Аналіз середовища функціонування

Задача 1 Аналіз середовища функціонування

 

Модель п'яти сил  конкуренції Портера (1980 р.) є найбільш розповсюдженим, потужним інструментом для систематичної діагностики основних конкурентних сил, що впливають на ринок, оцінки ступеня впливу кожної з них та визначення характеру конкурентної боротьби на даному ринку. П'ять чинників конкуренції відбивають той факт, що конкуренція в галузі не зводиться лише до гри між підприємствами, що вже закріпилися на ринку.

Покупці, постачальники, товари - замінники та претенденти на вхід до галузі — це "конкуренти" підприємства на певному ринку, що відіграють різну роль залежно від обставин. Конкурентна боротьба на ринку фарби для волосся посилюється з кожним роком. Лідери галузі нарощують оберти виробництва фарби, витісняючи слабих конкурентів. Такими серйозними конкурентами на ринку фарби для волосся є: «Loreal», «Schwarzkopf & Henkel», «Wella Professional», «Syoss»,  «Palette».

Тому можна  зробити висновок що, для підвищення конкурентних переваг потрібно сформувати такий імідж підприємства, який би користувався попитом серед клієнтів, а також був непорушний новими підприємствами, які збираються вийти на ринок, а також достатньо конкурентноспроможний серед існуючих потенційних конкурентів. Розглядаючи конкурентне середовище діяльності на ринку фарби для волосся за моделлю 5 сил конкуренції М. Портера, слід проаналізувати: внутрішньогалузеві конкуренти, потенційні конкуренти, товари-замінники, постачальники, споживачі. Виробництво фарби для волосся нині є найпопулярнішим напрямком на ринку парфумерії та косметики у світі. Існують достатні резерви на ринку для збільшення споживання фарби для волосся.

Більше 65% ринку фарби поділено між 5 компаніями: «Loreal», «Schwarzkopf & Henkel», «Wella Professional», «Syoss»,  «Palette». Невеликі підприємства не схильні до конкуренції з великими компаніями і намагаються займати вільні сегменти в регіонах.

Рисунок 1.1 - Модель п'яти сил конкуренції

 

Рисунок 1.2 – Доля ринку виробників фарби для волосся

 

На ринку парфумерії та косметики існує багато товарів які можуть замінити фарбу для волосся, до них відносяться: відтіночні бальзами, маски, кондиціонери, трав’яні фарби та інше.

Замінники фарби для волосся є набагато дешевшими і тому споживачі легко можуть замінити фарбу для волосся на будь який інший товар замінник. Також замінники не містять хімічних речовин, які наносять шкоду волоссю. І тому ці продукти можуть успішно конкурувати з фарбами для волосся на ринку парфумерії ті косметики.

Ще однією силою, що може суттєво впливати на рівень конкуренції певного ринку є постачальники. Основною сировиною для виробництва фарби для волосся є вода, цетилстеариловий спирт, пропиленгликоль, пэг (50) цетилстеариловий ефір, амонію сульфат, амонію гидроксид, масло насінь лимнантеса білого, олеиловий спирт, отдушка, кокамидопропил бетаін, натрію сульфіт, полікватерний - 22, этилендиаминтетрауксусна кислота, изоаскорбинова кислота, резорцин, пара-аминофенол, пара-фенилендиамін, диметилпабамидопропилаурдимоний тозілат, сіметикон, гидролизовдні протеїни пшениці звичайної, гидролизовані протеїни сої, гидролизованікукурудзяні протеїни, пропіленгликоля дистеарат, сік листів алое барбадоського, 2,4-диаминофеноксиетднола гідрохлорид, 2-метілрезорцин, мальтодекстрин, альфа-ізометаліонон. Проблемою ринку фарби для волосся є залежність від імпортної сировини, ціни на яку ростуть у зв'язку з дефіцитом на світовому ринку сировини, а також знеціненням гривні.

Не менш важливим фактором впливу на рівень конкуренції певного ринку є споживачі. Споживачами фарби для волосся є майже кожна жінка України. Жінки завжди прагнуть до досконалості і бувають налаштовані дуже самокритично. Але більш винахідливі та оптимістичні особи знають, що найкращий спосіб підняти собі настрій – змінити зачіску. Тут найбільш простий спосіб перетворити себе – зробити фарбування волосся.

