Антикризисное управление персоналом. 3

Содержание 
 
 

          

1. Антикризисные характеристики  управления персоналом

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих  в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без  надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления. 
Руководитель — центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов. 
Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов. Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.  Система антикризисного  управления персоналом  – совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Управление  не ограничивается сферой труда, технологией  и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему.Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем  общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных  функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обес

печения системы управления персоналом. Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-

функциональные  преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации  сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным  стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите

дипломных работ; сотрудничеством с государственной  службой за-

нятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке

менеджеров  и другого персонала; взаимодействием  с организациями,

осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых  временно

работников  «напрокат»; организацией прогностических  исследований

по  проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных

работников  организации.

328  

Рис. 16.1. Состав системы управления персоналом организации 

Другим  стратегическим направлением антикризисного управле-

ния персоналом являются разработка и совершенствование  профес-

сиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен

обладать  сотрудник, претендующий на данную должность. В основе

просрессиограмм, или моделей должностей, лежит  учет будущих 

329

Система управления

персоналом  

Директор (президент)

организации

Рис. 16.2. Схема современной организационной структуры системы

управления  персоналом крупной организации 

330  

потребностей  в персонале той или иной квалификации и профес-

сии, которые могут возникнуть в связи  с ориентацией организации 

на  новую стратегию развития.

Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом

является  также формирование надлежащей организационной  культуры

предприятия. Овладение новейшими управленческими  технологиями

невозможно  без освоения основ организационно-культурного  под-

хода, дающего интегральное понимание процессов функционирова-

ния и развития различных типов организаций  с учетом психологи-

ческих  и социально-экономических механизмов поведения людей в 

условиях  сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре основных исторических типа организационных

культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая,

партиципативная (рис. 16.3).

В одной  организации может быть несколько  «локальных» куль-

тур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура

ее  частей — уровней, подразделений, профессиональных, наци-

ональных, возрастных и других групп. Эти различные  субкультуры 

могут сосуществовать под крышей одной  общей культуры.

В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления,

выделены  четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие им

рычаги  управления и области целеопределения [4, с. 339]. В поли-

культурных  организациях наличие этих управленческих форм по-

зволяет отыскивать различные варианты решения  возникающих 

проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участ-

ники  могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения 

Тип

организационной

культуры 

Форма

управления 

Рычаг

управления 

Области

целеопределения

Органическая 

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

Коллективистская 

Рыночная 

Бюрократическая

Демократическая

Авторитет

Деньги 

Сила  Закон 

Групповые интересы

Максимальная  прибыль Воля

начальства 

Интересы  законопослушного

большинства при обязательном

соблюдении  прав меньшинства 

Рис. 16.3. Индикаторы типов организационных культур

331  

(ФУ  — коллективистская), и к соображениям  выгоды (ФУ — рыноч- 

ная), и к установкам властей (ФУ — бюрократическая), и к легитим-

ному  мнению большинства заинтересованных участников (ФУ — 

демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей

организационной культуры — дело сложное и нуждается  в постоянном

внимании  со стороны ведущих руководителей  системы управления

персоналом.  

3. Антикризисная политика  в управлении персоналом 

Термин  «кадровая политика» в управленческой литературе упо-

требляется  в различных контекстах. Одни рассматривают  кадровую

политику  как составную часть общей  стратегически ориентирован-

ной политики организации, цель которой  — обеспечение оптималь-

ного  баланса процессов обновления и сохранения численного и

качественного состава кадров в его развитии в соответствии с по-

требностями самой организации, требованиями действующего зако-

нодательства, состоянием рынка труда [4, с. 341]. Другие считают,

что кадровая политика организации представляет собой программу

и деятельность кадровых служб по ее реализации [1, с. 29—30].

Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадро-

вой политики организации не в полной мере противоречат одна

другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные

функции кадровой политики. По нашему мнению, нельзя сводить 

кадровую  политику только к программе и  деятельности кадровых

служб по ее реализации.

Кадровая  политика — это система научно обоснованных целей,

задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, мето-

дов, определяющих содержание, формы управления персоналом на

различных этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управле-

ния персоналом, исходит из их теоретических требований, интегри-

рует  управленческие знания, накопленный  прошлый и настоящий 

отечественный и зарубежный практический опыт работы с персона-

лом. Кадровая политика определяет основное содержание программы 

набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персо-

нала  организации, но не сводится к ней. Она  отражает тенденции 

изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и моти-

вации сотрудников организации, которые  определяют деятельност-

ную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долго-

срочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее

332  

сказать, научному предвидению будущего, реальностей  его дости-

жения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, оп-

ределяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться

различными  признаками: выжидания, осмотрительности, осторож-

ности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ори-

ентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков 

политики надо знать и уметь их использовать.

