Антикризисное управление персоналом. 4

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Негосударственное образовательное  учреждение

Уральский Финансово-Юридический  Институт

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине: Антикризисное  управление

Тема: Антикризисное управление персоналом.

 

 

 

                                                                      Выполнил:

                                                                      Студент заочного

                                                                      финансового отделения,

                                                                      группы: ФК-3907

                                                                      Проверил: Пахнев Н.В.

 

 

 

 

Екатеринбург 2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

1. Понятие персонала предприятия. Кадровой политики.

Антикризисной кадровой политики ...………………………………………….4

2.Типы кадровой политики   …………………………………………………… 7

3.Принципы и методы  управления персоналом кризисного  предприятия…...8

4.Конфликт как метод  управления в кризисной ситуации……………………11

5.Специалист по антикризисному  управлению………………………………..12

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Анализ кадрового потенциала российских предприятий с точки  зрения конкурентоспособности на международном  и национальном рынках позволяет  выделить несколько проблем:

1. низкий профессионально – квалификационный уровень большинства россиян – он не дотягивает до международных требований;
2. сложившаяся в стране профессионально - квалификационная структура рынка рабочей силы маловосприимчива к изменившимся отношениям в сфере производства. По-прежнему более половины работающих заняты на производстве простым неквалификационным трудом или традиционным трудом средней сложности;
3. проводимая на большинстве предприятий кадровая политика никак не связана с рыночными реформами. Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте производительности труда. Программы обучения, как правило, ориентированы на получение первичной, а не высшей квалификации, практически нет организаторов внутрифирменного обучения, имеющих специальную подготовку.

Механизм стратегического  управления персоналом в условиях кризиса  на российских предприятиях только формируется.

Важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях – кадровая политика. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями  предприятия и состоянием рынка  труда.

 

 

 

1.Понятие персонала предприятия. Кадровой политики. Антикризисной кадровой политики.

Персонал предприятия – это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управления.

Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя, которые включают подбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движения; программы по повышению квалификации; мотивацию  и стимулирование труда и, конечно, предоставление благоприятных и  безопасных условий труда.

Антикризисное управление, помимо всех вышеперечисленных мер, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, а  также включает социально-психологические  факторы.

В современных условиях, когда стабильное состояние –  это чаще всего недолговременное явление, нужно уделять особое внимание вопросам быстрой адаптации сотрудников  к изменяющимся условиям, их мотивации  и обеспечения гарантиями.

С возникновением новых условий  и факторов решение задач в  рамках старых программ становится неэффективным, и требуется разрабатывать новые, соответствующие условиям среды.

В общем виде система антикризисного управления персоналом – это комплекс подсистем общего и линейного  руководства, а также отдельные  функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.

Подсистема общего и линейного  руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих  задач:

1) управление подбором и распределением персонала;

2) планирование рабочего процесса сотрудников;

3) управление системой мотивации;

4) управление трудовыми отношениями;

5) управление развитием персонала;

6) управление социально-правовой базой;

7) информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик  самого предприятия: его масштаба, характера  деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т. д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.

Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с  ним. Основные меры здесь:

1) привлечение новых сотрудников и специалистов;

2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);

4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

Кадровая политика – это совокупность научно обоснованных целей, принципов, задач и методов, которые определяют структуру, содержание, направление и формы управления персоналом в различные периоды деятельности организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

Кадровая политика основана на накопленных знаниях и разработанных  прежде методологиях, она является объединяющим элементом, в который  вносятся свои коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В  кадровой политике отражены основные моменты по подбору и распределению  персонала, однако она не ограничивается этим. В ней находят место такие  важные факторы, как динамика трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей.

Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

Состав кадровой политики включает в себя не просто направления  и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса  элементов:

1) постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

2) организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;

3) информационная составляющая – создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

4) финансовая составляющая – разработка системы и направления распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) развитие персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6) система оценивания и корректировки – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

2.Типы кадровой  политики.

Сейчас выделяют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса  предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы в заданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
3. Превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами, чтобы осуществить те или иные действия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений.
4. Активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии организации.

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и  соответствующей ситуации. Часто  приходится включать довольные жесткие  меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в  критических ситуациях необходимо.

Очень важный аспект – это  комплексность кадровой политики. Она  должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и  т. д.

3. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой  основные нормы и правила, которые  должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения  менеджмента.

Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи  выделяют следующие группы:

1) базисные;

2) частные;

3) специфические.

Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных  органов управления, к ним относятся  законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных  организациях: оптимизация персонала  организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала.

Частные включают принципы, связанные с работой состава  персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование.

В антикризисном управлении, помимо вышеперечисленных, существует определенный набор принципов, использование  которых позволяет грамотно управлять  персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также  способствует предотвращению кризисов:

1. Принцип системности – в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса. Подразумевается полная координация всех процессов формирования и изменения кадрового состава организации.

2. Принцип командности – большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду – специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распространяется не только на кризисные ситуации – многие руководители с самого начала направляют коллектив на тесную совместную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы.

3. Принцип равных возможностей – предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей. К сожалению, этот принцип не так широко распространен, как другие, в силу прошлых устоев. Однако именно он позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками.