Аналіз тенденцій та перспектив розвитку ринку фарби для волосся дозволяє зробити висновок, що сьогоднішній ринок фарби для волосся в Україні характеризується високим рівнем стабільності. Якість фарби має вирішальне значення на конкурентному ринку товарів. Для запобігання можливості надання переваг конкурентам, необхідно постійно слідкувати за їх діяльністю й за змінами на ринку. Також в теперішній час на ринку фарби для волосся з’являється багато товарів-замінників, і тому виробникам фарб для волосся потрібно підтримувати якість свого товару, щоб не втрачати потенційних покупців.

 

Задача 2 Оцінка конкурсних сил по Майклу Портеру

 

Аналіз рівня  конкуренції в галузі по моделі "5 сил конкуренції" Майкла Портера проводився шляхом аналізу п'яти зовнішніх сил :

- ринковою владою  постачальників;

- ринковою владою  покупців :

- владою існуючих  конкурентів;

- загрозою появи  нових конкурентів;

- загрозою появи  товарів-субститутів.

Аналіз складових  елементів (детермінант) цих сил дозволяє визначити "вузькі місця" підприємства, з тим щоб максимально ефективно прикласти зусилля до зміцнення його стійкості і послабленню позицій конкурентів. Аналіз проводився в два етапи: експертна оцінка показників детермінант п'яти сил, аналіз  сильних і  слабких  сторін  поточною  конкурентною ситуації, а також розробка можливих компенсаційних заходів.

На першому  етапу експерти оцінюють значення детермінант за наступною шкалою (0-1-очень низький; 1,1-2,5  -  низький; 2,6-3,5  - середній; 3,6-5 - високий; 5-6 - дуже високий). Для кожної сили розраховано середнє арифметичне значення її детермінант і загальний індекс ринкової сили як середнє арифметичне значення усіх сил.

Таблиця 2.1 - Результати оцінки сил і детермінант по моделі "5 сил конкуренції" м. Портера

Найменування  детермінант	Оцінка
1. Ринкова  влада постачальників	2,9
Диференціація ресурсів	1
Наявність ресурсів - субститутів	1
Витрати на зміни постачальників	5
Рівень концентрації постачальників	4
Значення замовлень  для постачальників	6
Вартість закупівлі  в співвідношенні з сукупними витратами	2
Загроза прямої і зворотної інтеграції фірм в  галузі	1
Вплив ціни ресурсу  на вартість товару або його диференціювання	3
2. Ринкова  влада покупців	3,7
Концентрація  покупців порівняно з концентрацією фірм	6
Об'єм закупівель покупцями (у фірми)	5
Витрати на перехід  на інший товар покупців	1
Інформованість  покупця	2
Здатність до інтеграції вниз по технологічному ланцюжку	1
Товари-замінники	4
Співвідношення  ціна/загальний об'єм закупівель	5
Відмінності товарів/ імідж торгової марки	3
Вплив на якість/зовнішній  вигляд товару	4
Вигоди покупця	6
3. Влада  існуючих конкурентів	1,7
Розвиток галузі	4
Постійні витрати/додана вартість	2
Тимчасові надлишки виробничих потужностей	1
Відмінності в  продукції	1
Імідж торгової марки	2

 

Продовження таблиці 2.1

Найменування  детермінант	Оцінка
Витрачання (перемикання) споживача	2
Концентрація  і збалансованість	3
Інформаційна  складність	2
Різновиди конкурентів	2
Корпоративні  долі	2
Бар'єри на виході	2
4. Загроза  появи нових конкурентів	1,5
Економія, пов'язана  з масштабом виробництва	1
Запатентовані відмінності товару	1
Імідж торгової марки	1
Витрати на  перемикання	2
Вимоги до об'єму  капіталу	2
Доступ до каналів  розподілу	3
Абсолютні переваги по витратах	1
Доступ до необхідних ресурсів	2
Політика уряду	1
Патенти і ліцензії	1
5. Загроза  появи товарів-субститутів	1,3
Відносна ціна субститутів	1
Витрати на перемикання	1
Схильність  покупців до субститутів	1
Можливість  задовольняти потреби	2

 

На  другому етапі  проводився аналіз  можливостей і  загроз  в поточній конкурентній ситуації, а також розробляються можливі компенсаційні   заходи.   Цей   аналіз   грунтується   на   порівнянні   і критичної оцінки усіх п'яти сил, їх значень і складових детермінант. Результати другого етапу - можливості у зіставлені з загрозами, і запропоновані компенсаційні заходи (табл. 2.2).