Важным  условием выработки эффективной  кадровой политики

является  обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с 

персоналом  организации. При этом необходим  всесторонний кри-

тический  анализ прошлого опыта.

В советский  период в нашей стране в деятельности кадрового 

корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали 

одной из причин кризиса экономики и  распада СССР. Даже Ком-

партия  РФ в своем программном заявлении  признала, что «самый

большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая по-

литика». Но при всех недостатках и ошибках  в работе персонала 

предприятий и управления им в прежнем советском  опыте есть

достаточное число положительных примеров и  даже образцов, кото-

рые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику

работы  с персоналом. Это относится прежде всего к системе про-

фессиональной подготовки и переподготовки управленческих кад-

ров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их

деятельность; к формированию социальных и нравственных ценнос-

тей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы 

сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемст-

венность  позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо  решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда

руководителей негативизм в оценке зарубежного  опыта управления

персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руковод-

ства  крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый,

поучительный  опыт работы с персоналом. Многое из этого полез-

ного  опыта необходимо смелее внедрять в  практику деятельности

российских  менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя

зарубежный  опыт переносить механически, формально, без учета 

российской  организационной культуры, исторических традиций,

общественной  психологии и морали, уровня и качества жизни боль-

шинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом автор  понимает не только

опыт  стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран

евразийского  континента. Поэтому важно тщательно  продумать и 

333  
 

создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового

опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна

быть  реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое

развитие  организации, на привлечение к работе людей, професси-

онально подготовленных, предприимчивых, с  новаторскими задат-

ками.

Важной  чертой антикризисной политики является ее комплекс-

ность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов ра-

боты  с персоналом, учитывающей различные  аспекты регулирования 

управленческих  процессов (экономические, социальные, социально-

психологические, административные и нравственные и  др.)

Кадровая  политика должна быть единой для всей организации, но

в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразде-

ления с учетом их регионального территориального размещения),

охватывающий  все группы персонала, все управленческие процессы

при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной  чертой антикризисной кадровой политики управле-

ния является ее рациональность и превентивность, носящие упреж-

дающий  и опережающий характер, направленный на предотвра-

щение кризисных ситуаций и преодоление  трудовых конфликтов.

В условиях формирования социально ориентированной экономики

в России кадровая политика должна быть демократичной  по целям,

социальной  базе, механизму и принципам управления персоналом.

Антикризисную политику управления персоналом должны отли-

чать  такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и

честность, гражданственность, проявляющиеся  в деятельности как 

руководителей, так и рядовых сотрудников  организации. Для неко-

торых руководителей декларация таких  черт покажется чистым иде-

ализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый

экономический расчет. Это — наиболее перспективное  вложение

инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Кадровая  антикризисная политика и осуществление  всех1 функ-

ций управления персоналом должны опираться на прочный законо-

дательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей,

принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура

должны  быть безупречными (рис. 16.4).

Черты антикризисной кадровой политики носят  относительно

обособленный  характер. В деятельности кадровых менеджеров, ли-

нейных  руководителей, специалистов и органов  управления они 

пересекаются, интегрируются и образуют известную  системную це-

лостность.

334  

Рациональность  и превентивность

Демократичность

Духовность, нравственность, человеколюбие, гражданственность 

Законопослушность и правомочность 

Рис. 16.4. Основные черты антикризисной  кадровой политики

16.4. Принципы  антикризисного управления персоналом 

Одной из теоретических проблем современного менеджмента

является  определение принципов антикризисного управления пер-

соналом.

Принципы  управления персоналом (ПУП) — правила, основные

положения и нормы, которым должны следовать  руководители и 

специалисты в процессе управления [6, с. 376—377]. ПУП отражают

объективные тенденции, социальные и экономические  законы, на-

учные рекомендации общественной психологии, теории менедж-

мента и организации. Они базируются на всем арсенале научного

знания, определяющем возможности эффективного регулирования

и координации  человеческой деятельности.

По  мнению автора, все многообразие ПУП  целесообразно раз-

делить  на общие, базисные принципы, регулирующие деятель-

ность государственных органов управления в целом; специфические 

принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в

хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие