предприятия 

      Производственно-коммерческая фирма ООО “Деко-Мастер” создана в марте 1998 года. По организационно-правовой форме это общество с ограниченной ответственностью.

        ООО “Деко-Мастер” является коммерческой  организацией, целью деятельности  которой является получение прибыли  путем осуществления производственно-коммерческой деятельности в г. Минске.

      Виды  деятельности:

• Текстильное производство (код 17).
• Производство одежды; выделка и крашение меха  (код 18).
• Производство пластмассовых изделий  (код 252).
• Производство изделий металлической галантереи (код 36633).
• Строительство (код 45).
• Оптовая торговля и торговля через агентов, кроме торговли автомобилями и мотоциклами (код 51).
• Розничная торговля,  кроме торговли автомобилями и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования (код 52).
• Деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, не подчиняющегося расписанию (код 60230).
• Деятельность автомобильного грузового транспорта (код 60240).
• Деятельность внутреннего водного  транспорта (код 61200).
• Хранение и складирование.
• Организация перевозок грузов.
• Сдача внаем собственного недвижимого имущества (код 70200).
• Аренда машин и оборудования без оператора и прокат бытовых изделий и предметов личного пользования  (код 71).
• Проведение расследований и обеспечение безопасности  (код 74600).
• Предоставление прочих услуг потребителям (код 74840).
• Стирка, химическая чистка и окрашивание текстильных и меховых изделий  (код 9301)   

        ООО «Деко-мастер» имеет линейно-функциональную структуру управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Деко-мастер» 

      Линейно-функциональная  структура — это структура  в основу, которой положен принцип  построения  и специализации управленческого  персонала по функциям. Руководитель предприятия четко определяет права  и обязанности функциональных руководителей.

      Преимуществами  такой организационной структуры  является:

      – глубокая подготовка планов и решений, связанных со специализацией работника;

      – освобождение директора компании от глубокого анализа проблем;

      – возможность использования консультантов и экспертов в ходе решения управленческих проблем;

      – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение отдельных  функций.

      Основные  недостатки:

      – отсутствие тесной взаимосвязи и  взаимодействий на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями

      – снижение гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за многочисленных процедур и правил

      – чрезмерная подчиненность по иерархии управления.

      К компетенции дирекции относятся:

      – подготовка программ развития Общества

      – рассмотрение отчетов руководителей структурных подразделений Общества;

      – списание имущества Общества;

      Директор:

      – руководит деятельностью учреждения, подчиненных ему организаций  и несет персональную ответственность  за выполнение возложенных на них  задач и функций;

      – распределяет обязанности между  своими заместителями, координирует их деятельность, устанавливает степень  их ответственности;

      – в соответствии с структурой утверждает штатное расписание в пределах установленной  численности и фонда оплаты труда;

      – утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и правила внутреннего трудового распорядка;

      – назначает на должности и освобождает  от должностей работников учреждения;

      – распоряжается кредитами без  особой на то доверенности в пределах установленных лимитов и сметы расходов;

      – представляет интересы учреждения в  местных органах государственного управления по вопросам деятельности учреждения и сетевых подразделений, а также в суде и других организациях;

      – представляет работников к государственным  наградам в установленном порядке;

      – применяет к работникам учреждения меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания в соответствии с законодательством;

      – издает приказы, дает указания, обеспечивает их выполнение;

      – создает в установленном порядке  фонды на внеплановые мероприятия.

     Численность персонала за 2008-2009 гг. ООО «Деко-мастер» приведены в таблице 2.1:  

Таблица 2.1 Характеристика численности персонала ООО «Деко-мастер» за 2008-2009 гг.

      Трудовые  отношения с работниками учреждения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условия  оплаты труда, гарантии и компенсации, регулируются посредством договоров (контрактов) в соответствии с законодательством Республики Беларусь. 

      2.2 Анализ принятия управленческих решений на ООО «Деко-мастер» 

      Рассмотрим  и проанализируем каждую из отдельных фаз  процесса принятия управленческого решения на примере руководителей  ООО «Деко-мастер».

      Рис. 2.2 Последовательность критериев принятия управленческого решения на ООО «Деко-мастер» 

      Анализ  ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.

      Анализ  управленческой ситуации от руководителя на ООО «Деко-мастер» требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

      Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

      Существуют  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер ООО «Деко-мастер» может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.