Таблиця  2.2  Можливості,  загрози  і  компенсаційні заходи  по моделі "5 сил" м. Портеру

Можливості	Загрози	Компенсаційні заходи
Високий рівень концентрації постачальників	Низка дифференціація сировини	Укладення довгострокових контрактів з постачальниками сировини
Велике значення заказів для постачальників	Відсутність ресурсів - субститутів
Висока концентрація покупців	Наявність товарів-замінників	Скорочувати витрати  виробництва та пропонувати за нижчою ціною в порівнянні з товарами-замінниками
Зростання галузі	Низькі відмінності в продукції	Розробка нових  видів продукції і варіантів її застосування
Висока норма  прибутку	Низькі витрати  перемикання
Наявність патентів і ліцензій	Доступ конкурентів до каналів просування	Створення власної  дилерської та дистриб'юторської мережі

 

Таким чином, ми отримуємо список можливих стратегічних альтернатив, що стосуються розвитку ринкової ситуації. Можна зробити наступні висновки:

Ринок фарб для волосся розвивається. Число конкуруючих фірм в галузі велике. Попит на фарби для волосся великий, постійний і не носить сезонний характер.

Товар є значущим для покупця. Спостерігається висока частка концентрації покупців в порівнянні з концентрацією фірм, це посилює конкурентну боротьбу. Асортимент товарів-субститутів досить широкий, а ціна товарів-замінників зазвичай нижче. Так само покупець схильний до переходу від звичайної фарби для волосся до товарів-замінників, так як це і економічно і технічно більш вигідно.

Загроза появи нових конкурентів дуже низька, оскільки існують високі бар'єри входу. Це насамперед наявні патенти на продукцію, а також велике капіталомісткість створення аналогічних виробництв.

Є великий вибір  постачальників, як усередині країни, так і за її межами. Це дозволяє вибирати найкращий канал постачання з необхідним співвідношення ціни і якості.

 

Задача 4 Оцінка конкурентоспроможності продукції

 

Таблиця 4.1 –  Вихідні дані

Параметри	Модель1	Модель2	Знач.
ТЕХНІЧНІ:
Вантажопідйомність, кг	3000	3000	0,263
Повна маса, кг	5400	5000	0,233
Максимальна швидкість, км/ч	90	95	0,32
Пробіг шин, тис.км.	60	55	0,184
ЕКОНОМІЧНІ:
Прейскурантна ціна, грош.од.	27700	27400

 

Якщо за базу оцінки приймається зразок, розрахунок одиничною показника конкурентоспроможності проводиться за _{формулою:}

 

,      (4.1)

 

де qі - одиничний показник конкурентоспроможності за і-м технічним параметром;

р_і - величина і-го параметра для аналізованої продукції;

р_і0 - величина і-го параметра для виробу, прийнятого за зразок.

 

q1 = 3000 / 3000 * 100 = 100 %;

q2 = 5000 / 5400 * 100 = 92,6 %;

q3 = 95 / 90 *100 = 105,6 %;

q4 = 55 / 60 * 100 = 91,7 %.

 

Диференціальний метод дозволяє лише констатувати факторі  конкурентоспроможності аналізованої продукції порівняно з товаром-аналогом. Він може використовуватися на всіх етапах життєвого циклу продукції, особливо для її порівняння з гіпотетичним зразком. Він  не враховує видів на перевагу споживача у виборі товару.

Комплексний метод оцінки конкурентоспроможності ґрунтується на застосуванні комплексних (групових, узагальнених та інтегральних) показників або порівнянні питомих корисних ефектів аналізованої продукції і зразка.

Розрахунок  групового показника за технічними параметрами (крім нормативних) проводиться за формулою:

 

,            (4.2)

 

де Ітп – груповий показник конкурентоспроможності за технічними параметрами;

qі - одиничний показник конкурентоспроможності за i-м технічним параметром;

аі - вагомість і-го параметра в загальному наборі з п технічних.

