Антикризисное управление на примере предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине «Антикризисное управление предприятием»

 

По теме: «Антикризисное управление на примере предприятия »

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

Введение…………………………………………………………………………...3

 

 

1. Сущность антикризисного управления на предприятии………….5

 

 

 

2. Исследование финансового  состояния ООО «Межтрансгаз»…..19

 

2.1 Анализ платежеспособности предприятия  на основе показателей ликвидности…………………………………………………………19

 

2.2 Анализ деловой активности  предприятия……………………..25

 

2.3 Антикризисные предложения………………………………….29

Заключение………………………………………………………………………..31

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ведение

 

 

             Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

            Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

      Однако, эта картина – уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

        Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

          Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

       Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность антикризисного управления на предприятии

 

Антикризисное управление - это система управленческих мер  по диагностике, предупреждению, нейтрализации  и преодолению кризисных явлений  и их причин на всех уровнях экономики.

Принимая во внимание определение, данное выше, зададимся вопросом: всякое ли активное воздействие на экономику  с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению? В принципе, ответ можно  дать утвердительный.

Но следует иметь в  виду, что антикризисное управление включает в себя использование важнейших  экономических дисциплин (финансовый анализ, стратегическое и тактическое  планирование, инвестирование, менеджмент и др.), объединяя их при этом в  единую систему на основе одного критерия: возможности использования диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.

Антикризисное управление в качестве понятия может применяться в  двух значениях: в широком и узком  смысле.

В широком смысле антикризисное управление - это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. Вопрос о финансовой несостоятельности рассматривается при активном участии Федерального управления по делам о несостоятельности при Госкомимуществе, причем обычно в судебном порядке. ¹

Зуб, А.Т - доктор экономических  наук в книге «Антикризисное управление»  дает следующее определение, антикризисное  управление - это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией.

Подобное определение  дал Самородский, В. А. - профессор  экономических наук книге «Антикризисное управление» - Антикризисное управление - это профилактика банкротства либо, если предприятие уже в кризисном  состоянии, своевременное его «лечение», грамотный и по возможности быстрый  вывод из кризиса.

Наиболее точное определение  антикризисного управления есть у Короткова, Э. М. - профессора экономических наук, в книге «Антикризисное управление». Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик  управления является его предмет. В  обобщенном представлении предметом  управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит  из множества проблем, которые так  или иначе разрешаются самой  этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно  дифференцировать по совокупности его  проблематики. Именно таким образом  выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы  кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его  проявления, наступления кризиса. Факторы  кризиса могут быть предполагаемыми  и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или  становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения  имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному  прохождению кризисных ситуаций.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь  человеческим фактором, потенциалом  активного и решительного поведения  человека в условиях кризиса, его  заинтересованностью в преодолении  кризисов, пониманием истоков и природы  кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет  искать и находить пути выхода из критических  ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления  кризисов, приспосабливаться к возникающим  ситуациям. ²

Кроме того, возможность  антикризисного управления определяется и знанием циклического характера  развития социально-экономических  систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к  ним. Наиболее опасными являются неожиданные  кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления  и разрешения кризиса, возможного смягчения  его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством  специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать  и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и  целями развития. Например, возникновение  кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые  средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - это область  деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное  в антикризисном управлении - необходимость  повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация  разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем  также начинается с управления.

В экономическом антикризисном  управлении тоже возникает необходимость  поиска - типов диверсификации производства, конверсии. ³

Основные характеристики антикризисного управления такие.

1. Функции антикризисного  управления - это виды деятельности, отражающие предмет управления  и определяющие его результат.  Их формулируют, отвечая на  вопрос: что надо делать, чтобы  успешно управлять в преддверии, в процессе и после завершения  кризиса. Можно выделить шесть  функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса,  управление процессами выхода  из кризиса, стабилизация неустойчивых  ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных  возможностей, своевременное принятие  решений.