4. Принцип горизонтального сотрудничества – проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

5. Принцип правовой и социальной защищенности – его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

Кроме того, он подразумевает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, административный, гражданский и другие кодексы  и отрасли права. В противном  случае недостаточная подготовка руководителя может привести к конфликтным  ситуациям разного рода, по поводу трудовых отношений, например.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику – в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

Кроме того, этот принцип  распространяется и на случаи выяснения  каких-либо проблем.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации – это  тщательный и чаще всего заранее  продуманный процесс, который может  по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование  этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать  работу персонала даже на обычном  предприятии, не говоря уже о кризисном.

 

4. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более  сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия  конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей  выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией  о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

– инициирование изменений, обновления, прогресса;

– ясное представление  назревшей проблемы и создание благоприятной  почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций  сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения  проблем и как следствие –  экономия рабочего времени и средств  организации;

– формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого  конфликта решению, что облегчает  его реализацию;

– стимулирование более  продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

– побуждение участников к  взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих  саму проблему или уменьшающих ее значимость;

– развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется  в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество  увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

– разрядка психологической  напряженности в отношениях между  людьми, более четкое определение  их интересов и позиций;

– преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома  покорности», формирование у работника  свободомыслия и развитие индивидуальности;

– выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных  проблем;

– усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов

5.Специалист по антикризисному управлению.

До недавнего времени  считалось, что специалист по антикризисному управлению работал лишь в специальных  организациях, предоставляющих услуги по вопросам кризисных ситуаций и  неплатежеспособности организации. Но это довольно узкий подход. В настоящее  время практически каждой организации  требуются подобные специалисты.

Стратегия его поведения  зависит от многих факторов: личных качеств, условий конкретной ситуации, уровня профессионализма и др. Вообще, нужно отметить, что антикризисный  управляющий должен быть очень хорошо подготовлен как с теоретической  точки зрения, так и с практической.

Стратегия поведения складывается из большого числа составляющих. Деятельность антикризисного управляющего будет  эффективна только в случае наличия  определенных условий.

1. Возможность руководства – фактически антикризисный управляющий руководит организацией, определяет ее стратегию, основные методы и способы преодоления кризиса. Ему приходится не только заниматься выбором различных альтернатив, но еще и ставить конкретные задачи.

2. Лидерское положение в организации – антикризисный управляющий имеет возможность добиться поставленной цели только в том случае, если сотрудники признают его лидером и готовы подчиняться. Здесь большую роль играет психологический аспект.

3. Консультирование – антикризисный управляющий часто располагает навыками, неизвестными другим сотрудникам. Он должен не только раздавать, но и объяснять поставленные задачи.

Для того чтобы выработать стратегию поведения, управляющему необходимо четко разобраться в  ситуации и определить временные  рамки. Кроме того, он должен иметь  данные обо всех имеющихся в наличии  средствах, готовых быть использованными  для преодоления ситуации.

Очень часто антикризисный  управляющий первым делом создает  свою команду, которая совместно  работает над ситуацией. В нее, как  правило, входят различные специалисты  – экономисты, юристы, маркетологи  и т. д.

На первоначальном этапе  происходит оценка сложившейся ситуации и выявление причин ее возникновения. Это позволяет оценить масштабы кризиса и план примерных действий.

Выбранная стратегия не всегда бывает успешной. Ее успех зависит  не только от достоверности полученных данных и правильного выбора альтернативы, но также и от отношения антикризисного управляющего с другими сотрудниками организации и его адаптации.

Стратегия поведения антикризисного управляющего в немалой степени  содержит в себе психологический  фактор. Разные специалисты в одной  и той же ситуации могут выбрать  разную тактику. Стратегия может  быть жесткой или достаточно мягкой – это зависит от того, как  персонал реагирует на происходящие изменения. Кроме того, многое зависит  от индивидуальных особенностей управляющего.

Нужно сказать, что стратегия  поведения – это первоначальный этап в работе. Она определяет процесс  анализа и диагностирования предприятия, способы общения с персоналом и т. д. Необходимо с первых же моментов четко обозначить свою позицию для всех остальных сотрудников для их более быстрой адаптации.

Многие специалисты по антикризисному управлению имеют какую-то определенную стратегию поведения, однако постоянное ее использование  может в какой-то период не сработать. Жесткие меры не всегда приносят хороший  результат, а долгая подготовка может  стать причиной упущения сроков.

Поэтому определяющим для  любой стратегии поведения является оценка ситуации. Причем важно в  короткие сроки получить максимум данных, что могут лишь высококвалифицированные  специалисты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Антикризисное управление —  сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной  России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и  антикризисное управление, которое  по утверждению экспертов является "чистым видом управления", находится  на переднем плане этого зарождения.

Знать законодательство, ориентироваться  в политической и экономической  ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и  при этом обладать высокой стрессоустойчивостью - это самые необходимые качества профессионала в антикризисном  управлении, которые и позволяют  ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются  только в повседневном опыте, а современные  обучающие технологии - тренинги, стратегические игры, специальные упражнения - помогают достичь желаемого. Экономия времени  и предупреждение будущих ошибок - это лишь некоторые выгоды от обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина. Антикризисное управление. Конспект лекций. Издательство: Эксмо, 2008 г.; 160 стр.
2. Антикризисное управление: учебник/ Е.П.Гарина, О.В. Медведева, Е. В. Шпилевская.- Ростов н/Д: Феникс, 2011.-345с.: ил. (Высшее образование).
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. 2-е издание. Издательство: "ЮНИТИ". 2007.
4. Ларионов И.К., рук. авт. колл. Антикризисное управление. "Издательский дом Дашков и К" – 2008.
5. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. "Феникс" - 2008.
6. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд., 2008.