Антикризисное управление организации

Вопрос 18

Управление персоналом в антикризисном  управлении

1. Стратегия поведения антикризисного управляющего. Рациональная кадровая политика в условиях системного кризиса. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия.
2. Описание организации, в которой Вы работаете, анализ ее финансового состояния и выявление неплатежеспособности. Соответствующие выводы.
3. Рекомендации по выводу организации из кризисного состояния (по предупреждению кризисного состояния).

1. Стратегия поведения антикризисного управляющего. Рациональная кадровая политика в условиях системного кризиса. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия.

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных его отношениями  с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной  адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой  профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

 Стратегия  поведения антикризисного управляющего  по отношению к коллективу  предприятия обычно тяготеет  к одному из двух, полярных  по своей направленности подходов: технократическому или адаптивному.  При технократическом подходе  организация понимается как механическая  система, кризис в ней вызван  дисфункцией, преодолеть которую  можно, заменяя те или иные  элементы, отлаживая работу управленческих  механизмов. При адаптивном подходе  организация понимается как органическая  система, кризисы в ней носят  естественный характер и обусловлены  сменой фаз ее эволюции.

 Однако, учитывая особенности деятельности  антикризисного управляющего (в  первую очередь - ограничения,  накладываемые планом финансового  оздоровления), каждый из этих  полярных подходов страдает существенными  изъянами. Реализация технократического  подхода чревата возникновением  феномена сопротивления стратегическим  изменениям на кризисном предприятии.  При втором подходе чрезвычайно  высок риск того, что естественное  течение процессов разрешения  кризиса не уложится во временные  рамки, отведенные планом финансового  оздоровления. Таким образом, в  обоих случаях под угрозой  срыва оказывается план финансового  оздоровления.

 Антикризисные  управляющие сталкиваются с двумя  типами конфликтов на кризисном  предприятии: 

1. Конфликты,  в которые он вовлечен в  качестве одной из действующих  сторон.

2. Конфликты,  возникающие в трудовом коллективе, которые он должен урегулировать  (разрешить), выполняя свою функцию  руководителя.

 Характер  возникающих на кризисном предприятии  конфликтов определяется тем,  какой из двух факторов - содержание  производственной и управленческой  деятельности или отношения, складывающиеся  в ней, доминируют в конфликтной  ситуации. Если доминирует первый  фактор, то антикризисный управляющий  сталкивается с производственными  конфликтами, вызванными столкновениями  интересов при распределении  ресурсов, противоречивой взаимозависимостью  задач, противоположностью в ценностных  ориентациях и связанных с  этим коренных различиях в  понимании целей совместной деятельности  и путей их достижения, отсутствием  эффективной коммуникации. Если  доминирует второй фактор, то  на кризисном предприятии социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные  конфликты носят самодовлеющий  характер, оттесняя производственные  проблемы на второй план. Следует  учитывать имеющиеся установки  у самого антикризисного управляющего - на решение производственных  задач или на отношения, которые  в немалой степени могут предопределить  характер и направленность развития  складывающихся на кризисном  предприятии конфликтов.

 Современные  исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

1. Готовностью/неготовностью  коллектива кризисного предприятия  к стратегическим изменениям;

2. Взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия;

3. Особенностями  организационной культуры кризисного  предприятия. 

 Рассмотрим  подробнее каждый из указанных  факторов в отдельности.

 Готовность  коллектива к стратегическим  изменениям обусловливается, с  одной стороны, характером мотивации  работников и, с другой - уровнем  их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя  можно выделить четыре ситуации, с которыми приходится иметь  дело антикризисному управляющему (табл. 1).

Таблица 1. Типология конфликтов в зависимости  от соотношения профессиональной и  эмоциональной составляющих деятельности коллектива кризисного предприятия  

 Ситуация  №1. Работники организации хотят  работать в новых условиях и хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны прежде всего ценностные конфликты.

 В  коллективе предприятия обострено  отношение к профессионализму  антикризисного управляющего. Высокий  риск ценностных расхождений,  которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От управляющего требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности. Рекомендации: управляющий может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

 Ситуация  № 2. Работники организации хотят  работать в новых условиях, но  недостаточно хорошо подготовлены  для этого. В такой организации  на первый план, как правило,  выступают функционально-ролевые  конфликты. 