Вне зависимости от наличия  или отсутствия официального статуса  в организации менеджер по антикризисному управлению будет выполнять функции, в определенной степени общие  для разных организаций. В частности, кризисный управляющий должен:

- обладать всей необходимой  информацией относительно стратегических  планов развития организации  (лучше всего, если он будет  непосредственно участвовать в  совещаниях руководства и в  рабочих группах по выработке  стратегии, знать оценки текущего  положения организации в отрасли,  иметь представления о тенденциях  развития параметров среды, угрозах  и благоприятных возможностях, проистекающих  из такого развития; его участие  в принятии стратегических решений  будет способствовать формированию  в среде высшего уровня управления  организации философии кризиса,  кризисного стратегического мышления);

- определять цели антикризисного  управления, оценивать уязвимость  организации перед кризисом (работа  антикризисного менеджера позволяет  руководству по-новому взглянуть  на слабые стороны организации  как на потенциальный источник  трудностей при преодолении возможных  кризисов);

- разрабатывать сценарии  и проектировать возможные способы  преодоления кризиса, предлагать  меры, предотвращающие превращение  слабых сторон организации в  потенциальный источник кризиса;

- планировать и организовывать  работу специальной команды по  антикризисному управлению, которая  будет заниматься антикризисным  планированием и обеспечит эффективное  управление кризисом;

- разработать меры по  информационному обеспечению антикризисного  управления, заранее готовить материалы  для выпусков новостей, тексты  листовок и брошюр, адреса рассылки  информационных бюллетеней и  т.д. (хотя на момент наступления  кризиса их содержание может  оказаться в существенной мере  устаревшим и не точным, обновление  и пересмотр позволяют значительно  сократить время для подготовки  адекватных ситуации материалов);

- подыскивать и обучать  людей, которые будут представлять  организацию в СМИ перед внутренними  и внешними стейкхолдерами (во  время кризиса организации понадобятся  люди, способные представить ситуацию  в выгодном для компании свете);

- непрерывно отслеживать  стратегию и тактику поведения  организации в меняющихся условиях  среды, следить за своевременностью  мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для  руководства организации. ⁴

2. В управлении процессы  интеграции и дифференциации  диалектически связаны. Усиление  интеграции ведет к ослаблению  дифференциации и наоборот. Эти  процессы отражает логистическая  кривая. Связь интеграции и дифференциации  в моменты изменения кривой  показывает возникновение новых  организационных форм управления  или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть  точки кризиса организации. Как  правило, это точки, отражающие  опасность ее «распада», разрушения. Выход из кризиса - изменение  соотношения интеграции и дифференциации  управления на новой организационной  основе.

3. Нет управления без  ограничений, которые могут быть  внутренними и внешними. Те и  другие находятся в определенном  меняющемся соотношении. В зависимости  от того, каково это соотношение,  изменяется вероятность кризисных  явлений.

4. Одна из важных характеристик  антикризисного управления - сочетание  формального и неформального  начал, существование зоны рациональной  организации антикризисного управления, которая может сужаться или  расширяться.

5. Для антикризисного  управления особое значение имеет  стратегия развития.

Стратегии антикризисного управления могут быть разными. Наиболее важные стратегии:

- предупреждения кризиса,  подготовки к нему;

- выжидания зрелости  кризиса для успешного его  преодоления;

- противодействия кризисным  явлениям, замедления негативных  процессов;

- стабилизации ситуации  посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

- рассчитанного риска;

- последовательного вывода  из кризиса;

- предвидения и создания  условий устранения последствий  кризиса.

Выбор той или иной стратегии  определяется характером и глубиной кризиса.

Наиболее опытные менеджеры  рассматривают антикризисное управление как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.

Методика антикризисного управления- это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.

Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться «на завтра».

Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.

Осознание факта наступления кризиса  и определение конкретных мер  по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути антикризисного управления.

Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с  ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

Изоляция подвергнувшегося кризису  направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.

Каждый шаг важен. Эффективное  урегулирование кризиса - это не событие, а продолжительный, систематический  и регламентированный процесс. Он направлен  на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения  наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией  до и после кризиса, проверку и  оценку реального положения дел  и в случае необходимости проведение инноваций. ⁵

Во многих случаях кризису  предшествуют некоторые предупредительные  сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что  делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприятий еще  более необходимыми.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и  необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут  быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти  процессы и минимизировать их последствия. ⁶

Объектом воздействия  государства на неплатежеспособные предприятия является такой механизм управления ими, все звенья которого нацелены на преодоление кризисных  явлений.

