Анализ трудовых ресурсов по категориям работников

Анализ трудовых ресурсов по категориям работников

 

Разделение управленческого  труда является важным фактором результативности менеджмента. Совокупность отдельных  групп работников образует структуру  персонала, или социальную структуру  организации. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей, выделяется четыре категории работников: руководители, специалисты, служащие, рабочие.

                                                                                                      Таблица 1

Исходные данные для анализа  контенгента по категориям работников

Категории работников	2008 г.		2009 г.
	кол-во	%	кол-во	%
контингент всего, чел.	329	100	347	100
руководители	13	4,0	13	3,7
специалисты	62	18,8	62	17,9
служащие	86	26,1	81	23,3
рабочие	168	51,1	186	55,1

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Структура контенгента работников за 2008г.,%.

 

 

Рис.2 Структура контенгента по категориям работников за 2009 г., %

 

Вывод:

 

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ трудовых ресурсов по полу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Категории работников	2008 г.		2009 г.
	Кол-во	%	Кол-во	%
Контингент всего в т.ч.	329	100	347	100
Мужчины	557	68,0	555	68,1
Женщины	262	32,0	262	32,0

                                                                                                                    Таблица 2

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Структура  кантенгента по полу за 2008 г.,%

 

 

 

 

Рис. 4 Структура кантенгента по полу за 2009 г.,%

 

Вывод:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ контенгента по возрасту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                  Таблица 2

Исходные данные контеннгента по возрасту

Показатели	2008 г.		2009 г.		отклонение
	кол-во	%	кол-во	%	абс.	относит.
контингент всего, чел.	329	100	347	100	27	5,5
до 30 лет	80	24,3	95	27,4	15	18,8
30-40 лет	110	33,4	115	33,1	5	4,5
40-50 лет	89	27,1	92	26,5	3	3,4
50-60 лет	50	15,2	45	13	-5	-10

 

Рис.5 Структура  контенгента по возрасту за 2008 г.,%

 

Рис.6 Структура контенгента по возрасту за 2009 г., %.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ контенгента  по образованию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                  Таблица 3

Исходные данные контенгента  по образованию

Показатели	2008 г.		2009 г.		отклонение
	кол-во	%	кол-во	%	абс.	относит.
контингент всего, чел.	329	100	347	100	27	5,5
среднее	81	24,6	88	25,4	7	8,6
средне-специальное	128	38,9	138	39,8	10	7,8
высшее	120	36,5	121	34,8	1	0,8

 

Рис.7 Структура контенгента по образованию за 2008 г.,%

Рис.8 Структура контенгента по образованию за 2009 г.,%

Вывод:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ контенгента  по стажу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                    Таблица 4

Исходные данные контенгента  по стажу

Показатели	2008 г.		2009 г.		отклонение
	кол-во	%	кол-во	%	абс.	относит.
контингент всего, чел.	329	100	347	100	27	5,5
до 5 лет	80	24,3	95	27,4	5	18,8
5 -15 лет	60	18,2	55	15,9	-5	-8,3
15-25 лет	89	27,1	92	26,5	3	3,4
25-35 лет	50	15,2	45	13,0	-5	-10
свыше 35 лет	50	15,2	60	17,2	10	20

 

 

Рис.9 Структура контенгента по стажу за 2008 г., %

 

Рис.10 Структура контенгента по стажу за 2009 г., %.

Вывод:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ движения кадров

 

Интенсивность оборота  кадров характеризуется следующими коэффициентами:

- коэффициент оборота  по приему;

- коэффициент оборота  по выбытию;

- коэффициент текучести;

- коэффициент замещения.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

                                (1)

Где - количество принятого на работу персонала;

- среднесписочная численность  персонала.

Коэффициент оборота  по выбытию рассчитывается по формуле:

                               (2)

Где - количество уволившихся работников;

- среднесписочная численность  персонал

Коэффициент текучести  кадров рассчитывается по формуле:

          (3)

где - численнсть работников уволенных по собственному желанию;

- численнсть работников уволенных за нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент постоянства  состава персонала:

                                    (4)

Где - количество работников, проработавших весь год.

 

 

                                                                                                        Таблица 5

Данные о приеме и  увальнение работников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Показатели	2008 г.	2009 г.
К пр.	0,1	0,1
К выб.	0,08	0,07
К тек.	0,03	0,03
К пост.	0,99	0,99

Рис.10

Коэффициент оборота по приему больше коэффициента оборота по выбытию, что свидетельствует о наличии вакантных мест на данном предприятии.

Коэффициент текучести кадров (0,28), достаточно не высокий, поэтому можно утверждать, что условия и оплата труда на данном предприятии, вероятно, не вполне устраивают работников.

Коэффициент постоянства составляет 0,86.

Проанализируя

 

 

 

 

 

Приведенные ниже сведения помогают наиболее четко различать  ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых  самым эффективным будет сотрудничество (Таблица 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЭТО из теории!!!!!!!!!!!!!

 

 Таблица 1. Различия  стилей разрешения межличностных  конфликтов

                                   

Компромисс	Сотрудничество
Проблема относительно проста и ясна	Предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения
Для разрешения конфликта  не так много времени или есть желание разрешить его как  можно быстрее	Обе стороны готовы потратить  время на выбор скрытых нужд и  интересов
Лучше было бы достичь  временного соглашения, а потом вернуться  к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины	Для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для  них неприемлем
Проблема и ее решение  не слишком важны для обеих  сторон	Стороны доброжелательно  относятся друг к другу, готовы выслушать  и с уважением отнестись к противоположной точке зрения
Не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти	Обе стороны хотят  добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его

 

Сочетание стратегий  определяется, каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые  делает хотя бы одна из сторон, позволяют  достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса  в том, что он, может быть, достигнут  в тех случаях, когда стороны  выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

В идеальном случае конфликт сам  подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.¹

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Обычно в конфликте  выделяют четыре основные стадии: предконфликтную, конфликтную, разрешение конфликта  и послеконфликтную. Но конфликт далеко не всегда проходит все указанные  стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда конфликт не начнется. Конфликт не начнется также в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются. Основными предупреждающими действиями на индивидуальные социально-трудовые конфликты в организациях являются, диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Вместе с тем, именно на предконфликтной стадии может быть эффективна профилактика конфликта, т.е. предконфликтная ситуация обычно возникает постепенно, и здесь особенно важно верно сориентироваться и применить нужный прием, сделать необходимый ход.

Сочетание стратегий  определяется, каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения. Ценность компромисса в том, что он, может быть, достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

Но при этом таким же эффективным способом разрешения конфликтов является сотрудничество. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

 

 

 

Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. 

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

 

 

 

Общеорганизационные комплексные  цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта, только на основании увеличения объема проданных  товаров, то это может вступить в  противоречие с намеченным уровнем  получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть  конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению  авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Руководителям не стоит  считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя данные методики разрешения конфликта.

 

 

¹Сомова Л.К. Разрешение конфликтов // Менеджер, 2010, №11 [7] .