Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации

Содержание:

Введение……………………………………………………………………….….2

1. Общая теория  жизненного цикла организации  и опасность 

возникновения кризисов на определенных этапах развития организации……………………. ……………………………………….……..…4

2. Формирование  ресурсного потенциала и кризис, предшествующий рождению предприятия…………………………………………………….….... 8

3. Рождение предприятия и его детство……………………………….……... 12

4. Отрочество. ………………………………………………………….………..13

5. Ранняя зрелость……………………………………………………….………14

6. Расцвет сил…………………………………………………………….……... 15

7. Полная зрелость……………………………………………………………….16

8. Старение. Кризис, связанный с обострением конкуренции………….….…17

9. Обновление. Выход из кризиса………………………………………….…...19

Заключение ………………………………………………………………….…...21

Приложение 1 …………………………………………………………………....23

Список  использованной литературы……………………………………….….24 
 

Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Субъектами  мировой хозяйственной системы  на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности. В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии.

     Биологические организмы начинают умирать с  первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать  об организации, поскольку никакая  организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации. Каждый день образуется множество  новых фирм. Далеко не все из них  способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей.

     Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет  без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней  среде предприятия погибают. В  то же время компании, руководство  которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать  на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста… или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации».¹ Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

       Целью данной работы является изучение «жизненного цикла организации», для этого поставлены следующие задачи; рассмотрение созданных в разное время моделей развития организаций; подробное описание основных стадий эволюции компании; исследования современных ученых, посвященных данной проблеме. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Общая теория жизненного  цикла организации  и опасность возникновения  кризисов на определенных  этапах развития  организации.

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла фирмы как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы, либо кризисы при переходе от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

     1.1. Теория о жизненном цикле организации, связанная с жизненным циклом продукции.

     В данной теории жизненный цикл организации  непосредственно и теснейшим  образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.

     Концепции жизненного цикла организации уделяется  большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт  проходит через этапы рождения или  формирования, роста, зрелости или упадка. Организации имеют некоторые  исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Одним из вариантов деления жизненного цикла фирмы на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса но свою продукцию или услуги. Руководитель ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

     Стадии  жизненного цикла можно представить  более детально. Эта таблица стала  основой моего реферата, поэтому  сейчас я приведу ее схематично, в приложении №1, а раскрывать эти  стадии буду на примере развития Фордовской автомобильной компании.

     1.2. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития фирмы.

     Рассмотрим  опасность и вероятность возникновения  кризисов на примерах фирм - эксплерентов, патиентов, виолентов и коммутантов. Конечно же, это применимо и к стадиям по биологическому образцу: рождение, детство и т.д.

     Первый  переходный период фирмы-эксплерента - зарождение потенциала развития. Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Но не всегда эта опасность разрушительного кризиса. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризисы при появлении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или отдельном регионе. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать кризисную массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергические), эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем.

     Второй  переходный период - становление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы.

     Третий  переходный период называется утверждением. Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально- психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим. причем не только экономическим, последствиях как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики.

     Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей - это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это следующий этап развития, следующий круг жизни фирмы.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.

     Каждый  из переходных периодов, так же как  и этапы (стадии), имеет свои временные  границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее системой антикризисного управления, вторые закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу. Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, колебания показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

     Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых  и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода  от изменений нормального функционирования фирмы. 

2. Формирование ресурсного  потенциала и кризис, предшествующий рождению  предприятия.

     Руководящую идею Генри Форда, кратко можно описать  следующим образом: работать нужно  не только для получения прибыли, но и для того, чтобы твой товар, продукт приносил пользу народу. Это  можно подтвердить цитатами из его  произведения «Моя жизнь. Мои достижения».

     «Большинство  людей чувствуют инстинктивно - даже не сознавая этого - что деньги не богатство» - Форд говорит, что не нужно работать только ради прибыли, только ради самих  денег. «Задача предприятия - производить  для потребления, а не для наживы или спекуляции. А условие такого производства - чтобы его продукты были доброкачественны и дешевы, чтобы  продукты эти служили на пользу народу, а не только одному производителю.»² То есть предприятие работает для потребителей, и это должно быть основой для прибыли. Также Форд говорит о вредности монополии, когда организации имеет возможность всем ставить свои условия, это, как он считает, развращает: «Никогда не бывает так здорово предприятие, как тогда, когда оно, подобно курице, должно часть своего питания разыскивать само.» Также он перечисляет принципы, на которых должен быть основано производство:

· «Хозяйственный принцип - это труд.»

· «Экономический принцип гласит: каждый из нас работает над материалом, который не нами создан и которого создать мы не может, над материалом, который дан  нам природой.»

· «Нравственный  принцип - это право человека на свой труд. … Человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него.»

· «Не  бойся будущего и не относись почтительно  к прошлому. Кто боится будущего, то есть неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи  дают только повод начать снова и  более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед  неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает  нам пути и средства к развитию.

· Не обращай  внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто справляется лучше с  делом. …

· Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться  не одно дело. По существу в прибыли  нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход  и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге  полезной работы, а не лежать в ее основании.

· Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее, значит покупать сырые материалы по сходным ценам  и обращать их с возможно незначительными  дополнительными издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем среди  потребителей.»

И подытоживая  этот параграф, можно сказать словами  Форда, что «… квинтэссенция …  идеи в том, что расточительность и алчность тормозят истинную продуктивность.»

     Если  рассматривать ресурсный потенциал, не только как материальный, но и  как накопление опыта, то можно сказать, что формирование его началось еще  в 80-х годах: «Когда я ездил в  город, карманы у меня всегда были набиты всяким хламом: гайками и обломками железа. … В 1879 году - почти четыре года после моей встречи с локомобилем Никольс-Шепарда - я добился возможности ездить на локомобиле, и когда мое ученичество окончилось, я стал работать вместе с местным представителем компании Вестингауз в качестве эксперта по сборке и починке их локомобилей.»

     Форд  накапливал свой опыт постепенно, постоянно  работая над своей идеей создания автомобиля, не как средства роскоши, а как средства передвижения:

· «Я построил тележку с паровым двигателем. Она функционировала. … Меня интересовал  газовый двигатель, и я следил за его развитием.»

· «В 1885 году я чинил мотор Отто в ремонтных  мастерских Игль в Детройте. Во всем городе не было никого, кто знал бы в этом толк. … Так я получил возможность изучить новый мотор из первых рук и в 1887 году сконструировал себе модель по имевшейся у меня четырехтактной модели…»

     Дошло даже до того, что отец Форда предложил  ему деньги, чтобы он бросил эти  свои автомобили, и стал фермером , но « … я жил снова на ферме, куда вернулся не сколько затем, чтобы сделаться фермером, сколько для того, чтобы продолжать свои опыты. Как ученый механик, я устроил теперь первоклассную мастерскую вместо кукольной мастерской детских лет.»

Возникали различные проблемы, в том числе  и нехватка денежных средств - воистину бич изобретателей! «Все … детали [имеется в виду для первого  автомобиля] я придумал заранее за немногими исключениями. Так я  всегда поступал при своей работе. Я черчу сперва план, в котором каждая деталь разработана до конца, прежде чем начинаю строить. … Главные трудности при постройке заключались в добывании соответствующего материала. Затем встал вопрос об инструментах. … но, что меня больше всего задерживало, это недостаток денег и времени для приобретения лучших материалов для каждой отдельной части. Однако весной 1893 года машина подвинулась настолько вперед, что могла быть уже пущена в ход…» Но автомобиль быль построен, он был опробован множество раз, и затем была продана: «… потом продал за 200 долларов Чарльзу Эйнсли из Детройта. Это моя первая продажа.»

     Естественно, что при таком удачном стечении обстоятельств, Форду не могла не прийти в голову мысль о создании своего производства, но, как истинный предприниматель, Форд трезво оценивал свои возможности: «У меня решительно не было намерения строить автомобили в … огромном масштабе. Мой план был - крупное производство, но, сперва, мне нужно было иметь кое-что для производства. Не было никакого смысла торопиться.»

     Но  созданию предприятия предшествовал  кризис, его скорее можно назвать  кризисом личного плана, это следующее  событие в его биографии, которое  он описывает так: «15 августа 1899 года я отказался от службы, чтобы посвятить  себя автомобильному делу. Тем ни менее, это был ответственный шаг, так  как у меня не было никаких сбережений. Все что я смог сэкономить, было потрачено на опыты. Но жена со мной была согласна в том, что я не мог  отказаться от автомобиля: теперь предстояла победа или поражение. На автомобили не было никакого «спроса» - его не бывает ни на один новый товар.»

     И вроде бы из этого кризиса был  найден выход, Форд устроился на работу, но я бы скорей назвала это продолжением кризиса, почему, это станет ясным  из следующей цитаты: «После моего  выхода из Электрической компании группа предприимчивых людей организовала, на основе моего изобретения, «Детройскую Автомобильную Компанию». Я был ответственным инженером и - в ограниченных размерах - пайщиком. Три года мы продолжали строить автомобили - все, более или мене, по моей первой модели. … имели лишь небольшой сбыт … Главное было - нажить деньги. … В марте 1902 года я покинул поэтому свой пост … снял себе мастерскую …»

3. Рождение предприятия  и его детство.

     В теоретическом аспекте этап «рождение  предприятия и его детство» рассмотрен следующим образом: это опасный  период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет возникновения организации. Из мировой статистики известно, что  огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса  терпит крах в течение первых двух лет, четыре из предприятий - в течение  пяти лет своего существования. Задачей  этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Посмотрим, как  же все происходило на примере  возникновения предприятия Форда. Начиналось все следующим образом:

Малколмсом «предложил Форду организовать «Фордовскую автомобильную компанию» и поделить между собой пятьдесят один процент ее акций… Торговец углем внес семь тысяч долларов на покрытие организационных расходов. Завербовали еще пайщиков; конторщик Малколмсона, Джемс Казенс, наскреб тысячу долларов, и то же сделал его бухгалтер. Вошел в предприятие и плотник, чью мастерскую компания сняла, а два брата Додж, владельцы механической мастерской, согласились поставлять моторы для новых автомобилей и получать вознаграждение акциями. Пригласили двух молодых юристов выработать устав, и они тоже рискнули войти в долю. Новая компания начала свою деятельность с капиталом в двадцать восемь тысяч долларов.» То есть создавали компанию «… люди, в большинстве своем скопившие деньги на покупку акций из своего жалованья и знавшие Форда лично или через друзей.»

     Но  «предприятие … по существу не было автомобильным заводом. Там не было станков для производства деталей; почти все производилось на стороне, по спецификации мистера Форда, и  бывшая плотницкая была лишь сборочной  мастерской. За первый год предполагалось собрать 1708 автомобилей, то есть по шесть  автомобилей за рабочий день, - цифра  неслыханная в новой, автомобильной промышленности. Задачей главного директора было разделить эту работу на несколько частей с таким расчетом, чтобы каждая часть заполняла десятичасовой рабочий день, при максимальной загрузке рабочего.» И можно сказать, что старт молодому предприятию был дан успешный. 

4. Отрочество.