 В  качестве одного из источников  конфликта могут выступить недостаточные  педагогические качества антикризисного  управляющего. Его стратегическая  задача - организовать процесс повышения  профессиональной компетентности  работников. Другой источник конфликтов - трудности с освоением новых  профессиональных ролей как персоналом, так и управляющим.

 Рекомендации: управляющему нельзя включаться  в конфликтные отношения с  персоналом, необходимо переводить  возникающие противоречия в план  профессионального развития. Главным  средством преодоления конфликтов  для управляющего является инструктирование  подчиненных. 

 Ситуация  № 3. Работники организации не  хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально.  В такой организации на первый  план, как правило, выступают ориентационные  конфликты. 

 Задача  управляющего, оказавшегося в подобной  ситуации, состоит в том, чтобы  повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать  к провоцированию смены ценностных  ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом  в этих условиях лежит в  плоскости "принуждение - конфликт " - либо управляющему удается  убедить работников в правильности  предлагаемой им стратегической  ориентации предприятия и в  этом случае наладить нормальный  рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников.

 Рекомендации: активно использовать конфликт  в качестве средства мобилизации  и обновления потенциала. В качестве  средства управляющий может использовать  ситуационно ориентацию на дистанцирование или интеграцию.

 Ситуация  № 4. Работники организации не  хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты.

 В  данном случае управляющий имеет  дело с неким симбиозом функционально-ролевых  и ориентационных конфликтов. Коллектив  пытается взвалить всю ответственность  за происходящее на антикризисного  управляющего. Рекомендации: одновременное  использование средств, описанных  для ситуаций 2 и 3.

 Взаимовосприятие антикризисного управляющего и работников кризисного предприятия.

 С точки зрения данного параметра ситуации, в которых приходится действовать антикризисному управляющему, различаются, с одной стороны, тем, ориентируется ли он в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится дистанцироваться от работников предприятия, занимая по отношению к последним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве "своего" или рассматривает в качестве "чужого".

Рациональная кадровая политика в  условиях системного кризиса 

Фазы  становления системы стратегического  менеджмента 

 Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре основные фазы:

1) Хаотическое  реагирование на постоянные изменения  во внешней среде; 

2) Стратегическое  планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений  во внешних условиях деятельности  организации и разработка заранее  стратегий ответных действий (исходное  предположение: новая стратегия  должна основываться на использовании  имеющихся сильных и нивелировании  слабых сторон организации);

3) Управление  стратегическими возможностями:  выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются  не только будущие проблемы  и пути их решения, но и  уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации  для успеха в будущем);

4) Управление  стратегическими задачами в реальном  масштабе времени: разработка  и реализация постоянно корректирующейся  программы. 

Суть  кадровой политики

 В  условиях рыночной экономики  одним из решающих факторов  эффективности и конкурентоспособности  предприятия является обеспечение  высокого качества кадрового  потенциала. Сутью же кадровой  политики является работа с  персоналом, соответствующая концепции  развития организации. Кадровая  политика - составная часть стратегически  ориентированной политики организации.  Цель кадровой политики - обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного  и качественного состава кадров  в его развитии в соответствии  с потребностями самой организации,  требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. 

 Необходимо  иметь в виду, что работа с  персоналом не начинается с  вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы  с персоналом должен быть построен  так, чтобы кратчайшим путем  приходить к желаемому результату  в отношении любого вопроса  или проблемы в кадровой сфере.  Так, в кадровой политике в  идеальном случае реализуется  следующая последовательность этапов  работы:

1. разработка  общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; 

2. организационно-штатная  политика: планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование  структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; 

3. информационная  политика: создание и поддержка  системы движения кадровой информации;

4. финансовая  политика: формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования  труда; 

5. политика  развития персонала: обеспечение  программы развития, профориентация  и адаптация сотрудников, планирование  индивидуального продвижения, формирование  команд, профессиональная подготовка  и повышение квалификации;

6. оценка  результатов деятельности: анализ  соответствия кадровой политики  и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка  кадрового потенциала (Центр оценки  и другие методы оценки эффективности  деятельности).

Типы  кадровой политики, осуществляющиеся в условиях кризисного предприятия.