 

Ітп = 3000*0,263 + 5000*0,233 + 95*0,32 + 55*0,184 = 1994,52

Отриманий груповий показник Ітп характеризує ступінь відповідності даного товару існуючій потребі на весь набір технічних параметрів, чим він вище, тим у цілому повніше задовольняються попит споживачів.

Розрахунок  групового показника за економічними параметрами здійснюється на основі визначення повних витрат споживача та придбання споживання (експлуатацію) продукції за такою формулою:

 

,            (4.3)

 

де  Іеп - груповий показник за економічними параметрами;

З, З0 – повні витрати споживача відповідно до оцінюваної продукції.

 

Іеп = 27400 / 27700 = 0,99

 

Інтегральний показник конкурентоспроможності розраховується _{за формулою:}

 

,           (4.4)

 

К = 0,897 * (1994,52 / 0,99) = 1807,156

 

За  наведеними розрахунками можна побачити, що модель 2 перевищує модель 1 за конкурентоспроможністю.

 

 

Задача 5 Оцінка конкурентоспроможності підприємства за конкурентними факторами успіху

 

Сформуємо перелік КФУ, які беруть за базу оцінки конкурентоспроможності, з урахуванням галузевих особливостей (табл.5.1).

 

Таблиця 5.1 - Тип і зміст КФУ

Тип	Зміст КФУ
КФУ, що залежать від технології	Якість проведених наукових досліджень Можливість інновацій у виробничому процесі Можливість розробки нових товарів Ступінь оволодіння існуючими технологіями
КФУ, що відносяться до виробництва	Низька  собівартість  продукції  Якість продукції Вигідне  місцезнаходження  підприємства,  що  сприяє  до економії на транспортних витратах Можливість виконання замовлень споживачів
КФУ, що відносяться  до реалізації продукції	Широка мережа оптових дистриб'юторів / дилерів Широка присутність  у точках роздрібної торгівлі Наявність точок  роздрібної торгівлі, що належать компанії Низькі витрати  на реалізацію Швидка доставка
КФУ, що відносяться до маркетингу	Висока кваліфікація співробітників відділу реалізації Акуратне виконання  замовлень покупців Розмаїтість моделей  і видів продукції Мистецтво продажів Привабливий дизайн (упакування) Гарантії для  покупців

 

Продовження таблиці 5.1

Тип	Зміст КФУ
КФУ, що відносяться  до професійних навичок	Ноу-хау в  сфері контролю за якістю Ступінь оволодіння визначеною технологією Здатність (уміння) створювати ефективну рекламу Здатність швидко переводити нові товари зі стадії розробки в промислове виробництво
КФУ, зв'язані  з організаційним и можливостями	Рівень   інформаційних   систем   Здатність   швидко   реагувати   на   ринкову   ситуацію,   що змінюється Великий досвід і ноу-хау в сфері менеджменту
Інші КФУ	Сприятливий імідж  і репутація фірми в покупців Загальні низькі витрати  Вигідне розташування Приємні в спілкуванні, доброзичливі службовці Доступ на фінансові  ринки  Наявність патентів

 

 

Експертним  шляхом для кожного КФУ встановлюється вага, у загальній оцінці.

Експертним  шляхом проводиться  оцінка кожного КФУ в балах.

 

Таблиця 5.2 –  Оцінка конкурентоспроможності підприємства

КФУ	Вага (аі)	Значення КФУ
		Loreal		Schwarzkopf		Wella		Palette
		КФУі	КФУі*аі	КФУі	КФУі*аі	КФУі	КФУі*аі	КФУі	КФУі*аі
КФУ, що залежать від технології	0,16	20	3,2	15	2,4	18	2,88	20	3,2
КФУ, що відносяться до виробництва	0,18	18	3,24	13	2,34	18	3,24	15	2,7
КФУ, що відносяться  до реалізації продукції	0,2	20	4	16	3,2	19	3,8	18	3,6
КФУ, що відносяться  до маркетингу	0,15	15	2,25	17	2,55	20	3	20	3
КФУ, що відносяться  до професійних навичок	0,1	10	1	10	1	10	1	10	1
КФУ, зв'язані  з організаційним и можливостями	0,13	17	2,21	15	1,95	13	1,69	15	1,95
Інші КФУ	0,08	5	0,4	5	0,4	5	0,4	5	0,4
Сума	1		16,3		13,84		16,01		15,85