     Опять же теоретически этот этап описывается  так: во время этого переходного  периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную  страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется  прием на работу специалистов, что  вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены  больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Как же это происходило с организацией Г. Форда, можно узнать из следующих цитат из книги Э. Синклера «Автомобильный король. Повесть о фордовской Америке»: предприятие действительно развивалось: «Генри Форд тоже со своей стороны испытывал отцовскую гордость; его детищем было трехэтажное кирпичное заводское здание на углу Пикет-стрит и Бобьен-стрит, построенное целиком на прибыли компании. Когда пришло переезжать время из плотницкой, площадь которой едва равнялась трем десятым акра, в новое роскошное здание, занимающее более двух с половиной акров, и с оборудованием стоимостью в четверть миллиона, Генри Форд был вне себя от радости…»

     «Все  в новом помещении было распланировано заранее; на полу мелом было отмечено место для каждой части оборудования. Как только в старом помещении  закончилась сборка последнего автомобиля, станки и инструменты были перевезены в новое; рабочие перебрались сами и вскоре начали собирать новые автомобили на новом месте. Генри был тут как тут, присматривая за всякой мелочью; «всюду сует свой нос»,- говорили про него некоторые рабочие, но таким путем он добивался результатов.»

     Причем  предприятие развивалось не только за счет хорошо организованного рабочего процесса, но и сам Г.Форд тоже искал пути совершенствования своей продукции. Об этом говорит следующий случай, описанный Синклером: однажды Генри Форд поехал на автомобильные гонки во Флориду, там произошел несчастный случай - разбился французский автомобиль, «… мистер Форд подобрал от него обломок и подумал, что никогда раньше не держал в руках более легкого и прочного металла … это была ванадиевая сталь … Вот это был подходящий металл для автомобилей, во всяком случае для фордовских; Генри выписал из Англии человека, который знал в этом толк, и после некоторых трудностей наладил производство новой стали. Это было началом новой эпохи; автомобили будут легче, прочнее, дешевле.» То есть Форд все делал для того, чтобы его предприятие соответствовало его целям, рассмотренным выше, то есть работать не только ради прибыли, но и ради потребителей, которым нужен качественный и не очень дорогой товар. 

5. Ранняя зрелость.

     В теории говорится, что отличительные  признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

     И это подтверждается практически, действительно  Г.Форд расширил производство, убедил потребителей, что автомобиль - это необходимая и очень удобная вещь в хозяйстве, и даже период президентских выборов не коснулся компании Форда, тогда как на других компаниях этот год отразился достаточно серьезно: «Тяжелые времена лишь слегка задели Генри Форда. Он снизил цену автомобиля до 600 долларов и продавал ежедневно свыше пятисот автомобилей. В следующем году он снизил цену до 550 долларов и продавал ежедневно почти тысячу. Этот процесс снижения цен и увеличения продажи будет продолжать, утверждал Генри; и, по-видимому, покупателям эта идея нравилась.»

     «Маленькие  черные жуки ползали по всем дорогам, и их стали называть ласкательными  именами … О них сочиняли анекдоты, всюду можно было слушать «фордовские шутки». … Каждая такая шутка была бесплатной рекламой.» 

6. Расцвет сил.

     Этот  этап в теоретическом плане рассматривается  так: имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных  подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалифицированные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущим стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Развитие компании Форда в данном случае шло по теории. Об этом можно судить по цитатам из Синклера:

     «Перед  автомобильными промышленниками встала проблема. Чем больше они нанимали рабочих, тем больше рабочие впустую  тратили время, переходя от одной машины к другой и мешая друг другу. В компании «Дженерал Моторс» кому-то пришла в голову блестящая идея: зачем рабочему идти к работу, не лучше ли пододвинуть работу к рабочему? Компания «Дженерал Моторс» начала ставить опыты, и вскоре лазутчики Генри донесли ему об этом. Он не мог допустить, чтоб его опередили, и занялся тем же»³. То есть рост производства скорее происходил неравномерно, опять же рывками, где скачком в развитии производства можно считать создание конвейера: «Была установлена движущаяся платформа, и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Вскоре сборочный конвейер приподняли до пояса, а потом не замедлили появиться два конвейера - один для высоких и один для низких ростом. … Когда этот метод производства был налажен, появилось непреоборимое желание увеличивать скорость конвейера. … Никогда еще не было такого усовершенствованного аппарата для ускорения темпа работы. Достаточно было повернуть выключатель, и тысячи рабочих ускоряли движения.»