Аттестация персонала. 7

1 Методы управления персоналом (экономические, административно-правовые, социально-психологические методы)

Одной из немаловажных составляющих системы управления персоналом на предприятии  является метод управления. Метод  управления — это метод воздействия  субъекта управления на объект управления для практического осуществления  стратегических и тактических целей  системы управления. Целью системы  управления является достижение конкурентоспособности  выпускаемой продукции, выполняемой  услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в  научной литературе раскрываются и  применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие  друг друга.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное  регламентирование, организационное  нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические  методы управления основаны на использовании  социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика  этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей  социологии и психологии.

Но общепринятая классификация  методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой  нормативный акт как атрибут  административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует  применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или  фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы  неправомерно рассматривать в разрыве  с социальными и, наоборот, социальные вопросы — в разрыве с экономическими и правовыми вопросами.

В основе классификации методов  управления, на мой взгляд, следует  применить иной признак — степень  свободы объекта управления в  связи с воздействием на него субъекта управления. Индивидуум как объект управления может иметь следующие  степени свободы:

а) ограниченную свободу, при  которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы  или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к  выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с применением логики и  психологии формировать метод воздействия  на относительно независимый объект управления, прежде всего изучая психологический  портрет управляемой личности и  тенденции ее развития. Для объекта  управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных  степеней свободы объекта управления, методы управления целесообразно разделить  на три группы: принуждение, побуждение, убеждение. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице (см. табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика методов управления

Приведенные в таблице  характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими  преобладание, или приоритет, конкретного  признака в конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы  заключается в системности подхода  к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным  в таблице рекомендациям позволяет  найти "узкие места" в системе  управления персоналом предприятия.

Рациональное соотношение  методов принуждения, побуждения и  убеждения, на мой взгляд, примерно следующее: 4:4:2. Методы принуждения  — субстанция управления. Низкое качество субстанции — законодательных и  нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих  компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров  и услуг, инфраструктуры, качества жизни  населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого  решения и мотивация персонала  на его реализацию. Это очень сложная  работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция  заставляет инвесторов и государство  оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни  населения. Поэтому роль методов  побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в  управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Но факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно  больше, чем факторов психологического портрета личности, которые следует  учитывать при принятии и реализации решений. Поэтому "весомость" методов  побуждения примерно в два раза больше "весомости" методов убеждения.

Если руководитель с помощью  методов принуждения, побуждения и  убеждения не умеет или не хочет  реализовывать принципы успешного  руководства, то никогда коллектив  и система в целом не будут  конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности  в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные  компоненты не могут определять конкурентоспособность  системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и  отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу.

Таким образом, принципы управления персоналом, как исходное положение  теории, должны отвечать требованиям  системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся  в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощены.

В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических  методов управления персоналом. Поэтому  следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и  принятию решений с учетом этих параметров.

Принятые в настоящее  время альтернативные методы управления персоналом — административные, экономические  и социально-психологические —  следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые  построены на степени свободы  личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2. Требования к  совершенствованию организации  труда должны формироваться на основе новых принципов

2 Организация проведения  аттестации персонала

В последние годы в менеджменте  возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала  служит юридической основой для  переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности  и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава  персонала, определение степени  загрузки работников и использования  его по специальности, совершенствование  стиля и методов управления персоналом. Она 
имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и  сроки ее проведения устанавливаются  руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество  различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в  несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов  аттестации:

Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

Сведение и обработка  данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований  по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых  от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации  с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке  поощряет работников. В срок не более  двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам  аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его  согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним  трудового договора по результатам  данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности  сотрудника, признанного по результатам  аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством  о трудовых спорах.