 В  практике выделяется 4 типа кадровых  политик: 

1) "пассивная": у руководства предприятия отсутствует  четко выраженная программа действий  в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии  кадровая работа сводится в  лучшем случае к ликвидации  негативных последствий. Кадровая  служба не имеет прогноза кадровых  потребностей и не располагает  средствами оценки персонала.  В плане финансового оздоровления  кадровая проблематика, как правило,  отражена на уровне информационной  справки о персонале без соответствующего  анализа кадровых проблем и  причин их возникновения; 

2) "реактивная": руководство предприятия осуществляет  контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) "превентивная": руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) "активная"-рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

4.1) "авантюристическая" (разновидность "активной"): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

Условия разработки кадровой политики предприятия 

 На  кадровую политику в целом,  содержание и специфику конкретных  программ управления персоналом  влияют факторы двух типов  - внешние по отношению к организации  и внутренние.

 Основные  факторы внешней среды могут  быть сгруппированы следующим  образом: 

1. Особенности  законодательного регулирования  трудовых отношений. 

 Например, присутствие в нормах некоторых  стран запретов на применение  тестов при приеме на работу  вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень  изобретательными в проектировании  программ отбора и ориентации  персонала. 

2. Ситуация  на рынке труда. 

 Прежде  всего, необходимо учитывать наличие  конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный  состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные  и общественные объединения, в  которые так или иначе вовлечены работники предприятия.

 Стратегию  деятельности подобных объединений,  их традиции и приоритеты в  средствах борьбы необходимо  учитывать для создания и реализации  эффективных кадровых программ.

 Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели  предприятия, их временная перспектива  и степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

2. Стиль  управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия  труда. 

 Вот  некоторые наиболее важные из  характеристик работ, привлекающих  или отталкивающих людей:

-         степень требуемых физических  и психических усилий,

-         степень вредности работы для  здоровья,

-         месторасположение рабочих мест,

-         продолжительность и структурированность  работы,

-         взаимодействие с другими людьми  во время работы,

-         степень свободы при решении  задач, 

-         понимание и принятие цели  организации. 

 Как  правило, наличие даже небольшого  числа непривлекательных для  работников задач требует от  менеджера по персоналу создания  специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации. 

4. Качественные  характеристики трудового коллектива.

 Так,  работа в составе успешного  коллектива может быть дополнительным  стимулом, способствующим стабильной  продуктивной работе и удовлетворенности  трудом.

5. Стиль  руководства. 

 Важно,  чтобы независимо от того, какой  стиль руководства предпочитается  конкретным менеджером, достигались  следующие цели в области работы  с персоналом:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,

- обеспечение  конструктивного взаимодействия  членов группы,

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Стратегии управления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия 

 Стратегия  деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные  руководители организации этой  области в течение длительного  периода времени. Особенности  кадровой политики и содержание  конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

 Под  длительностью планирования в  данном случае понимается уровень  просматриваемых перспектив:

- стратегический (от трех до пяти лет);

- управленческий (один-три года);

- практический  уровень оперативного управления (до одного года).

 Тип  стратегии задает основные варианты  целей и способов деятельности  организации: 

-  предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;

-  динамического  роста - расширение присутствия  на рынке; 

- прибыльности - максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;

- ликвидационная - продажа с целью изменения  профиля деятельности или прекращение  работы предприятия. 

 С  учетом глубины планирования  и типа целей руководитель  кризисного предприятия должен  разрабатывать конкретные сценарии  работы с персоналом, выбирать  тот тип руководства, который  наиболее эффективен с учетом  ситуации в организации, уровня  планирования и специфики стратегии  организации.

Основные  принципы управления персоналом кризисного предприятия 

 Существуют  два принципиальных подхода к  повышению уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия: 

1) ликвидация  имеющихся изъянов в структуре  организации, препятствующих повышению  конкурентоспособности персонала.  В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую  реализацию в реорганизации, связанной  с устранением структурных подразделений  и работников, которые «не вписываются»  в стратегию выведения предприятия  из кризисной ситуации;

2) поиск  уникальных черт фирм, создающих  притягательный для потребителей  образ фирмы. Как показывает  опыт, этот подход более продуктивен;  он основывается на нескольких  существенных принципах. 

 Принцип  оптимизации кадрового потенциала  предприятия. Реорганизация, сопряженная  с сокращением персонала, - обычная  практика на кризисном предприятии.  Однако она может быть как  эффективной, так и неэффективной. 

 При  проведении реорганизации эффективная  практика предполагает:

- предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

 - взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

- кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

 - периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

 - выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

- поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

- предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

 - децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

 - командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

 - идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

- продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

 Неэффективная  практика обычно включает следующие  мероприятия: 

 - реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;

- решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;

- свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;

- чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;

 - расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех - пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

 - введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;