 

 

Розрахуємо  інтегральний показник конкурентоспроможності як сума або середнє значення балів по всім _{КФУ відповідного підприємства.}

 

К (Loreal) = 20 + 18 + 20 + 15 + 10 + 17 + 5 = 105; Кср = 105 / 7 = 15;

К (Schwarzkopf) = 15 + 13 + 16 + 17 + 10 + 15 + 5 = 91; Кср = 91 / 7 = 13;

К (Wella) = 18 + 18 + 19 + 20 + 10 + 13+ 5 = 103; Кср = 103 / 7 = 14,7;

К (Palette) = 20 + 15 + 18 + 20 + 10 + 15 + 5 = 103; Кср = 103 / 7 = 14,7.

 

Розрахуємо  інтегральний показник конкурентоспроможності з урахуванням ваги кожного індикатора.

 

К (Loreal) =3,2 + 3,24 + 4 + 2,25 + 1 + 2,21 + 0,4 = 16,3;

К (Schwarzkopf) = 2,4 + 2,34 + 3,2 + 2,55 + 1 + 1,95 + 0,4 = 13,84;

К (Wella) = 2,88 + 3,24 + 3,8 + 3 + 1 + 1,69 + 0,4 = 16,01;

К (Palette) = 3,2 + 2,7 + 3,6 + 3 + 1 + 1,95 + 0,4 = 15,85.

 

Переважно по усім показникам компанія «Loreal» є  лідируючою. Готовним її конкурентом є компанія «Wellа».

 

Задача 7 Вибір конкурентної стратегії за М.Поретром

 

Матриця М. Портера (рис. 7.1.) визначає вибір стратегії підприємства в залежності від параметрів ринку збуту та стратегічних переваг у формі низьких витрат або неповторності чи унікальності продукту. Залежно від поєднання зазначених параметрів підприємство може обрати такі стратегії:

- лідерство у галузі витрат;

- стратегію диференціації;

_{- стратегію фокусування (концентрації).}

 

Цільовий ринок збуту	Стратегічна перевага
	Перевага в собівартості (низькі витрати)	Неповторність продукту з точки зору покупця
Вся галузь	Лідерство в галузі витрат	Диференціація
Один сегмент ринку	Фокусування (концентрація на сегменті)

Рисунок 7.1 - Матриця М.Портера

Стратегія лідерства у сфері витрат досягається при мінімізації витрат за рахунок освоєння значної долі ринку і забезпечує достатній рівень рентабельності в умовах гострої конкуренції. Недоліком даного типу стратегії є те, що прагнення до мінімізації витрат приводить до зниження наступальних можливостей банку у сфері розробки і впровадження нових продуктів.

Стратегія диференціації передбачає продажу продуктів з певними унікальними характеристиками за високою ціною. Витрати при  цьому  до  уваги  не  приймаються.   Досягнення  переваг  за допомогою такої стратегії потребує постійних фінансових та інтелектуальних інвестицій, що в умовах відсутності, як правило, патентного захисту банківських продуктів-новинок буде обходитися для банку досить дорого.

Стратегія концентрації (або фокусування) полягає у досягненні визначених переваг на обраному сегменті. Такий тип стратегії характеризується низькою чутливістю споживачів до змін у ціновій політиці, високим рівнем лояльності клієнтів по відношенню до банку. Водночас така концентрація  зусиль на одному сегменті ринку не сприяє інтенсивному розвитку банку, обмежує маневр ресурсами  і продуктами банку.

Для нашої компанії характерна стратегія диференціації, тому що цільовим ринком збуту є вся галузь, а стратегічною перевагою неповторність продукту з точки зору покупця.

Перелік посилань

 

1 Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с.

2 Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. - К.: Таксон, 2004. – 704 с.

3. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. Под ред. О. П. Глудкина. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.

4. Кныш М. И. Конкурентные стратегии:  Учеб. пособие. — СПб.: Б. и., 2000. - 284 с.

5. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — 432 с.

6. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг - М : Юрайт-М, 2001. – 224 с.