С учетом сказанного очертим  основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

1. Подсистема диагностики  и прогнозирования финансового  состояния предприятия в единстве  с оценкой технико-технологических  параметров производства с учетом  морального и физического износа. Важна диагностика кризисных  явлений на самом предприятии,  что позволяет быстрее и с  меньшими потерями осуществить  антикризисное вмешательство. Еще  более эффективным является прогнозирование  возможных кризисных явлений  и принятие предупредительных  мер.

2. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку  антикризисной маркетинговой стратегии  и тактики как относительно  профиля деятельности предприятия  в целом, так и применительно  к конкретным видам продукции.

3. Подсистема антикризисной  инвестиционной политики, нацеленная  на разработку эффективной инвестиционной  программы сразу в нескольких  разрезах: а) технико-технологической  обоснованности и эффективности  инвестиционных проектов; б) их  финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования  и инвесторов, в том числе и  при помощи получения гарантий  под заемные средства со стороны  достаточно мощных и надежных  экономических структур или органов  власти.

4. Подсистема управления  персоналом (предполагает обновление  части кадров, повышение квалификации  работников, изменение системы управления  персоналом, разработку более эффективных  стимулов и санкций, улучшение  трудовой и особенно технологической  дисциплины, создание благоприятного  социально-психологического климата  в трудовом коллективе).

5. Подсистема производственного  менеджмента, которая охватывает  управление технико-технологической  стороной производства.

6. Подсистема финансово-экономического  менеджмента, использующаяся для  управления финансовыми ресурсами  и денежными потоками предприятий.  Эта подсистема тесно связана  с подсистемой финансовой диагностики.

7. Подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных  условиях хозяйствования лишь  в качестве потенциальной; однако  если предприятие становится  банкротом и нет возможности  его оздоровить, эта подсистема  превращается в реальную; правовая  сторона этой системы досконально  прописана в Законе о несостоятельности  (банкротстве) предприятия; основу  действия этой подсистемы составляет  продажа имущества предприятия  по рыночным ценам и погашение  его долгов за счет выручки  от реализации в соответствии  с очередностью, установленной законом.⁷

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в  системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи  матричным системам управления;

- склонность к усилению  неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических  признаков эффективного управления  в сложных ситуациях;

- снижение централизма  для обеспечения своевременного  ситуационного реагирования на  возникающие проблемы;

- усиление интеграционных  процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно  использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части  его технологий:

- мобильность и динамичность  в использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;

- осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;

- повышенная чувствительность  к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к  предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбору альтернатив поведения  и деятельности;

- использование антикризисного  критерия качества управленческих  решений при их разработке  и реализации. Механизм управления, характеризующий средства воздействия,  также имеет свои особенности.  Не всегда обычные средства  воздействия дают необходимый  эффект в предкризисной или  кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

- мотивированию, ориентированному  на антикризисные меры, экономии  ресурсов, избежанию ошибок («семь  раз отмерь...»), осторожности, глубокому  анализу ситуаций, профессионализму  и пр.;

- установкам на оптимизм  и уверенность, социально-психологическую  стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям  профессионализма и компетентности;

- инициативности в решении  проблем и поиску наилучших  вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле  управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться  профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским  подходом, самоорганизацией, принятием  ответственности. ⁸

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа проблем включает распознавание предкризисных ситуаций, предотвращение кризиса. Однако не все кризисы можно предотвратить, бывает, что их надо пережить, преодолеть. И это возможно посредством управления. Оно решает проблемы деятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем связана с ключевыми сферами деятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы. В процессе их решения формулируются миссия и цель, определяются пути, средства и методы управления в кризисной ситуации. В эту группу входят проблемы финансово-экономического характера. Например, при антикризисном управлении возникает необходимость определить типы диверсификации производства или конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.